CC BY
12
lopment of social and economic spheres]. In Sotsioekonomika, 134-144. Donetsk: IEP NANU, 2009.
Schultz, T. "Capital Formation by Education". Journal of Political Economy, no. 6 (1960): 571-583.
Semenov, A. K., and Nabokov, V. I. Osnovy menedzhmenta [Fundamentals of management]. Moscow: Dashkov i Ko, 2008.
Sidelnikova, N. S. "Vozmozhnosti primeneniya printsipov Anri Fayolya k analizu organizatsii" [The possibilities of applying the principles of Henri Fayol to the analysis of the organization]. Ekonomika i menedzhment innovatsionnykh tekh-nologiy. 2014. http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4462
Sovetskiy entsiklopedicheskiy slovar [Soviet encyclopedic dictionary]. Moscow: Sov. entsiklopediya, 1989.
Taylor, F. W. "The Principles of Scientific Management" Harper & Brothers, New York, 1911. http://www.worldcat.org/ title/principles-of-scientific-management/oclc/154312054
"Vilna entsyklopediia" [Free Encyclopedia]. http:// uk.wikipedia.org
Vesnin, V. R. Upravleniyepersonalom vskhemakh [Personnel management in the schemes]. Moscow: TK Velbi; Izd-vo «Prospekt», 2007.
УДК 65.014.Í
СТРАТЕГ1Я РЕАЛ1ЗАЦ1Т ОРГАН1ЗАЦ1ЙНИХ ЗМ1Н
©2018
1ЗЮМЦЕВА Н. В., КЕЙЛЕР í. í.
УДК 65.014.8
1зюмцева Н. В., Кейлер €. €. Стратепя реалiзацм оргашзацшних змш
Метою cmammi е досл/дження основних стратег/й управл/ння орган/зац/йними зм/нами п/дприемства та об(рунтування зм/н у розр:з: найб/льш актуальных етап/в ¡х проведення, а також анал/з закордонного досв/дуреал/заци оргашзацшних зм/н на п/дприемствах. Разом з тим, незважаючи на в/дсутн/сть розроблених методичних п/дход/в до оцнки ефективност/ проведених орган/зац/йних зм/н, цлком зрозумло, що п/дприемство, яке не розробляе стратеги орган/зац/йних зм/н, ставить тд загрозу власну стратег/ю в ринкових умовах функц/онування. Було визначено, що в сучасних умовах для б/льшост/ п/дприемств промислово розвинених кран стратег/я орган/зац/йних зм/н пов'язуеться з переходом до мережевих орган/зац/йних структур, що в/дображае зв'язки м/ж елементами зовн/шнього / внутр/шнього середовища.
Ключов'! слова: управл/ння зм/нами, орган/зац/йн/зм/ни, тдприемство, орган/зац/йна структура, стратег/я, стадп розвитку п/дприемства, кон-
курентоспроможн/сть.
Рис.: 1. Б'бл.: 10.
1зюмцева Наталiя Володимирiвна - кандидат економ/чних наук, доцент, доцент кафедри менеджменту та соц/ально-гуман/тарних дисциплн, Харк/вський навчально-науковий /нститут ДВНЗ «Ун/верситет банювсьШсправи» (просп. Перемоги, 55, Харк/в, 61174, Украна) E-mail: diknat1972@gmail.com
Кейлер £вгешя £вгенiвна - маг/странтка, Харк/вський навчально-науковий /нститут ДВНЗ «Ун/верситет бантсько! справи» (просп. Перемоги, 55, Харк/в, 61174, Украша) E-mail: kejler@ukr.net
УДК 65.014.8
Изюмцева Н. В., Кейлер Е. Е. Стратегия реализации организационных изменений
Целью статьи является исследование основных стратегий управления организационными изменениями предприятия и обоснование изменений в разрезе наиболее актуальных этапов их проведения, а также изучение зарубежного опыта реализации организационных изменений на предприятиях. Вместе с тем, несмотря на отсутствие разработанных методических подходов к оценке эффективности проведенных организационных изменений, вполне понятно, что предприятие, которое не разрабатывает стратегию организационных изменений, ставит под угрозу собственную стратегию в рыночных условиях функционирования. Было определено, что в современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связывается с переходом к сетевым организационным структурам, которые отражают связи между элементами внешней и внутренней среды. Ключевые слова: управление изменениями, организационные изменения, предприятие, организационная структура, стратегия, стадии развития предприятия, конкурентоспособность. Рис.: 1. Библ.: 10.
