18«О внесении изменений в федеральные конституционные законы в связи с созданием кассационных судов общей юрисдикции и апелляционных судов общей юрисдикции» // СПС «КонсультантПлюс».
2. Головинская И.В., Кирсанов В.Ю. Апелляция как вид пересмотра судебных решений. Владимир, 2007. - С. 4.
Дюсембаев Н. А.
Московский гуманитарный университет1
Сущность и основные подходы реструктуризации предприятий нефтяной промышленности
Аннотация: в статье рассматриваются различные походы осуществления реструктуризации предприятий нефтяной промышленности, анализируются сущностные характеристики преобразований организаций, их принципы осуществления, а также основные составляющие элементы.
Ключевые слова: реструктуризация, предприятия нефтяной промышленности, подготовка кадров, подходы к реструктуризации.
В настоящее время большинство компаний нефтяной промышленности решает задачи создания механизма адаптации к быстро протекающим внешним экономическим факторам. Адаптироваться к динамичным процессам внешней среды, компании способны через производственную, организационную, управленческую реструктуризацию, реорганизации финансовых механизмов. [7,9,10].
Анализ различных точек зрения по поводу осуществления реструктуризации позволяет определить ее основные характеристики:
■ реструктуризация - это изменения, преобразования, трансформации через революционные, радикальные, и эволюционные, постепенные шаги [6];
■ реструктуризация касается сфер деятельности, уровней управления экономических систем и видов активов компании[13];
■ реструктуризация необходима для преодоления кризисных процессов, своевременного предупреждения их через адаптацию систем управления к изменяющимся внешним факторам[5];
■ главная цель преобразований заключается в повышении эффективности, росте конкурентных преимуществ [20].
Следовательно, можно утверждать, что на микроуровне через реструктуризацию преобразуется функционирование компании, повышается ее конкурентоспособность.
Следует разделить мнение В.Д. Шопенко, что главные принципы реструктуризации на микроуровне, следующие:
■ комплексность преобразований, с акцентом на технологические, управленческие и финансовые изменения;
1 Дюсембаев Нурлан Аккалиевич - аспирант Московского гуманитарного университета.
■ проведение реструктуризации информационной системы, учитывая то, что для российских предприятия информационная закрытость является характерной, что не привлекает ни инвесторов, ни кредиторов. Это увеличивает риски инвестиций. Реструктуризация позволяет создать мониторинг показателей конкурентоспособности и перейти к международным стандартам учета и прозрачной статистике;
■ реструктуризация объектов собственности, которая защитит права акционеров, обеспечит привлекательность инвестиций предприятия и создаст эффективный механизм управления. Все это реорганизует функционирование компании в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами, качественно улучшит снабженческо-сбытовую производственно-технологическую, инновационную, ценовую и финансовую политику компании;
■ создание стратегического менеджмента, ориентированного на снижающиеся издержки, растущую производительность труда и формирование конкурентных преимуществ;
■ формирование эффективного управления государственной собственностью на базе института доверительного управления занимающего нынешней неопределенный статус «хозяйственного ведения» [27].
Основными слагаемыми механизма реструктуризации промышленной компании являются: субъекты, объекты, цель, задачи, способы, инструменты и результаты реструктуризации (см. рисунок 1) [11].
Рис. 1 Механизм реструктуризации компании Отметим, что реструктуризация предполагает преобразования различных производственно-хозяйственных систем: отдельных предприятий его структурных подразделений, видов производств и отрасли в конечном итоге. Поэтому реструктуризация может быть осуществлена как на микро-, так на мезо- и макроуровне^].
Субъекты реструктуризации включают: • персонал и руководств подразделений организаций;
• менеджмент компаний;
• органы руководства ветвей власти;
• менеджмент отраслевых министерства и ведомств;
• руководство крупных отраслевых союзов;
• руководство субъектов РФ;
• менеджмент местного самоуправления.
Для субъектов реструктуризации характерны общие права и обязанности: определенные полномочия и ответственность по принимаемым управленческим решениям. Взаимосвязь субъектов реструктуризации с объектами реструктуризации показана в таблице 1.
