CC BY
313
10. Минина Л. С. Особенности планирования деятельности строительного предприятия: Учеб. пособ. / Л. С. Минина, Л. Ф. Магаков. - Новосибирск : НГАСУ, 2001. - 96 с.
11. Паачник В. Г. Планування дiяльностi шдприемства. Навч. пошб. / В. Г. Пашчник, О. В. Акшша. - К. : Центр навчально! лгтератури, 2005. - 256 с.
12. Тарасюк Г. М. Планування дiяльностi шдприемства / Г. М. Тарасюк, Л. I. Шваб. - К. : Каравела, 2003. - 432 с.
13. Тян Р. Б. Планирование и контроль деятельности предприятия: Учебник / Р. Б. Тян, В. А. Ткаченко. - Днепропетровск : Наука и образование, 2003. - 300 с.
УДК 331.101.262: 658.012.2: 330.131.5
ИССЛЕДОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Н. С. Рынкевич, асс., Т. В. Данилова, к. т. н., доц.
Ключевые слова: эффективность, корпоративная культура, модель, организация.
Постановка проблемы и её связь с научными и практическими задачами. Все ведущие корпорации мира, прежде всего, обеспокоены тем, чтобы сохранить свои лидерские позиции, создать как можно более устойчивый фундамент для продолжительного ведения деятельности на своем сегменте рынка. В условиях усиления конкурентной борьбы, под влиянием факторов внешней среды объективной является необходимость постоянной смены и разработки новой эффективной стратегии фирмы, а следовательно, и формирования эффективной корпоративной культуры, способствующей закреплению и усилению лидерских позиций организации.
Анализ последних исследований и публикаций. В силу специфики самого вопроса корпоративной культуры, непрерывные исследования в этой сфере, прежде всего, ведутся в рамках всемирно известных компаний и корпораций Towers Perrin, Bertelsmann Foundation, Enron, WorldCom, Tyco, Royal Ahold NV, Nestle, IBM, McKersey & Company, Ford, Disney, Procter & Gamble, Exxon, Hitachi, Microsoft, Nestle, Toyota.
Целью статьи является всеобъемлющий анализ существующих моделей влияния корпоративной культуры на организационную эффективность и определение ключевых факторов культуры, способствующих повышению эффективности деятельности украинских предприятий в современных условиях.
Изложение материала. Важность организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Сегодня одной из основных составляющих успеха любой компании является сильная организационная культура. Кроме того, корпоративная культура стала одним из основных неисчерпаемых ресурсов для повышения эффективности деятельности организации, соответственно, популярным становится выявление факторов повышения эффективности путем создания и анализа различных моделей.
Набор переменных, выбираемых компанией для анализа эффективности организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация-внешняя среда; группа-группа; индивид-организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу [1]. Однако такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе (рис. 1).
В современной мировой практике наиболее популярными моделями, посредством которых прослеживается влияние культуры на организационную эффективность, являются модели Сате, Питерса и Уотермана, Парсонса, Квина и Рорбаха, Денисона [2; 3].
ЭФФЕКТИВНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
Рис. 1. Модель выбора переменных для исследования влияния культуры на организацию
Сате выразил влияние культуры на организационную жизнь через семь элементов:
• кооперация между индивидами и частями организации;
• принятие решений. Осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным;
• контроль - заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей;
• коммуникации;
• посвященность организации - эмоциональная связь с организацией;
• восприятие организационной среды. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта;
• оправдание своего поведения.
Питерс и Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху [3]:
• вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию;
• связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры;
• поощрение автономии и предприимчивости. Компании предоставляют отделам, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска;
• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций;
• знание того, чем управляешь. Посещение руководителями управляемых ими объектов; непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы;
• не заниматься тем, чего не знаешь. То есть отсутствие диверсификации в сторону от основного бизнеса;
• простая структура и немногочисленный штат управления;
• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Высокая организованность в достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.
Модель Парсонса разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха [3]. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:
• адаптация;
• достижение целей;
• интеграция;
• легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Квином и Рорбахом в их модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющую влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность [2].
