CC BY
26
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ Е.Н. Плужнова, ст. преподаватель
Сибирский государственный индустриальный университет, г. Новокузнецк
Разработанная матрица поддержки принятия решения позволяет на основе анализа ситуаций, отражающих соотношение изменений культуры и результатов деятельности организации, определить возможные причины и последствия поведения данных факторов и на основе этого разработать и принять комплекс мер по управлению организационной культурой
Уровень организационной культуры определяется степенью согласованности интересов всех участников совместной деятельности по различным основаниям согласования, охватывающим все стороны деятельности организации. Именно в этом проявляется системообразующая роль организационной культуры. Отсутствие же согласованности является причиной разрушения системы. Воздействуя на основания согласования -факторы организационной культуры, можно изменять степень согласованности интересов по каждому из них, т.е. изменять уровень организационной культуры и, таким образом, управлять ею. Однако управление организационной культурой предполагает необходимость учёта двойственности её природы, проявляющейся в том, что, с одной стороны, организационная культура является фактором, определяющим результаты деятельности организации, а с другой, результаты деятельности являются фактором, влияющим на уровень организационной культуры. Более того, различия в
Изменение уровня орг. культуры, %
силе взаимного влияния результатов деятельности и организационной культуры, обусловленные действием закона возвышения потребностей, а также запаздывание реакции во времени существенно усложняют процесс выработки правильных и своевременных мер воздействия на культуру [1,2]. Решению данной проблемы призвана способствовать разработанная автором матрица поддержки принятия решений по управлению организационной культурой.
Основная задача матрицы - обеспечить лицо, принимающее решение, информацией, необходимой для разработки решения по управлению организационной культурой. Основу матрицы составляют девять ситуаций (рисунок), характеризующихся различным сочетанием изменений организационной культуры и результатов деятельности организации (в качестве которых могут выступать, например, прибыль, рентабельность, объем производства или какие-либо иные целевые показатели).
АК>0
АК=0
АК<0
АК>0, АР<0, АК>0, АР=0 АК>0, АР>0
АК=0, АР<0 АК=0, АР=0 АК=0, АР>0
АК<0, АР<0 АК<0, АР=0 АК<0, АР>0
Изменение результатов деятельности организации, АР<0 АР=0 АР>0 %
Матрица поддержки принятия решений по управлению организационной культурой
Квадранты матрицы представляют собой так называемые контрольные срезы изменений (отклонений) уровня организационной культуры и результатов деятельности организации в рассматриваемом периоде относительно предыдущего периода. Учитывая эффект запаздывания реакции организационной культуры на результаты деятельности и наоборот, автором рекомендуется осуществлять контрольные срезы не чаще, чем один раз в год.
При толковании той или иной ситуации, представленной в матрице, необходимо признать кратковременность данного состояния, влияние на культуру и результаты деятельности внешних факторов, при-
нять во внимание действие закона возвышения потребностей, а также учесть, что инертный характер организационной культуры формируется под влиянием типа организации и зависит от стадии её жизненного цикла. Так, развитая культура организаций инновационного типа, характеризующихся высокой степенью риска и нередким возникновением форс-мажорных ситуаций, обладает более низкой инерционностью. То есть скорость реакции организационной культуры на результаты деятельности в таких организациях более высокая, чем, например, в организациях кланового или рыночного типа, где сложные связи и
отношения не позволяют (мешают) культуре быстро реагировать на результаты [3].
С целью объяснения той или иной ситуации матрицы необходимо, помимо анализа данных исследуемого периода, учитывать результаты анализа среза предыдущего периода, а также информацию о проведенных ранее мероприятиях по совершенствованию организационной культуры. Сбором, обобщением и систематизацией эмпирических данных должны заниматься специалисты соответствующих подразделений (этический уполномоченный, специалисты отдела социального развития и корпоративной культуры).
Далее приведём характеристику ситуаций матрицы в порядке от наиболее желаемых для организации к менее желаемым:
а) ДК=0, ЛР>0: отсутствие изменений в состоянии организационной культуры (её уровня развитости) и прирост результатов деятельности организации в анализируемом периоде относительно предыдущего периода могут объясняться по-разному:
- тем, что организация находится на стадии зрелости и имеет высокоразвитую культуру, поддержание которой на одном уровне, учитывая действие закона возвышения потребностей, предполагает рост результатов деятельности;
- тем, что это проявление эффекта запаздывания реакции организационной культуры на рост результатов деятельности, которое характерно для развивающихся организаций, и тогда видится следующая ситуация: ЛК>0, ЛР>0;
- темпы роста результатов деятельности недостаточны для того, чтобы обеспечить рост организационной культуры, и тогда, в случае сохранения этих условий, можно прогнозировать переход к ситуации ЛК<0, ЛР>0.
