К вопросу влияния организационной культуры на деятельность компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 1 (356).

Управление. Вып. 10. С. 62-67.

О. В. Конакова

К ВОПРОСУ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

Рассмотрены модели влияния организационной культуры на деятельность компании, отражена возможность применения моделей в качестве инструмента диагностики и развития организационной культуры. Предпринята попытка оценки вклада организационной культуры в итоговые финансовые показатели функционирования организации.

Ключевые слова: организационная культура, влияние организационной культуры на деятельность компании, организационные ценности, успешность, гудвилл, стоимость человеческого капитала.

Об организационной культуре как о явлении, определяющем деятельность компании, начали задумываться в 1970-80-е гг. Неподдельный интерес объяснялся успехами многих японских компаний, которые выглядели гораздо успешнее корпораций США на фоне спада в американской экономике. Около десятилетия понадобилось «светилам» западной управленческой мысли на разгадку этой восточной тайны. А ведь успех не был безосновательным: многовековые традиции Страны восходящего солнца, национальный менталитет и уникальная культура во многом предопределили формирование и развитие японских фирм. Исследователи пришли к выводу, что есть нематериальный фактор, который сегодня мы называем организационной культурой, и именно он обеспечивал высокую сплоченность персонала, его верность компании, «семейственность», уважение, приоритеты организационных интересов над личными и множество других аспектов, способствующих процветанию. Таким образом, организационная культура была названа феноменом, способным влиять на деятельность компании, а позже и фактором эффективности ее деятельности.

Современная мировая экономика, развитое информационное общество предъявляют все новые требования к функционированию компании. Для выживания в условиях конкурентной борьбы недостаточно простого экономического благополучия. Перед любым руководителем встает вопрос о поиске потенциальных резервов повышения эффективности деятельности, в качестве которого может выступить организационная культура.

В 1982 г. вышла в свет книга американских ученых Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства: уроки самых успешных компании Америки» [1]. Гуру бизнеса проанализировали

деятельность успешных корпораций и описали лучшие управленческие практики, используемые P & G, Boeing, HP, IBM, McDonald's, Delta Airlines и др. Авторами установлен ряд моментов, которые точнее всего характеризуют успешные, новаторские организации:

1. Вера в действия: решения принимаются даже в условиях нехватки информации.

2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов, они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надежность (самые эффективные средства для привлечения потребителей). Центральным аспектом организационной культуры является именно удовлетворенность потребителя.

3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников, развивают креативность, поощряют риск, не пытаются жестко контролировать персонал. При этом достаточно действенным инструментом выступают легенды и истории о собственных гениях.

4. Люди как фактор продуктивности. Человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации, а эффективность измеряется через удовлетворенность персонала.

5. Знание того, чем управляешь. Согласно этой культурной норме, управление организацией невозможно осуществлять из-за закрытой двери руководителя, поэтому всячески приветствуется посещение управляемых объектов и непосредственное общение руководства с подчиненными на рабочих местах.

6. Верность своему призванию. «Никогда не приобретайте бизнес, которым не умеете управлять»,— так объясняет эту мысль Р. Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы J & J. Успешно действующие компании

не приемлют отхода от основного бизнеса — и это одна из ключевых ценностей.

7. Простота организационной структуры, немногочисленный штат управления. В успешных компаниях менеджер ориентируется в большей степени на уровень и качество работы подчиненных, а не на увеличение своего штата.

8. Сочетание гибкости и жесткости в организации. С первого взгляда, данная ценность может показаться парадоксальной, но самые успешные компании децентрализованы и централизованы одновременно. Они сократили количество регулирующих правил и процедур, отказались от тотального контроля и дали свободу действий сотрудникам, но безоговорочно придерживаются ключевых ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Твердые убеждения — вот источник неиссякаемой энергии, отличающей данные компании.

