CC BY
25
они в принципе одинаковы и для централизованно-плановой экономической системы, и для чистого капитализма, и для множества их модификаций, и для транзитивных систем. Разница заключается преимущественно в методах и формах осуществления нерыночной власти со стороны работодателя.
Нормальной конкурентной среды на рынке труда никогда не было, нет, и она не может сформироваться в рыночных условиях. Причиной этого является изначальное ущербное положение большинства наемных работников на рынке труда, их безвластие как собственников ресурса, обусловленное физическим единством собственника и ресурса, атомистической структурой рынка со стороны предложения и совсем иной, значительно более крупноэлементной, со стороны спроса. Такое положение рыночной стихией не только не исправляется, но и усугубляется. Уравнять возможности работодателей и работников на рынке труда может лишь фактор, который обеспечит преодоление атомистической структуры рынка со стороны продавцов и укрупнение его элементов. И формирование этого фактора происходит обычно в сфере социально-экономической динамики.
В большинстве новых рыночных стран отсутствует остро необходимый в любой рыночно-капиталистичес-кой системе, а в современной особенно, социальный институт союзов наемных работников, независимых от влияния руководителей предприятий и учреждений, государственных управленческих, исполнительных структур не на словах, а на деле. Без них выравнить условия конкуренции работодателей и наемных работников на рынке ресурсов не удастся.
Формирование независимых и дееспособных организаций наемных работников в структурном отношении ликвидирует атомистичность структуры рынка труда со стороны предложения и создаст исходные относительно равные условия для спроса и предложения рабочей силы. В отношении конъюнктурных процессов это позволяет предотвращать хроническое отставание цен на рабочую силу от цен на потребительские товары и услуги. В институциональных отношениях это способно обеспечить оплату труда по предельному продукту не только узкой группе высококвалифицированных работников, но и основной массе средне- и низкоквалифицированных наемных работников.
УДК 658.012
ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОРПОРАЦИИ
В последнее десятилетие XX в. наблюдалась стремительная либерализация внутренних и внешних рынков, способствовавшая усилению конкурентной борьбы между промышленными компаниями за рынки сбыта, особенно в сфере высоких технологий. В развитых странах экономический прогресс был достигнут благодаря разработке новейших технологий, производству высокотехнологичных товаров и услуг и успешному выходу на мировые рынки. В индустриальных странах темп роста наукоемких отраслей был выше в среднем в 1,5 -2 раза, чем по промышленности в целом1.
Выход российских товаров на мировые рынки выявил низкую конкурентоспособность отечественных технологий и наукоемкой продукции. В частности, с 1991 г доля наукоемкой продукции в экспорте российской обрабатывающей промышленности снизилась в 8 раз и составила менее 1%. Доля России в общемировом объеме торговли гражданской наукоемкой продукции оценивается в 0,3% (КНР - 6%). Между тем спрос на мировых рынках высокотехнологической продукции обеспечивает загрузку до 50% объема производства на таких предприятиях, как РКК «Энергия», ГНПКЦ им. Хруничева, НПРО «Энергомаш».
В последние годы наблюдается некоторое оживление инновационной активности в промышленности. Скажем, число инновационно-активных предприятий промышленности возросло с 5,2% в 1995 -1997 гг. до 9,5% в 1999 - 2001 гг. Однако инновационные процессы часто не направлены на повышение конкурентоспособности отечественных товаров. Доля инновационной продукции в выпуске промыш-
А.С. Шувалов,
председатель Саратовской областной думы, профессор кафедры экономической теории, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2004. № 8
ленности снижается, т.е. расширение выпуска происходит за счет тиражирования старых образцов. Инновационное наполнение инвестиций низкое - в среднем 10 - 11% (за исключением машиностроения, в котором оно превысило 30%).
В 2001 г. из более 28 тыс. промышленных предприятий инновационную деятельность осуществляли 3 тыс. (11%). Предприятия, стремящиеся повысить качество продукции, с большей активностью внедряют инновации, в том числе связанные с повышением себестоимости, рассчитывая на увеличение спроса даже при неизбежном в таких случаях росте цен.
Стимулами инновационной активности служат как внешние факторы, так и внутренние проблемы предприятия (износ оборудования, высокие энергогазо-затраты, недостаток производственных мощностей).