При высокой степени согласованности интересов участников совместной деятельности в данной ситуации целесообразно провести дополнительно экспертную оценку организационной культуры, цель которой - выявление резервов роста;
б) ЛК=0, ДР=0: отсутствуют изменения в состоянии культуры и результатов деятельности организации в анализируемом периоде относительно предыдущего периода. Данная ситуация характерна для стадии зрелости организации. Учитывая действие и проявление закона возвышения потребностей, можно спрогнозировать пессимистический вариант развития событий: если ДР=0 затянется на более длительный период, это может привести к снижению уровня культуры (ЛК<0);
в) ДК>0, ЛР>0: положительные отклонения состояния организационной культуры и результатов деятельности организации в анализируемом периоде относительно предыдущего периода наиболее характерны для организации, находящейся на одной из начальных стадий жизненного цикла и имеющей невысокий уровень культуры. Для организации, нахо-
дящейся на стадии зрелости и имеющей высокий уровень культуры, данная ситуация является переходной, в дальнейшем прогнозируется состояние ЛК=0, ДР>0;
г) ЛК<0, ДР>0: отрицательное отклонение результатов оценки уровня развитости организационной культуры и рост результатов деятельности организации представляют ситуацию, которая при длительном протекании может привести либо к отсутствию роста (ДР=0), а затем и снижению результатов деятельности (ДР<0), либо к стабильности (ЛК=0) и росту культуры (ДК>0). Такая ситуация может объясняться либо запаздывающей реакцией организационной культуры (эффект запаздывания) на рост результатов, либо недостаточными темпами роста результатов деятельности, т.е. такими, которые не удовлетворяют возрастающие потребности и интересы сотрудников (рост производства ниже минимального значения, обеспечивающего положительную динамику изменений культуры). С другой стороны, при высоком уровне удовлетворённости сотрудников, ситуация может получить благоприятное развитие, соответствующее квадрантам ДК=0, ДР>0 и ЛК>0, ЛР>0;
д) ЛК=0, ЛР<0: стабильное состояние уровня развитости культуры и отрицательное отклонение результатов деятельности организации, есть следствие проявления эффекта запаздывания реакции организационной культуры на снижение результатов. Промедление с принятием мер по выходу из данной ситуацию приведёт к критическому состоянию организации: ЛК<0, ЛР<0, частичному или полному разрушению системы;
е) ЛК>0, ДР<0: прирост результата оценки уровня развитости организационной культуры и отрицательное отклонение результатов деятельности организации связаны, вероятнее всего с тем, что организация находится на стадии становления. Возможно, такая ситуация объясняется запаздыванием реакции культуры на изменения результатов или запаздыванием результатов деятельности на изменения культуры. Это одна из сложных для управления организацией ситуаций, при длительном протекании которой уровень организационной культуры может снижаться (ДК<0);
ж) ДК>0, ДР=0: прирост результата оценки уровня развитости организационной культуры и стабильность результатов деятельности организации -одна из ситуаций, когда при продолжительном нахождении в ней, учитывая действие закона возвышения потребностей, культурный уровень начнёт снижаться;
з) ДК<0, ДР=0: отрицательное отклонение результата уровня развитости организационной культуры и отсутствие прироста результатов деятельности организации объясняется затянувшейся стабильностью результатов деятельности. Действие закона возвышения потребностей, отсутствие своевременного реагирования на данную ситуацию и непринятие мер
по выходу из неё приведёт к критическому состоянию организации, что соответствует квадранту матрицы ЛК<0, ЛР<0;
и) АК<0, АР<0: отрицательное отклонение состояния организационной культуры (её уровня развитости) и результатов деятельности организации в анализируемом периоде относительно расчётов предыдущего периода является критической ситуацией, которая может привести к разрушению системы.
Уровень развитости организационной культуры, при осуществлении контрольных срезов, оценивается с помощью специальных опросов, которые могут проводиться укрупненно, на основе оценки степени развитости таких свойств персонала (факторов организационной культуры), как вовлеченность, адаптивность, сплоченность, или более подробно, по всем основаниям согласования интересов участников совместной деятельности, определяющим эти свойства. В данной статье представлен укрупненный вариант оценки организационной культуры, проводимый в два этапа. На первом (предварительном) этапе предлагается использовать анкеты-утверждения, позволяющие сделать выводы о степени развитости факторов организационной культуры: вовлеченность, адаптивность, сплоченность [2]. Автором разработаны анкеты, включающие по 10 утверждений для каждого фактора (таблица).
Анкеты - утверждения для факторов _организационной культуры_
Анкета «Оценка адаптивности»
1. Мне ясны и понятны мои должностные обязанности и критерии оценки их выполнения.
I I I I III I г~гн
нет да
2. Моих профессиональных навыков достаточно для выполнения моей работы.
1111111 нет да
3. Мои личные цели не противоречат целям организации.
1111111 нет да
4. Я готов к изменениям в организации.
11111 Г I I г~гн
нет да
5. Я открыт для получения новых знаний и навыков.
.........ТН
нет да
6. Я стараюсь быстро реагировать на изменения условий внешней среды («внешние раздражители»).