Схожая попытка по установлению зависимостей между культурой и эффективностью работы компании была осуществлена В. Сате [2], который предложил модель влияния культуры на семь процессов организационной жизни:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) посвященность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса связаны с поверхностным уровнем организационной культуры, или образцами организационного поведения, а оставшиеся — с подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области, а в общем виде — от преобладающей философии (индивидуалистской или коллективистской).

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений

и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Чаще всего в организациях используются все три механизма одновременно, но в различной степени.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуникаций в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура увеличивает отождествление и повышает лояльность персонала. Активизируются инициатива работников и стремление оказания помощи организации.

Восприятие индивидом организационной среды обусловлено в значительной мере мнением коллег и общим организационным опытом. Культура позволяет сотрудникам одинаково трактовать и интерпретировать происходящие события.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию [3. С. 444-446].

Американским социологом Т. Парсонсом была представлена обобщенная модель AGIL взаимосвязи культуры организации и результатов ее деятельности. Она разработана на основе функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять,

чтобы иметь возможность выживать и достигнуть успеха. Название AGIL модель получила, от сочетания начальных букв названий функций: Adaptation — адаптация; Goal achievment — достижение целей; Integration — интеграция; Legitimate — легитимность. Ключевыми средствами и инструментами выполнения функций данной модели являются ценности организации, и если они справляются с этой задачей, то культура, несомненно, способствует успеху организации [3. C. 448].

Внимательное рассмотрение вышеупомянутых моделей привело автора к выводу о высокой степени их субъективизма и лишь качественной оценке связи культуры с эффективностью деятельности организации. Описательный характер не позволяет использовать данные концепции как универсальный инструмент управления, но создает теоретическую базу для дальнейших исследований в этой области.

Так, идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их собственной модели, получившей название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», где влияние организационной

культуры рассматривалось в трех измерениях, названных конкурирующими ценностями (рис. 1):

- интеграция — дифференциация (1). Относится к проектированию работ и организации в целом и указывает на степень предпочтения в организации либо гибкости, либо контроля (стабильность, порядок и предсказуемость);

- внутренний фокус — внешний фокус (2). Демонстрирует преобладание в организации интереса либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде, либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников);

- средства / инструменты — результаты / показатели (3). Отражает различие в концентрации внимания либо на окончательных результатах и показателях их измерения (производительность, эффективность и др.), либо на процессах и процедурах (планирование, установление целей и др.).

На рис. 1 отражены три измерения культуры и формируемые ими четыре подхода к организационной эффективности.

Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рорбаха производится с помощью

(1) Дифференциация (гибкость)

П Р О

Ц

Е С С Ы

(2)Реакция на внутреннее взаимодействие

С Т Р У К Т У Р А

Отлаженнсть внутренних отношений

Мораль, сплоченность

Развитие персонала, квалификация

Целостность организации

Управление информацией

Стабильность, контроль

Адаптированность к внешней среде

Гибкость, реакция на внешние изменения

Рост, прибыль, конкурентоспособность

Достижение целей

Установление

целей, планирование

Производительность, эффективность

Р А З В И Т И Е

(2) Реакция на внешнее воздействие

М Е Х А Н И З М

(1) Интеграция (контроль)

1

2

4

3

Рис. 1. Графическое изображение модели Р. Квина и Дж. Рорбаха

«шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации [3. С. 449-451].

Обращаясь к современным исследователям, нельзя не упомянуть модель Денисона [4] — результат исследовательской работы доктора Д. Денисона и У. Нила, которые, основываясь на многолетнем опыте наблюдения за культурой процветающих и проблемных компаний и мнениях их представителей, создали одну из наиболее репрезентативных моделей анализа организационной культуры с точки зрения организационной эффективности.

