CC BY
88
УДК 338.24 © Л. Л. Лавская, 2012
Л. Л. Лавская
СТРАТЕГИИ В ИННОВАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
В статье рассмотрены элементы инновационного менеджмента, освещены вопросы стратегического
управления в экономике и предпринимательстве.
нновация как экономическая категория яв-1/1 лястся объектом воздействия со стороны Л хозяйстве иного механизма. Последний воздействует как на процессы создания, реализации и продвижения инноваций, так и на экономические отношения, возникающие между продуцентами, продавцами и покупателями инноваций. Местом возникновения этих отношений является рынок.
Воздействие хозяйственного механизма на инновации осуществляется с помощью определенных приемов и стратегий управления. В совокупности эти приемы и стратегии образуют своеобразный механизм управления инновациями - инновационный менеджмент.
Инновационный менеджмент - это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.
Инновационный менеджмент базируется на основополагающих моментах:
1) целенаправленный поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации;
2) организация инновационного процесса для данной инновации (что предполагает проведение организационно-технического комплекса работ по превращению идеи в вещь (новый продукт, материализованная форма операции), готовую для продвижения на финансовом рынке и для продажи);
3) процесс продвижения и реализации инновации на рынке (что составляет определенное искусство, требующее творческого подхода и активных действий продавцов).
Любое управление включает в себя определенную стратегию и тактику. Стратегия означает общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений.
Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство достижения цели прекращает свое существование. Новые цели, естественно, ставят задачу разработки новой стратегии.
Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики инновационного менеджмента является искусство выбора оптимального реше-
ния и приемов достижения этого решения, наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации.
Инновационный менеджмент - это определенная система управления.
Как система он состоит из двух подсистем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объектуправления). Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством движения информации. Эго движение информации представляет собой сам процесс управления.
Таким образом, процесс управления - это процесс выработки и осуществления управляющего воздействия субъекта управления на объект управления. Выработка управляющего воздействия включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, а также принятие решений, обязательно включающее определение управляющего воздействия. Осуществление управляющего воздействия включает передачу управляющих воздействий и при необходимости переоборудование их в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления.
Субъектом управления в инновационном менеджменте может быть один работник или группа работников (специалистов по маркетингу, по финансам и т.п.), которые посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления. Объектом управления в инновационном менеджменте являются инновации (продукты и операции), инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций (продуцентов, продавцов, покупателей).
Третьим элементом инновационного менеджмента является информационный продукт. Процесс управления инновациями осуществляется через движение информации: внешней, командной, о состоянии объекта управления до управления им и после управления и др. Движение информации означает процесс сбора, хранения, переработки, передачи информации, контроля за ее движением и оценку результативности ее использования для воздействия со стороны субъекта управления на объект управления.
Термин «стратегия» (от греческого эггагоэ -войско и адо - веду) применительно к инновационному менеджменту, как одному из направлений стратегического управления в экономике, означает программу долгосрочного планирования, достижения и реализации целей на различных уровнях экономической системы.
Для предпринимательской деятельности на
уровне фирмы наибольший интерес представляют стратегическое планирование и реализация следующих целей:
- эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;
- изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;
- увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;
- обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;
- продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;
- оптимизация структуры финансовых ресурсов: соотношения собственного и заемного капитала, размеров оборотного капитала;
- увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;
- улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших) и величин затрат на инновационную деятельность и др.
Для реализации подобных целей используются следующие типы инновационных стратегий [1-4].
Традиционная. Фирма не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества существующих продуктов.
Для деятельности фирмы характерно стабильное положение на рынке, производство традиционных продуктов, возможности вытеснения которых и конкуренция незначительны. Преимуществами являются неуклонное повышение качества продукции и упрочение на этой основе рыночных позиций. К недостаткам можно отнести угрозу отставания в долгосрочной перспективе, ограничение возможностей диверсификации.
Оппортунистическая. Предприятие занято поисками такого продукта, который не требует больших затрат на НИОКР, но обеспечивает единоличное присутствие на рынке.