Внешним стимулом инноваций в основном является борьба на рынке конечной продукции за потребителя. На внутреннем рынке острую конкуренцию испытывают хозяйствующие субъекты, производящие импортозамещающие товары. Экспортная ориентация также служит мощным фактором инноваций, поскольку предприятие вынуждено продвигать свои товары на мировой рынок с высокой конкуренцией. Внедрение инноваций все больше рассматривается как способ повышения конкурентоспособности производимых товаров, поддерживания высоких темпов развития и уровня доходности. Поэтому предприятия, преодолевая экономические трудности, начали своими силами вести разработки в области продуктовых и технологических инноваций.
Во всем мире инновации сегодня - это не прихоть, а необходимость выживания, сохранения конкурентоспособности и дальнейшего процветания2.
Как показывают социологические исследования3, в результате освоения или внедрения инноваций на предприятиях происходят серьезные изменения как финансово-экономических показателей, так и показателей использования трудовых ресурсов. В 80% случаев улучшилось качество производимой продукции. Существенно изменились показатели объема выпуска, себестоимости, занятости и интенсивности труда. Цели инновации были полностью достигнуты в 70% случаев, и всего 7% руководителей заявили о неуспехе инноваций.
Факторы, препятствующие инновационной деятельности, можно разделить на две основные группы - экономические и производственные (таблица). Наибольшее воздействие оказывают экономические трудности, прежде всего недостаток собственных денежных средств; рейтинг этого фактора уже второй год достигает наивысших значений - 2,7.
Сказывается также недостаточная финансовая поддержка со стороны государства (рейтинг - 2,3), значительная стоимость нововведений (2,2), низкий платежеспособный спрос на новые продукты, высокий экономический риск и длительные сроки окупаемости нововведений (по 1,8).
Среди факторов производственного характера, препятствующих инновациям, наибольшее беспокойство вызывает низкий инновационный потенциал предприятия (рейтинг - 1,7). Вообще, на производствен-
Факторы, препятствующие инновациям*
Число предприятий, оценивающих факторы, препятствующие
(Т) я |/тл> г\ 1 | инновац иям по значимости
Факюры незначительные или ■ЧНЯиИТРПкНИР основные, или
малозначительные значительные решающие
Экономические факторы
Недостаток собственных ресурсов 16 83 214
Недостаточная финансовая поддержка со стороны
государства 54 82 84
Низкий платежеспособный спрос на новые продукты 89 79 32
Высокая стоимость нововведений 44 116 78
Высокий экономический риск 86 85 42
Длительные сроки окупаемости нововведений 78 76 37
Производственные факторы
Низкий инновационный потенциал 87 63 61
Недостаточно квалифицированный персонал 130 65 17
Недостаточно информации о новых технологиях 138 66 13
Недостаточно информации о рынках сбыта 134 56 11
Невосприимчивость предприятий к нововведениям 153 27 7
Недостаточно возможностей для кооперации с другими
предприятиями и научными организациями 120 52 8
Другие причины
Низкий спрос со стороны потребителей на
инновационную продукцию (услуги) 100 57 23
Недостаточно законодательных и нормативно-
правовых документов, регулирующих и стимулирующих
инновационную деятельность 97 62 22
Неопределенность инновационных процессов 116 48 14
* Источник: Инновационная деятельность Саратовской области: Стат. бюллетень № 130-03/03 /Сароблкомстат. Саратов, 2001. С. 18.
ные причины предприятия указывают реже, чем на экономические. Недостаток информации о новых технологиях (рейтинг - 1,5), почти полное отсутствие информации о рынках сбыта и недостаточные возможности для кооперирования с другими предприятиями и научными организациями (1,4) - все эти негативные обстоятельства являются следствием разрыва сложившихся в доперестроечные времена производственно-экономических и информационных связей. Спад промышленного производства вызвал отток квалифицированных кадров, и многие респонденты отмечают их недостаток как еще один серьезный фактор, препятствующий инновациям (рейтинг - 1,5)4.
Эффективное развитие корпоративных объединений неразрывно связано с системным и планомерным использованием имеющихся резервов.
Под резервами повышения эффективности производства мы понимаем неиспользованные в данной отрасли промышленности и на данном предприятии возможности качественного и количественного роста за счет рационального использования достижений науки в области организации производства, современных технологий, инноваций, передовой техники, маркетинга, финансового менеджмента и управления персоналом. Резервы эффективного развития корпорации связаны с категорией потенциала, которым она обладает. Резервы можно рассматривать как разность между потенциальной способностью осуществлять какую-либо деятельность и реальным использованием этой способности. В то же время существует также возможность роста самого потенциала. Поэтому проблемы резервов необходимо рассматривать как с позиции повышения степени использования имеющегося потенциала, так и увеличения самого потенциала (рис.1).