Изюмцева Наталья Владимировна - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента и социально-гуманитарных дисциплин, Харьковский учебно-научный институт ГВУЗ «Университет банковского дела» (просп. Победы, 55, Харьков, 61174, Украина) E-mail: diknat1972@gmail.com
Кейлер Евгения Евгеньевна - магистрантка, Харьковский учебно-науч-ныйинститутГВУЗ«Университетбанковскогодела»(просп.Победы,55, Харьков, 61174, Украина) E-mail: kejler@ukr.net
UDC 65.014.8
Iziumtseva N. V., Keiler E. E. The Strategy of Organizational Changes Implementation
The article is aimed at researching the basic strategies of management of organizational changes of enterprise and substantiating changes in the context of the most actual stages of their conducting, and also studying of foreign experience as to implementation of organizational changes in enterprises. However, despite the lack of developed methodological approaches to evaluate the efficiency of the conducted organizational changes, it is clear that the enterprise, which does not develop a strategy of organizational changes, jeopardizes its own strategy in the market conditions of functioning. It has been determined that, under current conditions, for most enterprises in industrialized countries, a strategy of organizational changes is linked to the transition to networked organizational structures, which reflect the links between elements of the external and internal environment. Keywords: management of changes, organizational changes, enterprise, organizational structure, strategy, stages of enterprise development, competitiveness. Fig.: 1. Bibl.: 10.
Iziumtseva Nataliia V. - PhD (Economics), Associate Professor, Associate Professor of the Department of Management and Social and Humanitarian Disciplines, Kharkiv Educational and Scientific Institute of SHEI «Banking University» (55 Peremohy Ave., Kharkiv, 61174, Ukraine) E-mail: diknat1972@gmail.com
Keiler Evheniia E. - Graduate Student, Kharkiv Educational and Scientific Institute of SHEI «Banking University» (55 Peremohy Ave, Kharkiv, 61174, Ukraine)
E-mail: kejler@ukr.net
Здшснення оргашзацшних змiн на тдприем-
ствах е дуже важливою темою, осюльки сучасне
економiчне середовище дуже швидко змшюеть-ся, а можливiсть стрiмко адаптуватися до мiнливих умов е фундаментом для успшного функцiонування та виживання оргашзаци. Тому саме зараз дуже часто виникае проблема щодо виршення питання: яким чином та за допомогою яких методш провести ефек-тивнi органiзацiйнi змши для покращення функцюну-вання та конкурентоздатност пiдприемства. Поняття «органiзацiйнi змши» можна розглядати як цкковиту змшу всiеi структури, що функцiонуе на тдприемств^ або змiну яко!сь конкретно! сфери дiяльностi.
Зарубiжнi вченi досить ретельно доЫджували питання, пов'язанi з проблемами управлшня оргаш-зацiйними змшами на пiдприемствах. Визначнi до-сягнення у цiй сферi були зроблеш такими науков-цями, як I. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Пбсон, Р. Блейк, К. Девш, Дж. Нуструм. Головною метою досл^джень цих учених е визначення сутносп оргашзацшних змш та розробка стратегiй !х ефективного впровадження. Серед робiт вичизняних дослiдникiв, що займали-ся даною проблематикою, найб1льш актуальними е пращ Е. А. Смирнова, В. М. Мошиново!, А. Г. Вой-тово!, В. Ф. Кравченко, Г. В. Атаманченко. Однак у бкьшосп роби1 цих учених увагу зосереджено на роз-робцi само! стратеги, а не на проблемах реалiзацГi та ефективного управлшня оргашзацшними змiнами.