Данная модель включает следующие три измерения:
• интеграция - дифференциация. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
• внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
• средства/инструменты - результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры, а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
На рисунке 2 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:
квадрант 1 - подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;
квадрант 2 - подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;
квадрант 3 - подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;
квадрант 4 - подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.
Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими.
Дэнисон определил четыре составляющие корпоративной культуры, которые оказывают наибольшее влияние на ключевые показатели эффективности предприятия в целом [4]. Модель разделена на четыре доли, в соответствии с четырьмя ключевыми составляющими корпоративной культуры: адаптивность, вовлеченность, взаимодействие, вовлеченность, миссия. В свою очередь, каждая из долей содержит три индикатора (рис. 3).
п р
о Ц
Е С с ы
(21 Рналция на »иутрвнмв
кшн КЧО ДЙЙС т |Ш|
С
т р
у
к
т
У р
А
(1) Дифференциация (гибкость)
1
отллженно ст ь
ВНУТРЕННИХ ОТНОШЕНИЙ
Мораль»
СЛЛОЧСкнОСТЬ
Рг\- (ДНГ1:е П4РООШПА, ► 13 злнфнк«^ я
целостность
ОРГАНИЗАЦИИ
Упрэялвнм информацией
Стабильность,
■СОНТРСПЬ
АЯАггтРовАннсктть К Внешней СРЕДЕ
Гибкость, реакция на Ьнйшмм« (3) НЗнвМннк
Рост, прибыль, 'конкурентоспособность
ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕПЕЙ
Установление
целой, планирование
Производительность.
эффвШИПНОС1Ь
р
А
3
в
И Т И Е
(21 Реакция на
•нащне*
М Е X А Н И
з м
(1) Интеграция (контроль)
Рис. 2. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности:
(1) — "первое измерение ": дифференциация / интеграция;
(2) — "второе измерение": внутренний /внешний фокус;
(3) — "третье измерение": средства — инструменты /результаты — показатели — средства (предметы и методы), используемые на данном участке управленческой
деятельности;
— показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке;
— направленность управленческой деятельности на данном участке
чхэ ом
Рис. 3. Модель исследования корпоративной культуры Денисона
Адаптивные компании способны эффективно собирать, анализировать и интерпретировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, и трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному развитию бизнеса.
Такие компании очень внимательно реагируют на изменения во внешней среде, их внимание сфокусировано на клиентах и конкурентах. В то же время в адаптивных компаниях особое внимание уделяется работе с потребностями внутренних клиентов, вне зависимости от должности и подразделения.
Перемены в компании - организация способна к созданию эффективных механизмов по удовлетворению потребностей в переменах и совершенствованиях бизнес-процессов.
Ориентация на потребителя - компания хорошо знает своих клиентов и оперативно реагирует на их потребности и пожелания.
Организационное обучение - компания способна улавливать, анализировать и интерпретировать сигналы внешней среды, трансформируя их в реальные действия по повышению эффективности бизнеса. Помимо этого компания учитывает опыт предыдущих периодов и способна делать выводы из собственных ошибок.
Сотрудники предприятия с ясно сформулированной миссией понимают, для чего существует их организация, какие потребности она удовлетворяет, какова глобальная цель организации. Грамотно сформулированная миссия отражает уникальность организации, создает ощущение единства в действиях сотрудников, укрепляет единообразие их взглядов и положительно сказывается на взаимодействии сотрудников внутри организации.
Стратегическое планирование - четкие стратегические цели придают действиям организации целенаправленность.
Постановка целей - ясные, четко сформулированные цели и задачи, согласующиеся с миссией, видением и стратегией компании, позволяют каждому сотруднику четко увидеть направление его собственной работы, понять, каким образом его деятельность увязывается с целями и задачами компании в целом.
Видение - компания имеет четкое понимание перспектив развития и своего состояния в будущем. Сотрудники компании ясно представляют, какой будет их компания. Это вдохновляет сотрудников, служит дополнительным мотиватором и ориентиром, являющимся основой для разработки стратегии.
Эффективное взаимодействие между сотрудниками - ключевой фактор интеграции, координации и контроля внутри предприятия. Предприятиям с высокой степенью «взаимодействия», как правило, характеры высокая лояльность персонала, четкий набор ценностей и норм поведения, ясное понимание принципов ведения бизнеса.