Отличительной чертой данной модели является то, что в основе лежат не особенности психики и личные качества объекта, а поведенче-

ский (бихевиористский) подход. Модель разработана в условиях деловой среды, специально для нужд бизнеса, в ней используются бизнес-лексика и привычная для описания бизнес-процессов терминология. Важно, что модель непосредственно соотносится с ключевыми экономическими показателями бизнеса, и это выгодно отличает ее от «академических» моделей, где влияние тех или иных элементов корпоративной культуры на бизнес-показатели остается неясным.

Модель Денисона строится на оценке четырех ключевых характеристик корпоративной культуры и управления (лидерства):

- миссии (mission);

- способности к адаптации (adaptability);

- вовлеченности (involvement);

- согласованности (consistency).

Каждая из этих характеристик дополнительно разделяется на три качества (индикатора). Таким образом, в рамках данной модели всего оценивается двенадцать параметров (рис. 2).

Рис. 2. Графическое изображение модели Денисона

Модель представляет собой действенный инструмент диагностики организационной культуры и может использоваться на практике, результаты исследования для наглядности оформляются в виде рамочной конструкции.

Процедура анализа корпоративной культуры запускается опросом персонала организации и представителей ее окружения. Респондентам предлагается дать ответы на 60 вопросов (пять вопросов на каждый из 12 индексов), которые оцениваются по пятибалльной шкале. Далее рассчитывается среднеарифметическое значение по каждому вопросу. Полученное для каждого индекса среднее значение противопоставляется нормам — аналогичным показателям других компаний, содержащимся в специальной базе данных, пополняемой и обновляемой. Как результат определяется процентильный показатель, который позволяет судить о значимости того или иного фактора как элемента корпоративной культуры компании [5].

В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников. Было обнаружено, что многие взаимосвязи между аспектами корпоративной культуры и различными измерителями организационной эффективности были весомыми. Все четыре аспекта организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности.

Цель и стабильность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROI, ROA и ROS. Стабильность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и способность к адаптации оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций. Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка [6. С. 603].

Хотя все эти четыре черты оказывают положительное воздействие на деятельность организации, на первый взгляд, некоторые из них могут противоречить друг другу. Например, культуры с высокой степенью согласованности могут стать настолько «врожденными», что их станет трудно изменить. Напротив, высокоадаптивные

культуры могут испытывать сложности в достижении высоких профессиональных результатов и приобретении общественного видения цели организации.

Организация, скорее всего, успешна, если она обладает высокой адаптивностью, внутренне согласована и предсказуема, что, в свою очередь, благоприятствует высокой вовлеченности работников в функционирование предприятия, но при этом остается в рамках разделяемого всеми сотрудниками понимания миссии организации [7. С. 68].

Итак, зарубежная наука и практика менеджмента предлагают нам ряд моделей, позволяющих связать организационную культуру с ключевыми аспектами деятельности современной компании. Однако вопрос, каким образом оценить вклад организационной культуры в итоговые финансовые показатели функционирования организации в количественном выражении, остается открытым.

Частичный ответ на данный вопрос можно найти в работе О. Г. Тихомировой [8].

Традиционно рыночная стоимость фирмы определяется как сумма стоимости материальных активов, находящихся на балансе, и стоимости ее нематериальных активов. Организационная культура — это внутренний ресурс компании, который невозможно четко идентифицировать и подсчитать, а правила бухгалтерского учета не позволяют учитывать ее на балансе. Но существует экономический показатель — гудвилл, который может быть использован для определения уровня организационной культуры.

Согласно современному экономическому словарю [9], гудвилл (англ. goodwill) — активы, капитал фирмы, не поддающийся материальному измерению (например, репутация, техническая компетенция, связи, маркетинговые приемы, влияние и др.).

Исходя из определения, гудвилл рассчитывается как разность между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов (или стоимостью чистых активов), зафиксированных на балансе.

Гуддвилл — понятие достаточно широкое, и в него можно смело включать условную стоимость репутации, бренда, имиджа и фирменного стиля, деловых связей, квалификации персонала, интеллектуальной собственности и иных нематериальных активов фирмы.