Метою дано! статт е дослiдження основних стратегш управлiння органiзацiйними змiнами на пiдприемствi та обгрунтування змiн у розрiзi най-бiльш актуальних еташв !х проведення, а також до-слiдження закордонного досвiду з реалiзацп оргаш-зацiйних змiн на шдприемствах.
Органiзацiйна змiна - це адаптащя (освоення) органiзацiею нових iдей або форм поведшки.
Прояви стратегiчноi кризи можна побачити в тому, що шнують невдачi у розвитку шдприемства, знижуючи потенцiал для успiху, послаблюються можливосп конкурувати з кращими гравцями ринку. Якщо навiть iснуе розрив мiж фактичними та бажа-ними результатами, його можна усунути лише за до-помогою змши першого або прийняття ново! стратегГ! (наприклад, шноваци у виробництвi або продуктовому ряд^ а також вихiд на новi ринки збуту).
Саме тому шдприемствам постiйно потрiбно вiдповiдати на два запитання:
1. Що потрiбно змшювати в органiзацii, щоб вона стала бкьш прибутковою та успiшною (як ви-моги ринку нам потрiбно задовольняти, щоб бути ш-вестицшно привабливим пiдприемством, тощо)?
2. Як вткити в життя органiзацiйнi змши про-тягом короткого термiну та з максимальною ефек-тивнiстю?
1снують деякi перешкоди, якi можуть призвес-ти до нездатностi органiзацГ! адекватно реагувати на змши зовшшнього середовища.
Однiею з таких перешкод е несприйняття оргашзацшних змш, тобто це зменшення керованосп оргашзаци пiд час здiйснення перетворень.
Проаналiзувавши працi Л. Грейнера та Дж. Пб-сона, можна зробити висновок, що ошр оргашзацш-ним змшам в основному розглядаеться в контекст рiзних концепцiй органiзацiйного розвитку. Еконо-мiст I. Ансофф опiр розглядае як багатогранне яви-ще, через яке виникають непередбачуваш затрати, додатковi затримки та взагалi нестабiльнiсть процесу змш [1]. Майже завжди у в^дпов^дь на будь-як змiни виникае ошр.
Отр органiзацiйним змiнам мае двi форми ви-раження:
+ щодо передачi повноважень; + щодо збереження незмшними складних ор-ганiзацiйних систем.
Отр щодо передачi повноважень означае те, що оргашзацшш змiни в будь-якому разi впливають на баланс полiтичних сил, ведуть до перерозподь лу повноважень, а iнодi через це в^дбуваеться змiна частини або навиь всiе! управлiнськоi команди. Ме-неджери, якi втрачають владу, намагаються докласти вах зусиль, щоб запобити такому перерозпод1лу та утриматися на своему мкщ.
Збереження незмiнними складних оргашзацшних систем означае, що оргашзащя е склад-ним сощальним органiзмом, у якому всi процеси взаемопов'язаш Тобто якщо змiнити щось в одному елеменп, то це неодмшно приведе до змiни вае! сис-теми. Чим бiльшi масштаби органiзацГ!, тим складнi-ше розпочати процес реформування. За довгий час функцiонування шдприемства в ньому сформували-ся певш норми, традицГ!, правила, якi так чи шакше впливають на роботу ствробиниив, тому потрiбний деякий час, щоб усе це трансформувалося в^дпов^но до нових оргашзацшних змш.
Процесом змш можна керувати. Менеджери повинш спостеркати за зовнiшнiми тенден-щями, конкурентами, за виникненням нових моделей на ринку, а також з'ясовувати потреби спо-живачiв та вiдповiдно до цього розробляти плановi органiзацiйнi змiни, щоб допомогти шдприемству адаптуватися до швидкого розвитку зовшшнього се-редовища та вчасно скористатися новими можливос-тями, як з'являються. Якщо компашя не вiдповiдае вимогам навколишнього середовища, то провина за це лежить на менеджерах.