Таким компаниям свойственно наличие «сильной» корпоративной культуры, базирующейся на взаимном уважении, разделении единого набора ценностей и норм поведения.
Зачастую управление, базирующееся на интеграции и координации, намного более эффективно, чем базирующееся на четких правилах и регламентах.
Координация - разные подразделения компании способны эффективно взаимодействовать для совместного решения поставленных задач. Принадлежность сотрудников организации к различным подразделениям не мешает их совместной работе.
Согласие - сотрудники компании способны к достижению консенсуса в спорных ситуациях. Конфликтные ситуации, как правило, быстро улаживаются.
Ценности - сотрудники организации разделяют единые принципы поведения и набор ценностей.
Предприятиям с высокой степенью «вовлеченности» характерна высокая степень личной ответственности сотрудников за общие результаты деятельности. Управление такими предприятиями базируется на принципах добровольности и непринужденности. Таким организациям не характерны формализм и бюрократия. Сотрудники компаний с высокой «вовлеченностью» подобно собственникам бизнеса заботятся о долгосрочном благосостоянии компании.
Развитие способностей - компания на постоянной основе осуществляет инвестиции в развитие навыков и способностей персонала, для того чтобы поддерживать конкурентоспособность компании в целом, а также повышать эффективность решения отдельных бизнес-задач.
Работа в команде - сотрудники компании в совместной работе ориентированы на сотрудничество и взаимную поддержку, а не на конкуренцию. Сотрудники ощущают свою личную ответственность за достижение общекомандных целей.
Полномочия и ответственность - сотрудники компании инициативны, имеют достаточно возможностей для того, чтобы оказывать влияние на рабочие процессы, к которым они имеют отношение, что, в свою очередь, способствует развитию чувства собственности и ответственности за будущее развитие компании.
Наиболее современные данные в области влияния культуры на организационную эффективность принадлежат компании Тауэрс Перрин. В 2009 году одна из ведущих консалтинговых компаний США провела своё собственное исследование для выявления параметров культуры организации, способствующих повышению эффективности компании [69]. Исходя из многолетней работы с разными международными компаниями Тауэрс Перрин обнаружила, что для эффективного преобразования бизнес-целей компании в результаты необходима правильная группировка корпоративной культуры, бизнес-стратегии и лидерства, которая достигается, когда разделяемые ценности, убеждения и стиль работы во всей компании стимулируют достижение стратегических целей и задач. Тауэрс Перрин раскрыла ключевые характеристики или «культурные драйверы» операционной эффективности успешной компании (табл.).
Таблица
Культурные драйверы эффективности
Эффективность структуры и процессов • Ясность ролей и обязанностей • Технологические процессы облегчают управление компанией
Обучение • Возможность обучения для персонала, для развития и укрепления способностей
Координация и работа в команде • Кооперация • Позитивные рабочие отношения • Понимание взаимозависимости рабочих подразделений
Объем работ/ресурсы • Справедливое распределение работы • Хорошая координация нагрузки
Средства и условия работы • Оборудование и условия труда способствуют эффективности операций
Понимание ценности потребителя • Устойчивая обратная связь о потребностях покупателей
Ориентация на данные • Ключевые решения принимаются основываясь на регулярных, точных, адекватных показателях
Контроль производительности • Систематический, своевременный контроль производительности
Вовлечение работников • Вклад работников в рабочий процесс и принятие решений
Сосредоточенность на установленных приоритетах • Ясность целей и задач
При этом, по данным исследования наиболее важными из них (причем степень влияния данных факторов на организацию усиливается) являются: вовлеченность, командная работа, средства и условия труда и сосредоточенность на установленных приоритетах (рис. 4).
Проанализировав все существующие модели и приняв во внимание жесткую реальность, в которой работают украинские предприятии, предлагаем сосредоточить главное внимание на трех основных элементах эффективной корпоративной культуры (рис. 5).