пл
.........
7. Я стараюсь адекватно реагировать на изменения условий внешней среды («внешние раздражители»).
...........
|ет да
Продолжение таблицы
8. Я бы с удовольствием состоял в группе по преодолению сопротивления персонала изменениям в организации.
1111111
нет да
9. Я готов работать над проблемой, которую не удалось решить в процессе изменений.
" i i i i i Г.....
нет да
10. Я знаю как себя вести в критической ситуации.
...... . I I I I '
нет да
Анкета «Оценка вовлеченности»
1. Я знаю, что от качества моей работы зависит достижение организацией поставленных целей.
Iii Iii ^^m
нет да
2. У меня есть всё необходимое для выполнения моей работы.
Г..........I
3. Я занимаюсь тем, что умею делать лучше всего. ....... 'I I I I •
4. Мои коллеги искренне считают своим долгом работать хорошо.
Ill........
нет да
5. В компании считаются с моим мнением и поощряют мой профессиональный рост.
I I III I I !■■
нет да
6. Меня часто хвалят за хорошую работу.
..... II II 'I 1 '
7. Здесь работают мои друзья.
Mill I I
8. Меня устраивает уровень вознаграждения за мой труд.
...........
нет да
9. Мой руководитель относится ко мне как к личности.
...........
нет да
10. Я искренне горжусь своей организацией.
1111 I I I 1Ш
нет да
Анкета «Оценка сплочённости»
1. У нас всегда преобладает положительный эмо-
ИНЕЮ
циональный настрой
I I I1~ГТ
2. Конфликты носят обычно конструктивный характер
ет
...........
да
Окончание таблицы
3. Результаты моей работы зависят от того, как работают другие коллеги.
I Г1 I I I 1111—1
нет да
4. Любые недоразумения (недопонимания) в отношениях между членами моего коллектива решаются быстро и легко.
I I I м I I ^^т
нет да
5. Мы придерживаемся девиза «Один за всех, и все - за одного!»
.........ТН
нет да
6. Между членами коллектива преобладают открытые и уважительные отношения.
........."Г"I
нет да
7. Все члены коллектива разделяют (осознают) миссию, цели и стратегию организации.
...... . I 1 тн
нет да
8. В коллективе преобладает единство взглядов сотрудников.
'.........тн
нет да
9. Взаимовыручка - главная ценность моего коллектива.
.........ТН
нет да
10. Работу коллектива отличает согласованность действий моих коллег.
1111111
Однако анкеты отличаются субъективностью оценки того или иного фактора. Поэтому, с целью повышения объективности, эту оценку целесообразно дополнить применением количественных показателей. Так, например, для оценки фактора вовлечённости могут использоваться такие показатели, как: количество идей, предложенных сотрудником, отнесённое к общему количеству предложенных идей (по подразделению); количество решений, в которых сотрудник принимал участие, отнесённое к общему количеству решений подразделения и др. Для фактора адаптивности, например, могут быть предложены следующие показатели: количество поддерживаемых сотрудниками правил и норм, отнесённое к общему количеству правил и норм, существующих в данной организации; фактический размер полученной пре-
мии, отнесённый к максимально возможному размеру и др. Для фактора сплочённости, например: количество сотрудников, разделяющих ценности, установки и требования компании, отнесённое к общему числу сотрудников; количество сотрудников подразделения, разделяющих цели деятельности данного подразделения, отнесённое к общему числу сотрудников подразделения и др.
Для более эффективного управления организационной культурой требуется исключить искажения при её измерении (оценке). С этой целью автором разработана и представлена методика оценки уровня псевдокультуры [2]. Она предусматривает определение экспертами, с помощью различных методов (опроса, наблюдения), уровня мнимости (искажения) в оценке развитости следующих из элементов ОК:
- степень соответствия целей и ценностей компании представлениям о них работников;
- степень удовлетворенности трудом;
- организационное обучение;
- наличие и сила корпоративного духа;
- степень разделения персоналом норм и правил поведения, принятых в организации (степень соблюдения корпоративной этики);
- готовность персонала к изменениям в организации.
Высокая оценка мнимости элемента будет говорить о низком уровне его развитости.
Информация о причинах и последствиях изменений культуры и результатов деятельности организации, получаемая на основе анализа ситуаций матрицы поддержки принятия решений, позволяет разработать комплекс мер по управлению организационной культурой.
Литература
1. Плужнова, Е. Н. Об управлении организационной культурой [Текст] / Е. Н. Плужнова // Организатор производства. - 2011.- №1(48).- С. 52-54.
2. Плужнова, Е. Н. Концептуальные основы и механизм управления организационной культурой [Текст] / Е. Н. Плужнова // Экономические науки. -2011. - № 2.- С. 122 -128.
3. Грошев, И. В. Организационная культура [Текст] / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.
9 +73843-74-67-12
Ключевые слова: организационная культура, результаты деятельности, управленческие решения.
ет