Таблица 1
Соответствие субъектов и объектов реструктуризации производственных систем
Объект Субъект
Микроуровень реструктуризации
Подразделение предприятия Персонал и менеджмент подразделения
Предприятие Персонал и менеджмент предприятия
Мезоуровень реструктуризации
Отраслевое союзы Менеджмент предприятий - членов отраслевых объединений
Отрасль экономики Отраслевые министерства и ведомства
Регион Органы власти субъекта Российской Федерации
Муниципальное образование Органы местного самоуправления
Макроуровень реструктуризации
Сфера экономики Правительство, министерства
Национальное хозяйство Правительство, министерства
Теория менеджмента свидетельствует, что поставленные цели могут обеспечить до 50% успеха. Российским предприятиям нефтяной отрасли нужны ясные ориентиры деятельности. Направленность на конкретные результаты, на ряд решений определенной проблемы позволяет реструктуризации достигать планируемым показателям.
В.Ф. Ершов справедливо полагает, что с реструктуризацией, предприятие достигает следующие цели [1].
1. Адаптация предприятия за короткий срок.
2. Становление конкурентоспособности на длительное время.
Достижение данных целей может способствовать решению следующих
задач:
- модернизации, замене или сокращению избытка производственно -технологических мощностей предприятий;
-существенному изменению систем управления человеческими ресурсами предприятий.
Достижение поставленных целей и задач требует определенного набора инструментов и способов реструктуризации [8,12]. Так как реструктуризация обладает комплексным, фундаментальным, всеохватывающим характером, спектр использованных способов реструктуризации весьма широк. Прежде всего, сюда относятся финансовые, кадровые, производственные, инвестиционные, управленческие и маркетинговые методы реструктуризации [2,19].
Важный элемент реструктуризации предприятий - конкретный результат ее проведения, который не всегда полностью может соответствовать поставленной ранее цели. Результаты и эффективность управленческих решений еще один из важных шагов реструктуризации. Если не осуществить контроль полученных результатов, нельзя верно оценить уровни достигнутого показателя. Контроль позволяет скорректировать политику компании и спланировать дальнейшие шаги действий. Использование современных методов экономического анализа, аудита, а также управленческого учета, контроллинга позволит своевременно отследить возникшие в ходе реструктуризации несоответствия фактических итогов от запланированных и скорректировать необходимые процессы [16,21].
Реструктуризацию предприятий нефтяной промышленности способны осуществить лишь высококвалифицированные кадры. Рынок труда в нефтяной отрасли растет с каждым годом — отечественные добывающие предприятия активно развиваются и постоянно нуждаются в притоке новых кадровых ресурсов. Вот почему, нефтегазовые вакансии не являются дефицитом, однако для того, чтобы претендовать на них, необходима серьезная подготовка претендентов. Причем, соотношение спроса и предложения на персонал в нефтяной отрасли за последние годы было в пользу нефтяных компаний, при соотношении количества соискателей к количеству вакансий колеблющемся от 1,5 до 2. Обратное соотношение наблюдается при сравнении уровня зарплат, предлагаемых работодателями, с уровнем денежных ожиданий соискателей: работодатель готов платить почти в два раза больше, чем того ожидает кандидат на вакантное место.
Главная причина подобного парадокса - дефицит высококвалифицированных специалистов. Профессионалы приближаются к пенсионному возрасту, а заменить их пока некем. Молодежи нужно время, чтобы приобрести необходимый уровень квалификации. Именно дефицит профессионалов вынуждает компании уделять повышенное внимание дополнительной подготовке молодых специалистов. Сейчас практически во всех структурах нефтегазового сектора существуют программы по подготовке кадрового резерва. К примеру, только пробурить скважину стоит миллион долларов, и понятно, что молодым специалистам без опыта нельзя доверять такую работу. К тому же, необходимость освоения шельфовых месторождений предъявляет повышенные требования к квалификации специалистов, а также повышает спрос на иностранный персонал с опытом шельфовых проектов.
Во-вторых, причиной сложившейся ситуации является стремление специалистов общей направленности (финансисты, специалисты административного управления и другие) попасть в нефтегазовую отрасль.
Обобщение научной литературы, посвященной вопросам реструктуризации предприятий, свидетельствует об отсутствии единства ученых в подходах к осуществлению реструктуризации.
Один из подходов к реструктуризации уделяет главное внимание процессу приватизации и привлечению инвестиций. Это один из актуальных подходов. Реструктуризация в этом случае нацелена на изменение форм собственности, и поиск эффективного собственника [10,18].
Другой распространенный подход нацелен на реорганизацию компании [7,15]. В данном подходе проявляется, прежде всего:
-сделки по слиянию и поглощению хозяйствующих субъектов;
-выделения бизнес-единиц и бизнес-процессов.
Данные пути реструктуризации предполагают реорганизационные шаги.
Популярен в России подход, нацеленный на реструктуризацию управленческих процессов [4,17,22]. Управленческая реструктуризация не требует существенных затрат ресурсов и может быть проведена весьма оперативно, что является существенными преимуществами.