На думку Ствака В. А., модель планованих змш повинна включати чотири посл^довш етапи:
1) з'являються зовшшш та внутрiшнi сили, що сприяють змшам;
2) менеджери оргашзаци бачать щ сили та усвь домлюють необх^дшсть змiн;
3) усвiдомлена необх^шсть запускае процес Ш-цiювання змш;
4) реалiзащя органiзацiйних змiн [2].
Особливосп кожного з цих еташв залежать в1д стилю роботи органiзацГi та и менеджерiв.
Важливими етапами е iнiцiювання та проведен-ня змш, оскiльки в цi перiоди найкраще проявляють-ся якостi персоналу та вмшня менеджерiв !х викорис-товувати.
Для того, щоб шдприемство досягло встанов-лених системи ц1лей, потрiбно розробити адекват-ну органiзацiйну структуру. Для цього визначаеться стратега - вибiр оптимального балансу в системi «стратепя - органiзацiйна структура - процес при-йняття рiшень».
Виживання на ринку - головне завдання для впровадження оргашзацшних змiн.
Будь-яка оргашзащя повинна розвиваеться в процесi безперервних змш, осюльки в iншому разi 11 здатнiсть до виживання в досить динамiчному зо-внiшньому середовищi стае пiд загрозу.
Органiзацiйнi змши на пiдприемствi можуть вiдбуватися таким чином:
+ шляхом змiн, якi цiлеспрямовано та систематично на основi програм розробляються та вткюються в запланованих заходах; + шляхом оперативно! реоргашзацн тдпри-емства, шд впливом змiн, що вiдбуваються в зовшшньому середовищi, а також змши по-ведiнки.
Пiдприемство розвиваеться з плином часу та переходить в1д одше! стадн розвитку до ш-шо!, i це вимагае значно! реструктуризацн всiеi роботи, включаючи створення нових структур-них пiдроздiлiв, вiдбiр та навчання нового персоналу, перерозподк вiдповiдальностi, що суттево змiнюе процес прийняття ршень з рiзних питань роботи ор-гашзацн.
Пiд час здшснення певних якiсних змiн у розвитку компани потрiбно вчасно розробити стратегiю ор-ганiзацiйних змш, яка, на думку менеджерiв, буде най-б1льш ефективною та сприятиме досягненню цкей. Тому ц1 змши можна розподлити на два основш типи: + значнi (радикальнi) оргашзацшш зм1ни; + частковi (локальнi) змши в оргашзацшнш структур1, що сприяють ткьки налагоджен-ню структури.
Значнi (радикальнi) оргашзацшш змши в межах шдприемства зазвичай пов'язаш з повною змшою органiзацiйноí структури - перехiд в1д однiеi схеми управлiння до шшо! (наприклад, в1д лшшно! до про-грамно-ц^льово!) або перехiд на принципово новий тип побудови шдприемства.
Для того, що ефективно провести такого типу оргашзацшш змши, потр!бно враховувати численш оргашзацшш параметри, серед яких:
1) загальна структура шдприемства;
2) шформацшш та технологи виробництва продукций
3) оргашзацшна культура;
4) кадровий потенщал.
Якщо на пiдприемствi буде здшснюватися радикальна реструктуризацiя органiзацiйноi структури з1 значними кадровими перемiщеннями, то це часто спричиняе серйозне ускладнення мжроклшату в ор-ганiзацii та значно впливае на ефектившсть роботи персоналу. Кр!м того, потрiбен час, щоб пращвники могли адаптуватися до нововведень та змш у процедурах прийняття ршень. Саме через цю причину зна-чш оргашзацшш змши не можуть в!дбуватися дуже часто, оск1льки для них необх^ний значний пром1ж-ок часу [5].
