CC BY
91
Стратегии развития инновационного потенциала предприятия
Резюме. При переходе к экономике знаний стратегия формирования конкурентных преимуществ, ориентированная на увеличение роли нововведений в производственно-хозяйственной деятельности компаний, требует особого внимания. Статья посвящена исследованию проблем развития инновационного потенциала отечественных предприятий. Ключевые слова: инновации, производство, инновационный потенциал.
Александр Луцевич,
заведующий кафедрой управления региональным развитием Академии управления при Президенте Республики Беларусь, кандидат экономических наук, доцент
Сергей Уставицкий,
старший преподаватель кафедры философских наук и идеологической работы Академии управления при Президенте Республики Беларусь
Залогом успешного функционирования системы любой сложности, в том числе и современного предприятия, является ее постоянное развитие. Под ним следует понимать приобретение таких характеристик, которые содействуют усилению устойчивости организации и ее росту.
Какой бы успешной ни была компания в прошлом, если ее руководство не нацелено на освоение современных технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества с наименьшими затратами, она через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособной. Это означает ослабление позиций на рынках сбыта, потерю клиентов и снижение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации в организации. Значит, чем выше уровень инновационного потенциала фирмы, тем она эффективнее.
Следует отметить, что инновационный потенциал - первооснова деятельности по генерированию нововведений и представляет собой систему взаимосвязанных элементов. Следует понимать значимость каждого из них.
Решающий фактор коммерческого успеха - конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых фирмой товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по условиям их реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Наиболее эффективны те организации, которые предлагают современную продукцию, наиболее соответствующую нуждам покупателей. Однако все чаще борьба за потребителя идет не только на уровне качества и цены изделия, но и на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство. Успех все больше ассоциируется с понятием «конкурентоспособность бренда».
Для формирования и удержания конкурентных преимуществ любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией. Она представляет собой сложный комплексный инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда принципов, в частности:
■ корпоративные стратегии (стратегии развития компании);
■ бизнес-стратегии (конкурентные стратегии бизнеса);
■ операционные стратегии (функциональные стратегии компании как
составные элементы корпоративной стратегии).
Анализ действий ряда зарубежных и отечественных предприятий позволяет разделить их стратегии с точки зрения поведения на рынке на две категории: активное развитие и экспансия, а также адаптационная стабилизация, или выживание.
Первая ориентирована на достижение следующих целей: увеличение оборота, укрупнение доли рынка, расширение активов компании, положительная динамика. Ей присущи определенные риски, основными из которых являются:
Инновации и инвестиции
■ несоответствие внешним условиям развития рынков;
■ возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;
■ низкая эффективность при избыточном финансировании;
■ неадекватность структуры компании потенциальным масштабам;
■ снижение управляемости.
При выборе метода формирования конкурентной стратегии необходимо опираться на три основных критерия:
■ оптимальность (принятое решение должно в наибольшей степени приближать предприятие к достижению поставленных целей);
■ непротиворечивость (предлагаемая стратегия должна быть внутренне согласованной и не может на каком-то этапе вступать в конфликт с ранее установленными целями развития субъекта хозяйствования);
■ полнота (нацеленность на то, чтобы принятая к разработке стратегия охватывала все интересующие фирму сферы).
В связи с тем, что основным условием реализации стратегии компании является обеспечение и поддержание конкурентных преимуществ, необходимо выбрать такой вариант их формирования, который позволил бы завоевать предпочтения потребителей и обеспечить приемлемый финансовый результат. Разработка эффективной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест текущего положения.
Аналитическая картина будет неполной, если мы лишь узнаем, что компания имеет сильную позицию благодаря обеспечению покупателей более высокой потребительской ценностью или более низкими издержками на ее доставку. Для того чтобы данная информация обладала практической значимостью, необходимо уточнить источники формирования конкурентных преимуществ. Среди них выделяют базовые и созданные. К первым относятся дешевая рабочая сила или сырье, а также превосходство, основанное исключительно на факторе масштаба от использования технологий, оборудования или методов, имитированных у фирм-конкурентов. Как правило, данная группа сохраняет свою важность в добывающих отраслях и в сферах, где требования к умениям сотрудников невелики, а применяемая технология широко распространена. Вторая группа - навыки и компетенции (более квалифицированный персонал, высокий научно-производственный потенциал, репутация компании). Они всегда создаются искусственно, их сложнее выстраивать и поддерживать, но они значительно устойчивее и способны дать гораздо больший эффект.