Абсолютные резервы роста потенциала
V
Потенциал ведущих корпораций
Имеющийся потенциал
Резервы использования имеющегося потенциала
Фактическое использование потенциала
Рис.1. Резервы роста и резервы функционирования корпорации
На потенциал корпорации и его изменения оказывают влияние многие факторы.
1. Система управления. Для нее важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, уровень планирования, качество контроля, проходимость информации, систе-
ма стимулирования и заработной платы. Все подсистемы «весят» примерно одинаково, улучшение любой из них повышает потенциал предприятия.
2. Финансы. Важен объем собственных средств, участвующих в бизнесе (работа на чужих деньгах эффективна и прибыльна, но ограничивает свободу маневра), возможность привлечения кредитов, оперативность управления финансами, объем дебиторской задолженности. Последний параметр вводится с обратным знаком: хотя «дебиторка» может быть необходима в бизнесе (передача товара на реализацию практикуется во многих отраслях), наращиванию потенциала способствует ее уменьшение, а не увеличение.
3. Персонал. Большую роль играет уровень квалификации сотрудников (даже в период кризиса сложно найти высококвалифицированного специалиста), уровень мотивации (которая повышается годами, а разрушена может быть в пять минут), реальная возможность карьерного роста работников.
4. Стиль руководства. Здесь надо рассматривать комплекс применения лидерской власти, власти должности и власти принуждения. Параметры неравнозначны: максимальному потенциалу соответствует максимальная лидерская власть, умеренная должностная и отсутствие принудительной.
5. Маркетинг. Следует учитывать уровень привязки к реальности, наличие основных покупателей, долю рынка, конкурентные преимущества, имидж. Основными покупателями могут быть 3 - 5 оптовиков или 3 - 5 миллионов конечных потребителей. В последнем случае потенциал предприятия значительно выше, так как он опирается на рынок не пятью «костылями», а буквально «лежит» на нем. Высокая доля рынка дает возможность влияния на прочих игроков, низкая - вынуждает адаптироваться. Конкурентные преимущества не требуют комментариев. Имидж включен как равноправный фактор, поскольку репутация предприятия и товара представляет собой капитал (он реально стоит денег: если сложить затраты на рекламу за несколько лет, затраты на обслуживание покупателей, на оборудование мест продаж и тому подобные «имиджеобразу-ющие», пропадет желание рисковать репутацией ради одноразовых сомнительных сделок).
6. Собственно товар или услуга. Здесь важны уровни отношения цена/качество и себестоимость/ качество (первый определяется потребителем, речь идет о цене, по которой готовы покупать, и качестве, в которое верят, второй - производственными характеристиками), а также наличие и узнаваемость собственных марок. Лучшее соотношение цена/качество при приемлемом себестоимость/качество образует конкурентное преимущество, марка дает дополнительную привязку потребителя.
7. Производство. Учитывается технологический уровень и гибкость, возможность расширения, ка-
чество управления товарными запасами. По поводу запасов до кризиса можно было твердо сказать, что потенциал увеличивает их минимизация. После фактической девальвации рубля товарные запасы в экспортном сырье сохранили свою «долларовую» стоимость, запасы в рублевых товарах отстали от инфляции, хотя и увеличили стоимость «деревянную», рублевая наличность и дебиторская задолженность обесценились. По-видимому, в российских условиях товарный запас «дефицита» еще долго будет работать в плюс потенциалу, тогда как для неходового товара будет выгодна стратегия минимизации запасов.
8. Сбыт. Здесь важны: наличие собственной (или контролируемой) сбытовой сети, объем продаж, потенциальная пропускная способность сбытовой структуры (если она способна реализовать больше товара при увеличении спроса, этот факт идет в плюс к потенциалу, однако следует отнести в минус дополнительные затраты на поддержание «излишка мощности»).
9. Поставки. Отметим наличие альтернативных поставщиков, кредит доверия (который позволяет получить отгрузку по телефонному звонку), отсрочку оплаты, дефицитный ассортимент, но нарабатывается он долгим успешным взаимодействием и зависит от обеих сторон), собственное обеспечение поставок.
10. Эксклюзивные возможности. Сюда следует отнести исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка. Все это приобретается как «закулисными» ходами, так и (в теории) специфическими качествами предприятия, позволяющими лучше обслужить государственный сектор экономики. Например, местная власть может объявить конкурс на поставку водосчетчиков для оборудования всех квартир областного города. Выигравшее предприятие становится единственным поставщиком города по данному виду продукции, что значительно увеличивает его потенциал (если город платежеспособен).