Такие ключевые элементы организационной культуры, как миссия и цели организации, находят свое отражение в стратегии развития. Опросы экспертов показали, что наличие четко сформулированной стратегии повышает стоимость капитализации компании в среднем на 18 % [10].

Формирование и продвижение бренда, которое является одним из элементов организационной культуры, также в значительной степени сказывается на рыночной стоимости компании. В отчете, опубликованном международной консалтинговой группой Interbrand и журналом BusinessWeek, представлен рейтинг самых дорогих глобальных брендов [11]. На первом месте находится бренд компании Apple, стоимость которого эксперты оценили в $ 118,8 млрд, что составляет 19,7 % от рыночной капитализации ($ 603 млрд в 2014 г.). На втором месте в списке оказался бренд компании Google, третью строчку рейтинга занимает Coca-Cola.

Гудвилл включает в себя и стоимость человеческого капитала организации, который в общем виде отражает совокупность знаний, умений, навыков, а также инвестиций в человека, повышающих его способность к труду. В современных условиях человеческий капитал становится важнейшим фактором экономического развития компании и источником ее значительного конкурентного преимущества.

Следует отметить, что О. Г. Тихомирова предлагает оценивать уровень организационной культуры в стоимостном (денежном) выражении (Corg) по следующей формуле:

С = G + К ,

org чел'

где G — гудвилл; Кчел — стоимость человеческого капитала компании.

Такой подход не может быть объективным, так как в большинстве случаев при расчете гудвилла изначально учитывается стоимость человеческого капитала.

Отвечая на ранее заданный вопрос, следует остановиться на мнении, что количественный вклад организационной культуры в итоговые показатели работы компании может быть выражен через стоимость ее нематериальных активов (гудвилл).

На основе вышеизложенного можно отметить, что влияние культуры на общую результативность деятельности организации может

быть описано с помощью различных моделей и концепций, но они будут малополезными, если не найдут своего применения в практической деятельности. Каждая отечественная и зарубежная организация, стремящаяся шагать в ногу со временем, должна рассматривать организационную культуру как неотъемлемый инструмент управления персоналом и скрытый резерв повышения эффективности предпринимательской деятельности в современных условиях.

Надеемся, что представленный материал позволит исследователю, интересующемуся вопросами организационной культуры, хоть на шаг приблизиться к пониманию взаимосвязи этого порой неосязаемого, уникального явления с вполне реальными показателями функционирования организации.

Список литературы

1. Peters, T. J. In Search of Excellence: Lessons from America's Best-run Companies / T. J. Peters, R. H. Waterman. N. Y. : Harper & Row, 1982.

2. Sathe, V. Culture and related corporate realities / V. Sathe. Richard D. Irvin, Inc., 1985.

3. Виханский, О. Менеджмент : учебник / О. Ви-ханский, А. Наумов. М. : Экономистъ, 2003. 528 с.

4. Denison : site [Электронный ресурс]. URL: http://www.denisonconsulting.com

5. Модель Денисона [Электронный ресурс] // Территория корпоративной культуры : сайт. URL: http://trkk.ru/data/models/22-denison_model.html

6. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании : учеб. пособие / Т. О. Соломани-дина. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2013. 624 с.

7. Черных, Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е. Черных // Управление персоналом. 2004. № 3. С. 66-68.

8. Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка : учеб. пособие / О. Г. Тихомирова. М. : ИНФРА-М, 2012. 151 c.

9. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь : примерно 12 тысяч терминов / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. М. : ИНФРА-М, 2004. 479 с.

10. Браверманн А. Еще один фактор капитализации [Электронный ресурс] / А. Браверманн, В. Цветков // Эксперт-online : сайт. URL: http:// expert.ru/expert/2002/43/43ex-braver_35468/

11. Best Global Brands Ranking 2014 [Электронный ресурс] // Interbrand Group : сайт. URL: http:// bestglobalbrands.com/2014/ranking