Стратегический фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно может превзойти другие субъекты хозяйствования после выполнения в ближайшей перспективе определенных условий или действий. Для этого необходимо изучать окружение, с которым организация взаимодействует. Анализ конкурентов важен, поскольку позволяет:
■ предсказывать их будущие конкурентные стратегии;
■ правильно оценивать их возможные реакции на собственные действия;
■ анализировать их компетенции и способности по формированию конкурентных преимуществ.
Данное исследование должно проводиться по принципу «сегмент за сегментом» с использованием методологии бенчмаркинга. Только в этом случае можно приобрести специальные знания, необходимые для усиления собственных позиций.
Внутренняя среда предприятия оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на его функционирование. Формирование конкурентных преимуществ в этой области напрямую зависит от экономического потенциала и квалификации персонала компании. Однако ни одна из них не может достичь превосходства по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующие тенденциям развития отрасли и наилучшим образом усиливающие сильные стороны деятельности организации.
Лидерство по издержкам означает, что она стремится добиться минимальных по отрасли затрат на изготовление продукции. Следование данной линии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, жесткий контроль над операционным использованием средств, управление тотальным качеством. Дифференцирование предполагает выпуск и предоставление уникальной продукции и услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Компания может предложить более высокое качество или лучшее исполнение, и любая из этих характеристик оправдывает повышение цены.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого направления предприятия и включают следующие основные элементы: НИОКР, маркетинг, производство, финансы.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов и услуг, а также целевых аудиторий, которым они могут быть предложены. Подразумевает исследования рынка, формирование товарной и ценовой политики, управление продажами.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, распределении заказов. Наиболее важные ее аспекты - управление издержками и ресурсами, а также повышение эффективности проводимых операций.
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль денежных ресурсов.
Важное место занимают стратегии информатизации и безопасности, которые обеспечивают внедрение новых эффективных способов менеджмента и защиту различных подразделений от несанкционированного доступа.
Главной задачей системы управления инновациями в компаниях должно стать внедрение более гибкой и комплексной системы планирования, координации стимулирования нововведений, а также ускорение разработки и применения новой продукции за счет специализации работ.
Это должно реализоваться путем рассредоточения соответствующих служб и отделов по различным уровням организационной структуры и внедрения отлаженной методики их взаимодействия и контроля. Такой подход отражает высокий уровень специализации производственных отделений фирмы и предполагает раздельное планирование и финансирование новых видов создаваемых изделий. Данная модель имела широкое распространение и продолжает эффективно функционировать во многих ведущих компаниях.
Интегрированная система управления инновационным процессом на предприятии должна включать:
■ формирование специализированных советов или комитетов по определению научно-технической политики;
■ образование центральных служб создания новых продуктов;
■ выделение целевых проектных групп по разработке новой продукции;
■ повышение роли отделов НИОКР в производственной деятельности;
■ образование фондов стимулирования инноваций;
■ организацию консультационной помощи в области нововведений.
Рассмотрим данные элементы этой системы более подробно.
В состав комитетов по разработке технической политики предприятий должны войти руководители служб НИОКР и маркетинга, а также руководители производственных отделений. На них будет возложено определение стратегических направлений нововведений и внесение конкретных предложений для принятия решений по управлению компанией.
Координацию разработки инноваций ведет служба по планированию новых товаров в рамках реализации единой стратегии по нововведениям и технической политики фирмы. Она будет обеспечивать контроль и согласованность инновационной деятельности, проводимой подразделениями предприятия, а также способствовать процессу передачи и внедрения инноваций на производстве.
Проблему маркетинговой поддержки высокотехнологичных товаров и услуг можно разрешить с помощью образования специализированных отделов для осуществления непосредственной координации всей инновационной деятельности. Они будут отвечать за увязку целей и направлений технического развития фирмы, написание планов и программ, мониторинг создания и внедрения новой продукции. Особая роль данных структур обусловлена тем, что выход на рынок с незнакомым для потребителя товаром или услугой требует проведения особой дополнительной работы, поскольку неопределенность поведения покупателей многократно возрастает.
