Технология формирования организационной культуры Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Е.Н. Плужнова, старший преподаватель

Сибирский государственный индустриальный университет, г. Новокузнецк

В последние годы возросло понимание значимости организационной культуры (ОК) и необходимости её учёта в организации управления предприятием. В связи с этим представляют особый интерес вопросы формирования ОК. Между тем, в теории менеджмента эти вопросы разработаны далеко не в полном объёме, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Таким образом, ещё не создан так называемый организационно-культурный механизм управления

(ОКМУ) предприятием.

На наш взгляд, организационно-культурный механизм управления- это совокупность элементов системы управления, процедур, приёмов и методов, позволяющих наилучшим образом задействовать факторы ОК для достижения целей предприятия. Структурная схема предлагаемой нами концептуальной модели организационно-культурного механизма управления представлена на рис. 1.

Традиционно, учредители фирмы устанавливают миссию, цели, основные принципы, правила поведения, культурные ценности. Поведение руководителей (харизма), их действия, а также провозглашаемая ими стратегия развития в значительной степени влияют на осознание элементов организационной культуры и таким образом на ее формирование. Элементы организационной культуры касаются системы управления, причем как ее управляющей подсистемы, так и управляемой. Культура заданного уровня формируется путём подбора сотрудников с одинаковыми взглядами на жизнь, которые после относительно короткого периода социализации представляют собой команду единомышленников, так называемое «культурное ядро».

Цели, поставленные аппаратом управления, реализуются посредством различных элементов управления, таких, например, как стиль управления, методы управления, функции управления и система коммуникаций. Управление с помощью этих элементов через элементы организационной культуры формирует ее факторы: адаптивность (гибкость), согласованность, обучаемость, вовлеченность, - которые способствуют достижению поставленных целей. Наличие обратной связи позволяет руководителям реально оценить возможности и потенциал организации, а также вовремя проконтролировать и внести необходимые коррективы в управленческие решения.

Обоснуем выбор факторов организационной культуры.

Фактор адаптивности формируется под влиянием таких элементов культуры, как ценности, философия, принципы. Очень важно, чтобы организационная культура была гибкой и адаптивной, то есть быстро

приспосабливалась к динамичным условиям внешней и внутренней среды. Организационная культура, обладающая высокой степенью адаптивности, позволяет предприятию идти на риск, генерировать изменения, достигать успешных результатов.

Фактор согласованности формируется под влиянием таких элементов культуры, как миссия, ценности, принципы, нормы. Только через осознание миссии и ценностей компании, а также через принятие ее философии, принципов и норм поведения персонал будет готов к слаженной и хорошо скоординированной деятельности. А это, в свою очередь, является залогом устойчивости в отношениях между членами коллектива, что и приводит к ритмичному, производительному труду.

Обучаемость, как фактор организационной культуры, раскрывает границы для диверсификации деятельности организации. Непрерывное, постоянное обучение приводит к совершенствованию умений, навыков, повышению профессиональных качеств, необходимых для развития организации, ее стабильности и конкурентоспособности.

Вовлеченность, как фактор организационной культуры, характеризует способность аппарата управления привлекать работников всех уровней к процессу принятия решений, делегировать полномочия и обязанности, что является мощным стимулом эффективной деятельности как отдельного сотрудника, так и целой организации.

Целесообразность наличия обратной связи объясняется динамичностью внешней среды, требующей постоянного (непрерывного) контроля за результирующими показателями деятельности и координации действий. Важно, чтобы восходящая информация была точной, достоверной и поступательной, что приводит к адекватному ее восприятию руководителями и принятию ими своевременных мер. В этой связи мы можем говорить о необходимой гармонии в отношениях руководства и подчиненных. Понятно, что каждый из них по-разному заинтересован в реализации заданной стратегии и поставленных целей. Однако оптимальная организационная структура управления, профессионализм и компетентность руководителя должны сбалансировать интересы сторон, вовлечь сотрудников в процесс совместной деятельности по достижению поставленных целей, в чём и состоит основная задача организационно-культурного механизма управления.

Работа ОКМУ, его эффективность зависят от того, как организован процесс формирования ОК на всех стадиях жизненного цикла объекта, то есть от технологии формирования ОК.

&

I

I

&

I

Миссия, цели организации

Управляющая -----►

подсистема

Аппарат управления

I

Методы, приёмы, процедуры, средства управления

Элементы организационной культуры

Миссия

Ценности

Философия

Принципы

Традиции

Факторы организационной культуры

Адаптив- Согласо- Обучае- Вовлечён-

ность ванность мость ность

Элементы производства

Управляемая

подсистема

Результаты деятельности

Рис. 1. Структурная схема концептуальной модели организационно-культурного механизма управления

Нами предлагается процедура формирования ОК, включающая пять этапов (рис. 2), которые наиболее полно охватывают все аспекты ОК, рассматривая ее и как инструмент, и как объект управления. Она применима не только для вновь создаваемых организаций, но и для действующих предприятий.