Для того, щоб запровадити будь-яш оргашзацш-н1 зм1ни на шдприемств!, потр16но спочатку серйозно проаналiзувати кнуючу органiзацiйну структуру на в1дпов1дн1сть новш стратегИ розвитку. Аналiз повинен включати оцшку як внутр1шн1х, так ! зовн1шн1х умов функцiонування шдприемства в майбутньому, а також мае бути проведена д!агностика, яка анал!зуе ефектившсть функцюнування кожно! ланки управ-л1ння. Це можна зробити за допомогою: маршрутних технолопчних карт; спещальних математичних мето-д1в, заснованих на теори графiв i методiв розшзнання образiв; проведення спецiальноi експертизи кер!вни-ками п1дрозд1л1в з подальшою розробкою ЕОМ [3].
Сл1д зазначити, що здшснення оргашзацшних змш на шдприемств! кер!вництво та сшвро-61тники можуть оцшювати по-р1зному (ке-р1вники мають свое уявлення та пропозици щодо по-дальшого розвитку, а для пращвнишв зм1ни пов'язанi з небезпекою втратити свое робоче мкце). Також ошр органiзацiйним змiнам може характеризуватися р1зною силою та iнтенсивнiстю. Це може проявляти-ся в таких формах, як1 наведено на рис. 1.
Взагал^ причинами процесу опору оргашзацш-ним змiнам на п^р^мств! може бути дв1 основн1 групи факторiв: особистого характеру та оргашзацш-ного характеру [4].
Тому на еташ розробки плану щодо впровадження оргашзацшних змш потр16но передбачити та врахувати можливу реакцш персоналу шдприемства на перетворення, як1 будуть здшснюватися.
В1дпов1дно до цього розробляеться система за-ход1в, спрямована на подолання можливого опору персоналу проведенню оргашзацшних змш.
Серед управлшщв кнуе думка про те, що при проведенш оргашзацшних змш 1мов1рн1сть усшху становить близько 30%.
Дж. Коттер, грунтуючись на аналiзi сотн1 аме-риканських компанiй, що впроваджували масштаб-н1 органiзацiйнi зм1ни, з'ясував, що в 61льш н1ж 70% ситуацш зм1ни не проводилися в повному о6сяз1, «провалювалися» або здiйснювалися 1з запiзненням, перевищенням бюджету чи викликаючи сильний ошр ствробиниив [10]. Статистика виглядае так:
Форми опору оргашзацшним змшам
5Z.
Пасивний (досить прихований) Активний Шдкритий)
неприйняття оргаызацшних змш на пщприемств (наприклад, бажання перейти на ¡ншу роботу) виступи проти здшснюваних оргаызацшних змш (наприклад, у форм1 страйку)
Рис. 1. Форми опору оргашзацшним змшам
f 40% компанiй i3 300 спроб впровадження системи збалансованих показникгв досягли очгкуваного результату; f у бюджетуваннг yспiшними виявляються 16%
впроваджень; f впровадження автоматизованих систем пла-
нування в 30% випадкiв призупиняеться; f у 54% компанiй гстотно переглядаеться бюджет i вгдсуваються термiни реалiзацГi орга-нiзацiйних змгн.
Дослгдження Harvard Business School [8], прове-дене серед 1000 компангй, показують, що реалгзацгя стратегй оргашзацшних змгн вгдбуваеться в компанг-ях недостатньо ефективно через те, що:
f 93% персоналу не пов'язують результати сво-ei роботи зг стратеггчними цглями реалiзацГi органгзацгйних змгн компани; f основний бюджет 73% компангй витрачають на забезпечення поточно! дгяльностг, а не на реалгзацгю органгзацгйних змгн; f усього 24% менеджергв мотивованг на до-сягнення цглей стратеги органгзацгйних змгн компани;
f тгльки 10% компангй успгшно реалгзують стратеггю органгзацгйних змгн г досягають поставлених цглей.
Як свгдчить досвгд промислово розвинених кра!н Заходу, для реалгзаци стратеги органгза-цгйних змгн на пгдприемствг необхгдно розро-бляти програму органгзацшно-культурних змгн. При цьому обов'язковою умовою е розробка вгдповгдного механгзму i"i реалгзацп.
Перш нгж розробляти та обгрунтовувати стра-теггю органгзацгйних змгн на пгдприемствг, потргбно оцгнити !i ефективнгсть та користь, яку вона може принести. Однак оцгнка е доволг складною та проблемною, а також викликае багато дискусгй. Це пов'язано з низкою причин.