Все вышеперчисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но говорить о его увеличении можно только пока соотношение затрат и поступлений остается в «разумных пределах». Единственным надежным способом определения «разумности» является сравнение с эффективностью других предприятий отрасли.
Сегодня ни у кого не вызывает сомнения, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что российские предприятия вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательским институтами, а комп-
лексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.
Резервы повышения эффективности, приспособления, адаптации к рыночным условиям достаточно многообразны и требуют при их выявлении и использовании учета прежде всего целей, которые ставит перед собой менеджмент предприятия, а также определения приоритетов в развитии. В условиях рынка такими приоритетами становятся конкурентоспособность, основанная на инновационности и способности к изменениям. Поэтому в данной статье сосредоточивается внимание на резервах, прежде всего, роста конкурентоспособности предприятий, обусловленных преимуществами корпоративной формы организации производства.
Конкурентоспособная корпорация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а следовательно, обеспечивать рост доходов на основе реализации структурных и финансовых преимуществ.
Создание работоспособной интегрированной структуры - это сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий. Он включает:
- тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий - потенциальных участников объединения;
- разработку стратегии развития объединения;
- выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;
- определение справедливого долевого участия сторон;
- формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;
- разработку принципов и механизмов управления объединением.
Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями, с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон. Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а к ослаблению конкурентоспособности предприятий и, как следствие, к возможному разрушению всей интегрированной системы. Следует также учитывать, что негативные последствия крушения интегрированной системы, в которой заняты тысячи, а иногда десятки тысяч людей, будут несоизмеримо более значимы.
Рассмотрим процесс слияния и эффект экономии на масштабе с учетом российской действительности. Для этого введем несколько понятий:
- корпорация-источник (вступает в процесс слияния с другой корпорацией);
- корпорация-результат (получается в результате слияния единая корпорация (конгломерат)).
Полагаем, что механизм и законность проводимой сделки удовлетворяют стандартным требованиям в том числе действующего законодательства России. При этом слияние понимается как процесс организационного объединения двух систем управления деятельностью корпораций, элементами которых являются узлы (модули) управления5.
Если рассмотреть слияние двух корпораций как процесс сопряжения модулей в системе управления, то основной критерий слияния может быть описан так:
- если у одной корпорации модуль отсутствует, используется существующий модуль другой корпорации;
- если у обеих корпораций присутствуют аналогичные модули, то используется более эффективный, а другой сокращается.
Единственное уточнение состоит в том, что использование модуля в принципе диктуется критерием эффективности корпорации-результата. То есть если наличие определенного модуля нецелесообразно, то его исключают вообще. Например, перед слиянием в корпорации-источнике был отдел по работе с другой корпорацией-источником данного слияния. После слияния функционирование этого подразделения нецелесообразно, поэтому оно ликвидируется6.
В результате реализации описанного механизма слияния появляется эффект экономии на масштабе, заключающийся в том, что происходит сокращение совокупных затрат на функционирование корпорации-результата по сравнению с суммой затрат корпораций-источников при увеличении выручки от реализации. Помимо затрат сокращаются ресурсы за счет элиминирования внутренних статей. В частности, сокращается взаимная дебиторская и кредиторская задолженности.
При объединении корпораций изменяется также объем потребностей в ресурсах, а также рыночная позиция корпорации-результата. В этой связи менеджменту корпорации необходимо оценивать объем ресурсов, которые она может привлечь для реализации проектов. Для этого может использоваться балансовое уравнение финансирования деятельности корпорации.
Тем не менее необходимо отдавать себе отчет, что укрупнение - это не панацея от низкой эффективности. Зачастую крупные корпорации становятся заложниками своих масштабов, теряется управляемость, повышается бюрократизация и появляются новые ведомственные барьеры. В этих условиях необходима децентрализация управления, использование аутсорсинга, реинжиниринг бизнес-процессов.
С целью объединения предприятий в корпорации в последнее время разрабатываются соответствую-
щая систематика и инструментарий методов. Главным элементом этой систематики является разбивка инновационного процесса на фазы, а также использование техники повышения его эффективности. В принципе предприятия для успешного осуществления инновационных проектов могут воспользоваться двумя альтернативами:
1) предприятия сами разрабатывают инновационно-технические предпосылки и реализуют на рынке полученные результаты. Такой подход связан с большими и постоянно растущими финансовыми затратами, обусловленными научно-техническим прогрессом, и тем самым с огромными экономическими рисками. Это касается прежде всего продукции высокого технического уровня и большой сложности и по силам в основном только крупным предприятиям;
2) в рамках кооперационной стратегии предприятия сотрудничают с другими компаниями. При этом кооперация может осуществляться на всех этапах инновационного процесса.