Этап 1. Постановка задачи по формированию

ОК.

На данном этапе формулируются проблемы, решение которых связывается с вопросами формирования ОК (её создания и совершенствования).

Рис. 2. Этапы формирования ОК

Этап 2. Анализ ОК.

Для того, чтобы развивать культуру и строить систему эффективного менеджмента, требуется изучить существующее состояние культуры в организации. Создаваемая же вновь организация на этом этапе рассматривает факторы ОК ведущих компаний (с целью их возможного последующего заимствования и адаптации в своих условиях). Как правило, исследователи при анализе культуры организации ограничиваются перечислением имеющихся в организации элементов ОК и на основе этого делаются выводы о ее состоянии. На наш взгляд, такой подход требует уточнения, так как уровень культуры характеризуется не просто наличием тех или иных элементов, а их значимостью и степенью развитости.

В этой связи автором разработана матрица развитости ОК, в которой предлагается разбить элементы ОК на существенные и несущественные по степени их значимости относительно состояния организации (рис. 3).

Приоритеты расставленных нами элементов ОК основываются на анализе публикаций и на результатах наших исследований, проведённых на ряде предприятий. В зависимости от стадии существования организации и степени значимости элементов ее ОК в матрице предложено четыре возможных уровня развитости культуры организации:

1 уровень - существенная значимость элементов ОК, неустойчивость организации - характерен для молодой организации (стадии зарождения, роста или обновления), когда возникает необходимость в формировании и развитии ОК. Формулируется миссия, определяются ценности и ставятся цели компании, образовывается, так называемое, «культурное ядро», включающее грамотного лидера-руководителя и его команду. Важно «не бежать впереди паровоза», а грамотно и всесторонне подойти к процессу формирования ОК, используя при этом все возможные ресурсы и методы.

Значимость А элементов ОК

сх::'

- миссия - философия - цели -ценности -принципы (правила, нормы)

- имидж -стратегия управления - стиль управления - артефакты - материальные (условия труда)

■ фирменная одежда

- общий язык

- символика -атрибутика

- история организации - традиции - ритуалы, обряды

Неустойчивое

Устойчивое

Состояние

организации

Рис. 3. Матрица развитости ОК

2 уровень - несущественная значимость элементов ОК, неустойчивость организации — характерен для молодой организации, когда предпочтение отдается не изучению базовых представлений (это очень сложно и требует большого профессионализма), а формированию поверхностных, несущественных элементов культуры. Позже руководителю придется вернуться в квадрант 1 предложенной матрицы и начать реформирование культуры в организации. Важно вовремя принять целесообразное решение о необходимости изменения существующего состояния ОК.

3 уровень - несущественная значимость элементов ОК, устойчивость организации - характерен для организации, находящейся на стадии зрелости. Организация уже имеет свою историю, своих героев, однако культура ее не будет полноценной, а сама она столь устойчивой, если при этом отсутствует приверженность базовым представлениям. Важно также принять решение об изменении неверно сложившегося понимания ОК.

4 уровень - существенная значимость элементов ОК, устойчивость организации - характерен для организации, которая находится на стадии зрелости, имеет положительную репутацию, узнаваемость и авторитет не только среди своих сотрудников, но и среди внешнего окружения. Такая организация характеризуется наличием устоявшихся ценностей, высокой степенью удовлетворенности сотрудников своим трудом и его условиями, а также наличием эффектив-

ной системы управления и успешной деятельностью. Важно постоянное улучшение элементов ОК и переход на высший уровень развития - на непрерывное самообучение, самосовершенствование и самоорганизацию.

При оценке ОК возможны некоторые искажения в информации о фактическом её состоянии, сделанные специально. Для более объективной оценки необходимо исключить эти искажения, недостоверность, лже-факты. Поэтому считаем важным проводить оценку уровня псевдокультуры организации. Оценку псевдокультуры можно осуществлять своими силами, либо пригласив внешних экспертов и консультантов.

Так, нами разработана примерная процедура проведения экспертизы ОК на наличие в ней псевдокультуры. Она предусматривает определение экспертами, с помощью различных методов (опроса, наблюдения), уровня мнимости (искажения) в оценке развитости следующих из элементов ОК:

- степень соответствия целей и ценностей компании представлениям о них работников;

- степень удовлетворенности трудом;

- организационное обучение;

- наличие и сила корпоративного духа;

- степень разделения персоналом норм и правил поведения, принятых в организации (степень соблюдения корпоративной этики);

- готовность персонала к изменениям в организации.

Обоснуем выбор элементов, принятых нами для оценки уровня псевдо-ОК.