Рис. 4. Топ драйверы эффективности: .17, .18, .19 - стандартный коэффициент регрессии
Рис. 5. Элементы эффективной корпоративной культуры 1. Руководство, видение, планирование:
• руководство компании устанавливает ясную миссию и ежедневно воплощает её в жизнь;
• руководство обеспечивает четкие распоряжения;
• руководство понимает проблемы работников;
• своевременно принимает решения;
• организация разрабатывает стратегический план, понятный и поддерживаемый на всех уровнях организации: независимо от размера организации каждый работник знает, в каком направлении движется компания;
• финансовые цели хорошо известны тем, кто должен их достигать;
• цели, преследуемые отделами, подразделениями и отдельными менеджерами должны быть согласованы с общими целями компании.
2. Отношение к персоналу:
• профессиональные тренинги, обучение. Одной из характеристик компаний с высокой корпоративной культурой является возможность постоянного улучшения навыков. При этом подразумевается не только обучение, связанное с непосредственной деятельностью, но также компьютерные программы, обслуживание клиентов, техника связи и другие дополнительные навыки, которые могут увеличить производительность и сэкономить расходы компании. Также приветствуется обучение нескольким специальностям. Если человек владеет несколькими профессиями, то его можно задействовать в специальных группах по решению определенной
проблемы, он также может быть управляющим проекта или наставником, что увеличивает его ценность для компании;
• признание работника. Эффективное признание со стороны менеджера охватывает три основных требования: причастность, общение и доверие. В организациях, где люди на каждом предыдущем уровне доверяют работникам каждого последующего уровня, работа протекает гладко и эффективно [5];
• оплата в соответствии с производительностью;
• карьерный рост. У компании есть эффективная стратегия по найму, удержанию и продвижению одаренных сотрудников;
• средства и условия труда;
• доля рабочих в прибыли компании - мощный стимул повышения производительности труда.
3. Забота о потребителях:
• фокус на покупателях. Компании с развитой корпоративной культурой, главным образом, находятся на рынке не из-за денег. Их главная цель - обеспечение потребителя высококлассным продуктом и лучшим обслуживанием;
• знание потребителя, ориентирование на обслуживание. Компания ищет лучшие пути обслуживания клиентов. Работники владеют необходимой информацией для ответа на вопросы потребителей. Регулярная обратная связь с потребителями. У компании есть отлаженная система работы с жалобами и возражениями;
• стандарты качества. Приверженность стандартам качества на ежедневной основе и работа по улучшению качества.
Выводы. Таким образом, на сегодняшний день не возникает сомнений в том, что корпоративная культура в современных условиях является одним из наиболее мощных ресурсов повышения эффективности работы организации, что, в свою очередь также есть фактор конкурентного преимущества, способный обеспечить не только выживание, но и лидерство компании на рынке. Тем не менее, некоторые из предложенных моделей, зачастую, достаточно громоздки и непросты в употреблении, требуют значительных усилий и постоянного сбора анкетных данных (в некоторых случаях более 60 вопросов). Современные украинские предприятия вряд ли готовы или могут себе позволить тратить дополнительные средства на сбор и обработку информации, тем не менее, обратив внимание на предложенные нами факторы, могут в значительной степени улучшить эффективность своих предприятий.
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Малинин Е. Д. Организационная культура и эффективность бизнеса / Е. Д. Малинин. - М., 2004. - 400 с.
2. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. - Санкт-Петербург, 2001. - 335 с.
3. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. -Ульяновск : УлГТУ, 2007. - 127 с.
4. http://www.e-surveys.ru/info/cc.html
5. http_www.CareerCast.com/career_news/Keys_to_a_Great_Corporate_Culture/Part2TalentManag етеП;
6. http_www.towersperrin.com_tp_getwebcachedoc_country=global&webc=HRS_USA_2008_2008 05_ COMPANY_CULTURE_CUSTOMER_RETENTION
7. http_www.towersperrin.com_tp_getwebcachedoc_country=global&webc=HRS_USA_2008_2008 05_CULTURE_OF_INNOVATION_PHARMA
8. http_www.towersperrin.com_tp_getwebcachedoc_country=global&webc=HRS_GBR_2008_200 805_CaseStudy_may08_CULTURE_OF_OPERATING_EFFICIENCY
9. http_www.towersperrin.com_tp_getwebcachedoc_country=global&webc=HRS_USA_2008_2008 05_CaseStudy_may08_QUALITYFOCUSED_CULTURE