В современных условиях сформировалась концепция маркетинга инновационных продуктов, в соответствии с которой изменилось место взаимодействия производителя и пользователя. Согласно ей, они встречаются в начале цепочки, если новый продукт создается в соответствии с четкими запросами клиента, а также на стадии разработки проводится агрессивная кампания по формированию потребности в новом товаре, и к тому моменту, когда он выходит на рынок, покупатель уже ждет его.
В этой связи для увеличения эффективности нововведений в первом случае необходимо выявить запросы пользователей, а во втором - сформировать и провести череду рекламных акций с использованием различных каналов коммуникации. К числу самых мощных относится резкое снижение цены в связи с переходом к продаже новой модели товара, о чем широко оповещается через СМИ.
Еще одна служба, призванная увеличить эффективность инноваций на предприятии,- проектно-целевые группы по НИОКР и производству новой продукции, которые являются самостоятельными хозяйственными подразделениями для обеспечения комплексного выполнения работ по созданию, внедрению и серийному выпуску конкретной разработки. Они формируются на среднем уровне управления и подчиняются высшему руководству компании. Их обязанность - организационно-экономическая подготовка производства
(обеспечение его оборудованием, кадрами, ресурсами, при необходимости перестройка организационной структуры, информационной системы, повышение квалификации сотрудников).
На этой стадии решаются вопросы специализации и кооперирования цехов, проектируется организация обслуживания рабочих мест, формирование ремонтного, инструментального, энергетического, транспортного и складского хозяйств, рассчитываются необходимые материальные, трудовые, финансовые, календарно-плановые нормативы, разрабатываются соответствующие технологическому процессу системы оперативно-производственного планирования и оплаты труда. Также происходят калькуляции и назначаются цены на новую продукцию, определяется ее экономическая эффективность.
Частью описанных проектно-целевых групп по НИОКР и созданию новой продукции является отдел планирования технической подготовки производства (ТПП). В функции данного бюро должны входить:
■ составление перспективных планов выпуска новых изделий;
■ проверка графиков, разрабатываемых техническими службами предприятия;
■ планирование работ, связанных с внесением изменений в конструкцию и технологию действующего производства;
■ контроль выполнения ТПП по отделам и службам;
■ систематизация учетных и опытных данных, написание нормативов по подготовке выпуска товаров;
■ разработка отчетных материалов о ходе деятельности.
Этот отдел находится в непосредственном подчинении главного инженера предприятия или его заместителя.
Указанные изменения в организационной структуре крупных фирм необходимо дополнить образованием инвестиционных фондов компаний, которые будут способствовать развитию и увязке инновационных проектов с общей стратегией, направленной на обеспечение ее долговременного успеха. Фонды стимулирования создания и использования нововведений в производственных подразделениях гарантируют повышение конкурентоспособности продукции и эффективности сбыта.
Таким образом, реализация стратегии развития инновационного потенциала современной компании представляет собой сложно структурированный процесс взаимодействия уже существующих элементов системы организационной структуры и создания новых. Он характеризуется наличием четко определенных стадий и необходимостью строгой координации и контроля основных этапов и оказывает существенное влияние на дальнейшую судьбу предприятия. СИ
See: http://innosfera.by/2016/02/innovation_potential
Литература
1. Чумаков А.Г. Инновационный потенциал предприятия и его роль в антикризисном управлении // Современные наукоемкие технологии. 2013. №10(1). С. 121-123.
2. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность.- М.,2006.
3. Пелих А.С. Экономика предприятия и отраслей промышленности: учеб.пособ.- Ростов, 2008.
4. Суша Г.З. Экономика предприятия: учеб. пособие // Г.З. Суша.- М., 2008.
5. Трифилова А.А.Управление инновационным развитием предприятия.- М.,2003.
6. Экономика предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Нехорошева, Н.Б. Антонова, М.А. Зайцева и др.; под общ. ред. Л.Н. Нехорошевой.- Мн., 2003.