Пользуется определенной популярностью "позитивный подход" к ре-структуризационным процедурам. Он предлагает реструктуризацию с точки зрения использования рыночных возможностей компании [3,25,26]. Для этого подхода характерно:
- вовлечение персонала организации в планирование и проведение преобразований;
- акцент на целевые группы и синергию;
- сравнительный анализ с результатами реструктуризации других предприятий и адаптация к их передовому опыту;
- готовность к активным организационным преобразованиям;
- упор на выращивание, а не внедрение передовых управленческих преобразований.
Интересен и "двухэтапный подход" к реструктуризационным процессам [24,28]. Он предлагает проводить реструктуризационные процессы в два этапа:
- осуществлении собственно реструктуризации компании;
- закрепление результатов проводимой реорганизации на длительный период времени.
Полученные результаты рекомендуется закреплять через создание эффективных механизмов менеджмента и роста квалификации персонала. Следует иметь ввиду, что для успеха здесь, необходима эффективная система управления по реализации первого этапа реструктуризации.
Итак, реструктуризация - комплексная и непрерывная процедура структурных изменений компании. Он включает в себя многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, направленных на оптимизацию функционирования промышленной компании. Рассмотренные нами подходы показывают только некоторые аспекты реструктуризации, которые
относятся к той или иной, а порой и узкой сфере деятельности компании. При осуществлении процесса обновления деятельности предприятия необходимо стремиться к комплексному использованию широкого спектра методов реструктуризации для получения более эффективных результатов структурных преобразований.
Список использованной литературы
1. Ершов В.Ф. Реструктуризация производственных систем в машиностроении. - СПб.: СПб ГИЭУ, 2002.
2. Ильюк В.В., Мысаченко В.И., Игнатов Н.Г. Об особенностях инвестирования в развитие отечественной микроэлектронной промышленности. /Международная конференция «Инновационные подходы к решению технико-экономических проблем»: сборник трудов. -М.: МИЭТ, 2017. С.318 328.
3. Комаров В.Ю., Игнатов Н.Г. Институциональные преобразования и структурная трансформация обрабатывающей промышленности //Экономика и предпринимательство. 2015. № 12-1 (65-1). С. 150-152.
4. Комаров В.Ю., Игнатов Н.Г. К вопросу государственного регулирования структурного обновления отраслей обрабатывающей промышленности //Экономика и предпринимательство. 2016.- № 8 (73). С. 32-35.
5. Мысаченко В.И., Решетов К.Ю. Совершенствование государственного регулирования реструктуризации отечественного энергомашиностроения / В сборнике: Современный взгляд на проблемы экономики и менеджмен-та//Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. - Уфа. 2015. С. 37-40.
6. Мысаченко В.И К вопросу о социально - ориентируемой реструктуризации предприятий фармацевтической отрасли // Вестник академии. 2015. №4.С. 80-84.
7. Мысаченко В.И. Структурная перестройка промышленности России: теория, методика, практика, управление. - М.: Национальный институт бизнеса. 2009. С.173.
8. Мысаченко В.И. Как расти? Спроси у меня...Конкурентоспособность и реструктуризация промышленных предприятий // Российское предпринима-тельство.2008. № 7-2. С.120-124.
9. Мысаченко В.И., Колегов М.Н. Повышение конкурентоспособности предприятий машиностроительной отрасли на основе совершенствования управления затратами - М.: Национальный институт бизнеса, 2007. С.151
10. Мысаченко В.И. Механизм структурных преобразований в промышленности России. - М.: Национальный институт бизнеса. 2009. С.86.
11. Мысаченко В.И. Роль инвестиций в структурно-технологическом преобразовании промышленности // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета. 2008. № 6. С. 57-59.
12. Мысаченко В.И. Технологические инновации и структурная перестройка отечественной промышленности // Вестник Томского государственного университета. 2008. № 315. С. 176-180.
13. Мысаченко В.И., Комаров В.Ю. Регулирование инвестиционных процессов в структурных преобразованиях машиностроительного комплекса // Бизнес в законе. 2011. №1. С. 225-228.
14. Мысаченко В.И., Елисаветченко И.В. Структурные сдвиги в фармацевтической отрасли и ее реструктуризация // Представительная власть-ХХ1 век: законодательство, комментарии, проблемы. 2012. №2 5-6. С. 20-23.
15. Мысаченко В.И. Совершенствование государственного регулирования инновационной деятельности фармацевтических предприятий // Знание. Понимание. Умение. 2013. №4. С. 56-60.