Для реализации данной стратегии необходимы высокий уровень знания рыночной ситуации, высокий уровень технологического развития и адаптационные возможности. К достоинствам следует отнести низкие затраты на НИОКР. Недостатки заключаются в ограничении возможностей развития собственной базы НИОКР.
Имитационная или лицензионная. Новая технология приобретается у других фирм и разработчиков.
В этом случае подразумеваются быстрое освоение рынка, наличие высокоэффективных лицензионных технологий и финансовых ресурсов для приобретения лицензии. Преимуществами являются быстрое вхождение на рынок, возможности использования лицензионных технологий в дальнейших собственных НИОКР. Тем не менее недостатком является научно-техническая зависимость от продавца лицензий и вероятность приобретения недостаточного конкурентоспособных технологий (с учетом устаревания в процессе адаптации)
Оборонительная или защитная. Исследования и разработки ведутся без ориентации на занятие ведущих позиций.
Преследуется цель не отставать от других фирм в области научно-технологического развития. На рынке не должно быть сильных конкурентов (как фирм, так и продуктов). Исходный научно-технический уровень должен быть достаточно высок. Отсутствие риска «первопроходцев» и возможность использования уже апробированных на рынке технологий и продуктов можно отнести к преимуществам данной стратегии. Недостатки заключаются в вероятности упустить важное нововведение, идущее на смену продукта фирмы, применяющей оборонительную стратегию.
Зависимая. Используется мелкими предприятиями, тесно связанными с крупными фирмами.
Данная стратегия подразумевает наличие крупных предприятий - разработчиков, готовых передать свои продукцию и технологии. К достоинствам относятся экономия затрат на НИОКР, маркетинг, подготовку производства. Однако неудачи крупного
предприятия могут отразиться на зависимой от него малой фирме. Возможны также трудности в диверсификации продукции.
Наступательная. Для этой стратегии характерно стремление быть первым на рынке продукции и технологии.
Необходимо наличие сильной базы НИОКР, значительных финансовых ресурсов, творческого потенциала руководства, склонности к риску и новым идеям; хорошее знание рынка и развитая служба маркетинга. Преимуществом является своевременное реагирование на появление «технологических разрывов», лидерство на рынке. Однако присутствует риск, связанный с возможной неудачей нововведения.
Промежуточная. Характерно избежание прямой конфронтации с конкурентами, поиск «ниши».
Требуется высокий уровень развития маркетинговых служб. Возможно использование сильных позиций в выбранной «нише», которую, однако, может занять более крупная фирма.
Осуществляется выход на рынок с продуктом, который больше никто не производит.
Необходимы высокий уровень развития маркетинговых служб, высокая степень творческой активности, склонность к новизне. Достоинствами являются возможности быстрой окупаемости затрат, занятия монопольного положения на рынке. Тем не менее присутствует высокая степень риска.
«Разбойничья» стратегия. Используется вторжение на новый рынок, что приводит к уменьшению его размеров.
Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает вначале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на нет, технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.
«Технологический разрыв» [5] - это период или участок перехода от одной технологии к качественно другой (или от одного продукта к качественному другому, удовлетворяющему ту же потребность). Правильное прогнозирование момента наступления технологического разрыва имеет чрезвычайно важное значение как на микроуровне (для отдельной фирмы), так и на макроуровне для отрасли или государства в целом.
Последние десятилетия дают много примеров, когда технологические разрывы означали исчезновение не только отдельных видов продукции, но и целых отраслей и приводили к падению и даже банкротству одних фирм и взлету других.
Технологические разрывы - это сегодня одна из самых серьезных угроз, игнорировать которую не могут даже самые благополучные, процветающие фирмы. Рост частоты технологических разрывов ставит перед менеджерами ряд сложных проблем.
связанных как с ведением организационной деятельности, так и с другими аспектами функционирования фирмы.
Инициаторы инноваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений, носящихупреждающий характер, имеют запас «экономической прочности», который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, с более низкими по сравнению со средними удельными издержками производства.
Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации, либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основными стратегиями наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, являются ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание этого разрыва.
Для определения места, которое занимает фирма на рынке, и выработки соответствующей стратегии инновационного развития, используется подход, основанный на теории жизненного цикла продукта [1,4]. При этом могут учитываться следующие стадии: развитие, рост, зрелость и упадок. Для инновационной стратегии, направленной на разработку новых продуктов и технологий может быть установлено следующее соответствие [1]:
Стадия жизненного цикла Вид инновации Развитие
Продуктовая инновация (создание, доработка и отладка)
Рост
Технологическая инновация (отработка технологии и организация производства)
Зрелость
Оптимизация затрат, улучшение качества, снижение издержек Упадок
Падение производства, снижение прибыли Б. Твисс для стадий развития и роста рекомендует использовать наступательную стратегию, а
для стадий роста рынка и зрелости - защитную и лицензионную.
В работе [4] учитываются следующие фазы жизненного цикла продукта: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация. При этом выбор инновационной стратегии зависит от изменения функций фирмы и ее продукции, находящейся в различных фазах своего жизненного цикла.
На стадии зарождения создаются фирмы-экс -плеренты, т.е. фирмы, специализирующиеся на создании новых сегментов или радикальном преобразовании старых сегментов рынка. Фирмы-эксплеренты работают с самого начала выпуска продукции, когда изобретательская активность достигает максимума.
На стадии рождения фирма-эксплерент начинает преобразование в фирму-патиент, т. е. фирму, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности. Фирмы-патиенты действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания новых и расширения старых рынков.
На стадиях утверждения и стабилизации фир-ма-патиент преобразовывается в фирму-виолент. Эго фирма с «силовой» стратегией, обладающая крупным капиталом и высоким уровнем освоения новых технологий. Фирмы-виоленты действуют в сфере крупного бизнеса, т.е. занимаются крупносерийным и массовым производством продукции для широкого круга потребителей. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции, выходят на мировой рынок, образуют дочерние отделения и филиалы в других странах.
Стадии упрощения, падения и исхода характеризуются преобразованием фирмы-виолента в транснациональную компанию (ТНК), а в дальнейшем распадом ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов. Эти фирмы действуют на этапе падения цикла выпуска продукции и ориентированы на средний и мелкий бизнес для удовлетворения ограниченного спроса, основанного на ранее созданных фирмами-виолентами достижениях.
Для осуществления предпринимательской деятельности данных типов фирм используют следующие типы инновационных стратегий:
1. Наступательная - характерна для малых инновационных фирм (эксплерентов и патиентов), основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции и завоевания рынка.
2. Оборонительная - используется фирмами-виолентами для удержания конкурентных позиций на уже имеющихся рынках.
3. Имитационная - направлена на использование ранее достигнутых завоеваний путем копирования инноваций, созданных другими фирмами, распавшимися на фирмы-коммутанты.
Инновационная стратегия фирмы включает выработку научно-технической политики предприятия (фирмы), для чего необходимо тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно анализировать процессы инновационного развития, включая диффузию инноваций.
Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы:
- выдвигать концепции новых товаров;
- применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии;
- оперативно снимать с рынка устаревшие товары;
- обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы;
- быстро выходить на новые рынки;
- концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация);
- распространять свою деятельность на другие страны.
Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытноконструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.
Библиоргафический список
1. Аныпин В. М. Инновационная стратегия фирмы. М.: РЭА им. Г. В. Плеханова, 2011.
2. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. М.: Прогресс, 2005.
3. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика, 1989.
4. Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2007.
5. Дагаев А. А. Фактор НТП в современной рыночной экономике. М.: Наука, 1994.
6. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., 1992.
Сведения об авторе:
Лавская Лада Леонидовна - старший преподаватель кафедры экономики НОУ ВПО «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий», e-mail: [email protected] (г. Омск, Российская Федерация).
Статья поступила в редакцию 18. 09. 2012