Очень важно, чтобы цели и ценности компании соответствовали целям и ценностям ее сотрудников. Осознание и принятие целей и ценностей организации позволяет ощутить им причастность к ней, что является признаком вовлеченности членов коллектива в сферу деятельности организации. Высокая оценка мнимости этого элемента говорит о низкой степени вовлеченности персонала. Элемент степени удовлетворенности трудом напрямую связан с таким элементом материальной культуры, как условия трудового процесса. Низкая производительность, нежелание работать при внешнем выражении удовлетворенности

- причина высокого показателя мнимости этого элемента. Организационное обучение по вопросам ОК и ее влияния на эффективность деятельности является составляющим элементом социализации работника. Высокая степень искажения действительного значения этого элемента говорит о низкой степени социализации.

Элемент наличия и силы корпоративного духа определяет степень единства и сплоченности работников в коллективе, социально-психологический климат. А это, в свою очередь, влияет на способность членов организации эффективно работать в команде. Элемент степени соблюдения корпоративной этики связан с такими духовными элементами ОК, как принципы, нормы и правила поведения. Корпоративная этика определяет поведение сотрудника организации в зависимости от сложившейся ситуации. Готовность персонала к изменениям в организации характеризует культуру трудового процесса и обеспечивает реализацию целей организации.

Общий уровень псевдо-ОК рассчитывается с учётом значимости её элементов:

П

Упск = Iа, х р, 1а,=1- р-[°;'0],

1=1 1=1

где Упск — уровень псевдокультуры, баллы;

сЦ — значимость ього элемента, доли ед.;

Р} — оценка степени искажения ього элемента, баллы.

Границы уровней могут быть следующие:

0-3,0 - низкая степень проявления псевдокультуры;

3,1 -5,0 - средняя степень проявления псевдокультуры;

5,1-10 - высокая степень проявления псевдокультуры.

Этап 3. Разработка программы действий по формированию ОК.

Нами предлагается примерная схема разработки программы действий по формированию ОК (рис. 4).

Первые два шага программы представляют собой определение уровня развитости ОК, что является необходимым при выборе эталонных (желаемых) цен-

ностей для рассматриваемой организации (шаг 3). Для проектируемой же организации это означает выбор наилучших ценностей, исходя из передового отечественного и зарубежного опыта. С целью внедрения этих ценностей в практическую деятельность организации необходимо разработать стратегию преодоления сопротивления будущим изменениям (шаг 4), программы обучения персонала (шаг 4.1, 4.2) и активирования ценностей (шаг 5), позволяющих сформировать ОК высокого уровня.

При этом могут использоваться различные методы анализа и решения проблем, возникающих при разработке программы действий по формированию ОК, например, такие как форсайт-анализ, методы «мозговой атаки», «сценариев», «синектики», «Дель-фи» и пр.

Организация выполнения мероприятий программы в практику организации предполагает:

- создание рабочей группы, ответственной за внедрение новшеств;

- проведение общих собраний и консультаций по поводу сомнений работников в связи с переменами;

- определение очередности внедрения мероприятий (начинать следует с тех, которые не встречают сопротивления у персонала);

- установление сроков и способов обучения и подготовки персонала, введение обучающих тренингов с целью закрепления желаемого отношения к делу.

Этап 4. Реализация программы действий.

На данном этапе осуществляется согласование программы действий со всеми участниками процесса её реализации, внедрение разработанных мероприятий в практику организации, контроль и координация действий. Специалистами предприятия (этические уполномоченные) происходит постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции сотрудников на нововведения. Не останавливаясь на достигнутом необходимо следовать заданной цели, контролируя, координируя и, при необходимости, корректируя мероприятия по ходу внедрения их в практику организации.

Этап 5. Закрепление и распространение ОК.

На данном этапе происходит институционализация разработанных и принятых элементов культуры. Это означает закрепление, регламентацию и использование найденных решений в качестве формы, аспекта деятельности организаций, подразделений, должностных лиц.

Конечно, предложенная технология формирования ОК не является исчерпывающей и единственно возможной, однако она позволяет определить некоторые ориентиры на пути к созданию совершенной культуры организации.

П

1. Исследование миссии, системы целей и стратегии организации

5. Разработка программы активирования ценностей организ ации

Рис. 4. Схема разработки программы действий по формированию ОК

Литература

1. Культура предприятия: концепция и методы формирования / В.Н. Родионова, Т.М. Бугаева, Ю.В. Качина и др.; под ред. В.Н. Родионовой. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2006. - 217 с.

2. Альтварг М. С. Методология диагностики и принятия управленческих решений в системе организационной культуры предприятия: монография / М. С. Альтварг, В.О. Родионова, Н.В. Федоркова. Воронеж:

ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2008. - 156 с.

^ 74-67-12

[1] Организационная культура

[2] Организационно-культурный механизм управления