16. Мысаченко В.И., Николаев Д.В. Теоретические подходы к бизнес-планированию //Экономика и предпринимательство. 2015. № 12-3 (65-3). С. 8082.
17. Мысаченко В.И. Формирование фармацевтических кластеров как фактор реструктуризации отечественной фармацевтической промышленности // Представительная власть - XXI век: законодательство, комментарии, проблемы. 2014. № 2-3. С. 22-25.
18. Мысаченко В.И. Экономико-правовые аспекты госрегулирования структурных преобразований в отраслях машиностроения // Ученые труды Российской академии адвокатуры и нотариата. 2015. № 2 (37). С. 107-112.
19. Мысаченко В.И., Игнатов Н.Г., Шулепов А.С. Стимулирование инновационного развития фармацевтической отрасли // В сборнике: Экономика, финансы и менеджмент: тенденции и перспективы развития. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. - Волгоград, ИЦРОН, 2016. С. 29-37.
20. Решетов К.Ю. Специфика обеспечения конкурентоспособности инновационных предпринимательских структур России в условиях глобализации // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2012. № 4. С. 35-39.
21. Решетов К.Ю. Механизм государственной поддержки инновационных кластерных взаимодействий предпринимательских структур в условиях ВТО // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2014. № 4(20). С. 66-70.
22. Решетов К.Ю., Мысаченко В.И., Игнатов Н.Г. Инновационная среда как основа обеспечения конкурентоспособности инновационного предпринимательства //Экономика и предпринимательство. 2016. № 9 (74). С. 290-297.
23. Санин Н.В. Некоторые подходы к реструктуризации металлургических предприятий // Экономика и предпринимательство. 2015. Вып. 10 (ч.1). С. 750-752.
24. Санин Н.В. Формирование и развитие государственного регулирования реструктуризации черной металлургии // Экономика и предпринимательство. 2015. Вып. 10 (ч.2). С. 54-57.
25. Санин Н.В. Механизм реструктуризации металлургической отрасли и этапы ее осуществления // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2015. Вып. 5. С. 203-205.
26. Санин Н.В. К вопросу о реструктуризации металлургической отрасли // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-4 (76-4). С. 518-520.
27. Шопенко В.Д. Органзационно-экономический механизм предприятия. СПб, 1998. С.40
28. Dudin M.N., Mysachenko V.I., Mironova N.N., Divnenko O.V. etc. Green technology and renewable energy in the system of the steel industry in Eu-rope//International Journal of Energy Economics and Policy. 2017. V. 7. № 2. P. 310-315.
Дягилев В.В.
Национальный институт бизнеса1
Управление и идеология
Аннотация. Эта статья посвящена проблемам управления и идеологии в современной России. Указаны предпосылки и основные причины необходимости идеологии в управленческой деятельности. Автор высказывает свою точку зрения о влиянии идеологии на управленческие процессы.
Ключевые слова: идеология, управленческая деятельность, процесс управления, социокультурная среда, нормативная культура, экономическая культура, система ценностей, культурные традиции, менталитет, национальный характер.
Прошло то время, когда люди - то ли по либеральной наивности, то ли по оптимизму, то ли по глупости - верили в «свободную игру добрых и злых сил» (как в личном человеке, так и в государстве) и полагали,
что от «злых сил в жизни бывает большая польза».
И.А. Ильин [3, С.16].
Любой менеджер «средней руки» знает, что управлять предприятием без мысли о дальнейшем развитии, перспективах и прогнозах о будущем - бесперспективно. «Плыть по течению», доверится стихии рынка в современном бизнесе означало бы обречь свою текущую деятельность на неизбежную неудачу.
Хороший менеджер знает, что работа на перспективу предполагает воспитание и подготовку кадров, разделяющих главные планы руководства. Но работа по воспитанию молодого поколения в русле определенного конкретного замысла есть по своей сути идеология. Руководитель, управленец может не осознавать этого, но от этого идеология не перестанет являться таковой.
Еще в большей степени необходимость идеологии присутствует на государственном уровне. Для любого государства, претендующего даже просто на роль регионального лидера необходимо создать долгосрочную программу действий, включающую в себя и экономические цели, и сохранение культурных традиций, и формирование определенного типа правосознания. Конечно, идеология не может быть неизменной, «вечной» - каждое время, каждая эпоха должны формировать специфическую идеологию, имеющую своей основой культурные традиции и национальную ментальность. Национальный характер
1 Дягилев Василий Васильевич - кандидат исторических наук, доцент.