По-перше, виникають значнг складнощг в ситу-аци оргашзаци, якг здебгльшого пов'язанг зг здгйсню-ваними змгнами.
По-друге, через вгдсутнгсть можливостг ккькгс-но оцгнити фактичнг та плановг показники, якг харак-теризують ефективнгсть функцгонування пгдприем-ства (наприклад, у сферг оргашзацшно! культури).
По-трете, через те, що на даному еташ досi по-внiстю не вивчена природа причинно-насл^кових зв'язкiв мiж розвитком пiдприeмства та оргашзацш-ними змiнами, що в^булися.
Водночас, незважаючи на те, що в^сутш ме-тодологiчнi пiдходи до оцшки ефективностi впровадження оргашзацшних змiн, ц1лком зрозумiло, що шдприемство, яке не буде розробляти стратеги оргашзацшних змш, ставить шд загрозу власне iснування в ринкових умовах.
Але е iнший бiк медалi: якщо компашя буде тiльки прагнути до оргашзацшних змш, то це не дае гарантш виживання або набуття конкурентних пере-ваг, осккьки для цього потрiбно не т1льки прагнути, а ще й дiяти.
Усучасних ринкових умовах для велико! ккь-косп пiдприемств промислово розвинених кра!н стратепя органiзацiйних змiн пов'язана з тим, що вони переходять до мережевих оргашзацшних структур, тобто це е вкображенням зв'язшв мiж елементами внутршнього та зовнiшнього середови-ща органiзацi!.
На практицi введення так звано! «стзаци» приводить до формування двох тишв органiзацiйних структур.
Перший тип - коли одна велика компашя фор-муе структуру мереж^ збираючи навколо себе меншi фiрми та делегуючи !м виконання спещальних за-вдань. Цi фiрми, своею чергою, можуть мати власш пiдроздiли, якi необхiднi для здшснення виробничо! дiяльностi, переважно вони займаються вузькоспещ-алiзованою роботою. У такому випадку формуеться мережа: велика компашя займае домшуюче становище в дкових вкносинах, виступаючи головним за-мовником i приймаючи всi ршення щодо дiяльностi всiе! мережi. Це дозволяе отримати переваги не через розмiр кашталу, а через ринковий мехашзм. Велика компанiя - «шдприемницька мережа» - обирае парт-нерiв, якi мають достатню гнучкiсть та характеризуются значним творчим потенщалом.
Другий тип - це формування сукупност тд-приемств, якi е майже однаковими за розмiром, юри-дично самостiйними, але вони шдтримують стабiльнi зв'язки мiж собою у виробничому плаш [7].
Такий тип ствтовариства шдприемств шдви-щуе конкурентоспроможнiсть TOBapiB та послуг, що виробляються. Зазвичай таи шдприемства працю-ють в межах одного регюну або в межах одного виду виробничо'1 дiяльностi.
Бiльшiсть промислово розвинених краш Заходу останнiми роками застосовують решжишринг i ре-структуризацiю в процеа обгрунтування та розробки стратеги' оргашзацшних змш. Однак, як показуе до-св^, цi методи не дають значно'1 ефективностi, якщо ïx використовувати окремо один вiд одного. Цю об-ставину потрiбно враховувати вичизняним шдприем-ствам при розробщ стратегй' органiзацiйниx змiн [9].
У зв'язку з цим потрiбно виршити три основнi завдання:
1) перегляд концепцц розвитку органiзацiï з в^д-повiдними корективами до ïï стратепчних прiоритетiв;
2) реiнжинiринг управлiння тдприемством;
3) впровадження структурно! перебудови, яка буде сприяти шдвищенню конкурентоспроможностi та життездатност пiдприемства.
Реiнжинiринг - одне з нових популярних напря-мiв у галузi управлiнськоï дiяльностi на шдприемства Впровадження реiнжинiрингу передбачае повну змь ну органiзацiйноï структури шдприемства, а також розробку комплексу заxодiв, що будуть спрямоваш на виробництво товарiв (послуг) для конкретного споживача або сегмента ринку. Щдприемство мае здшснювати iнновацiйний пiдxiд, мати винах^дли-вiсть у прийняттi нових, революцшних за змiстом методiв роботи, заснованих на нових технолопях [6].
ВИСНОВКИ
Отже, на основi отриманих результапв, можна зробити висновок, що здшснення оргашзацшних змш на пiдприемствi залежить в1д багатьох факторiв внутршнього та зовнiшнього середовища, якi спо-чатку потрiбно дослiдити та проаналiзувати, щоб ефективно реалiзувати органiзацiйнi змши. Дощль-ним е подальше вивчення та до^дження питання вирiшення проблем опору пращвнишв оргашзацш-ним змшам, а також значну увагу потрiбно придки-ти процесу адаптацн' закордонного досв1ду успiшноï реалiзацiï органiзацiйниx змш на шдприемствах. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М. : Экономика, 1989. 358 с.
2. Гайдей О. О. Управлшня змшами на пщприемствК Всник Бердянського yHiBepcumemy менеджменту i б\знесу. 2017. № 3. С. 71-75.
3. Мщенко А. П. Стратепчне управлшня : навч. noci6. Вид. 2-е. Днтропетровськ : Видавництво ДУЕП, 2007. 332 с.
4. Грейнер Л. Шаблоны изменения организации. Harvard Business Review (Россия). 2016. № 5. С. 56-63.
5. Дак Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / пер. с англ. М. : Альпи-на Паблишер, 2002. 320 с.
6. Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI столетии. М. : Добрая книга, 2005. 296 с.
7. Харрингтон Дж. Совершенство управления изменениями / пер. с англ. под ред. В. В. Брагина. М. : Стандарты и качество, 2008. 192 с.
8. Керенс Е. Начало управления изменениями. Harvard Business Review (Россия). 2018. № 3. С. 48-56.
9. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. Уроки самых успешных компаний Америки. М. : Альпина Паблишер, 2015. 420 с.
10. Коттер Дж. П. Ускорение перемен. М. : Олимп-Бизнес, 2017. 256 с.
REFERENCES
Ansoff, I. Strategicheskoye upravleniye [Strategic management]. Moscow: Ekonomika, 1989.
Dak, D. Monstr peremen. Prichiny uspekha i provala orga-nizatsionnykh preobrazovaniy [Monster changes. The reasons for the success and failure of organizational change]. Moscow: Alpina Pablisher, 2002.
Greyner L. "Shablony izmeneniya organizatsii " [Organization change patterns]. Harvard Business Review (Russia), no. 5 (2016): 56-63.
Haidei, O. O. "Upravlinnia zminamy na pidpryiemstvi" [Management of changes in the enterprise]. Visnyk Berdians-koho universytetu menedzhmentu i biznesu, no. 3 (2017): 71-75.
Kerens, E. "Nachalo upravleniya izmeneniyami " [Beginning change management]. Harvard Business Review (Russia), no. 3 (2018).
Kharrington, Dzh. Sovershenstvo upravleniya izmeneniyami [Perfect change management]. Moscow: Standarty i kachestvo, 2008.
Kotter, Dzh. P. Uskoreniye peremen [Acceleration of change]. Moscow: Olimp-Biznes, 2017.
Mishchenko, A. P. Stratehichne upravlinnia [Strategic management]. Dnipropetrovsk: Vyd-vo DUEP, 2007.
Piters, T., and Uottermen, R. Vpoiskakh effektivnogo upravleniya. Uroki samykh uspeshnykh kompaniy Ameriki [In search of effective management. Lessons of the most successful companies in America]. Moscow: Alpina Pablisher, 2015.
Uorner, M., and Vittsel, M. Virtualnyye organizatsii. Novyye formy vedeniya biznesa vXXIstoletii [Virtual organizations. New forms of business in the XXI century]. Moscow: Dobraya kniga, 2005.
CL
<C
< £
О ш