Кооперация предприятий в целях повышения конкурентоспособности и снижения рисков находит все более широкое применение при крупномасштабных инновациях. Сотрудничество может проходить в самых разных формах, например в форме стратегического альянса, кооперационных исследований, кооперационного производства или кооперационного маркетинга.
Кооперация национальных предприятий как эффективная форма их взаимодействия и структурной трансформации позволяет экономить ресурсы - природные, трудовые, производственные, финансовые и т.д., повышать научно-технический уровень продукции и ее конкурентоспособность, осуществлять инновационное сотрудничество в целях технологического развития. Кроме того, международная кооперация отечественных предприятий с иностранными партнерами способствует проникновению на внутренние рынки этих стран и на международные рынки.
Одним из эффективных способов адаптации хозяйствующих субъектов в условиях переходной экономики является растворение и переплетение общественного и частного, а также размывание границ собственности через формирование сети перекрестной (рекомбинированной) собственности. С этой точки зрения способность экономики гибко адаптироваться к изменениям на мировых рынках базируется на перекрестных связях корпоративных групп и на соответствующих организационных формах. Исследование таких новых организационных форм позволяет сделать вывод о том, что нужно разграничивать рыночную координацию и рыночную ориентацию. Большое количество организационных форм, не характеризующихся рыночной координацией, т. е. не имеющих внутренних взаимосвязей рыночного типа, могут иметь высокоэффективную рыночную
ориентацию. Перекрестная собственность в этом случае может быть интерпретирована также как способ распределения риска, сглаживающий различия между фирмами.
В эпоху глобализации развития система кооперации позволяет концентрироваться только на тех элементах цепочки ценности, которые являются наиболее важными и требуют ключевых компетенций, составляющих основу конкурентных преимуществ предприятия. Эффективная корпорация должна стремиться контролировать только те операции, которые не могут быть выполнены конкурентами или являются исключительно важными для обеспечения лидерства на рынке. Все, что может быть реализовано альтернативными поставщиками, должно быть передано партнерам по кооперации. С одной стороны, это обеспечит возможность концентрации организационных и финансовых ресурсов на самом главном, с другой - обеспечит гибкость и устойчивость, особенно в периоды спада на рынке, т. е. приведет к усилению динамических способностей корпорации.
Многие из отечественных предприятий, осуществляющих инновационную деятельность на мировом уровне, пошли по пути зарубежных компаний и создали в своем составе специализированные инновационные подразделения. Такой подход позволяет, во-первых, приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя; во-вторых, привлечь высококвалифицированные научные кадры и, в-третьих, быть более уверенными в сохранении коммерческой тайны.
Тенденции развития организационных и управленческих структур НИОКР в странах Западной Европы, США и Японии характеризуются, во-первых, концентрацией фундаментальных исследований в основном в сфере высшего образования; во-вторых, сосредоточением прикладной научно-технической деятельности преимущественно на промышленных предприятиях с усилением этого процесса по мере обострения конкуренции на рынках сбыта, что позволяет преодолевать изолированность НИОКР от производственных структур.
Практика развитых стран показала эффективность таких организационных решений в сфере НИОКР Однако чистое ее копирование в России проблематично по следующим причинам:
- основной ресурсный потенциал по созданию инноваций для производства традиционно формировался в прикладных НИИ и академических институтах;
- в результате разгосударствления прикладных НИИ права собственников потенциала закреплены за физическими и юридическими лицами без учета необходимости первоочередного включения в их число потребителей инноваций;
- современное состояние хозяйствующих субъектов не дает основания предполагать возникновение тенденций организации ими собственного инноваци-
онного потенциала на ближайших этапах их рыночной эволюции.
Нам представляется, что наиболее эффективным способом увеличения потенциала экономики будет включение создателей нововведений в корпоративные объединения либо в виде юридически самостоятельных инновационных единиц либо в виде подразделений одной из компаний-участницы корпорации. При реализации каждого из этих вариантов необходимо спроектировать структуру инновационного подразделения корпорации таким образом, чтобы она была оптимальной.
Сформулируем базисные положения, определяющие особые подходы к построению организационной структуры корпоративного инновационного центра как подразделения по созданию и эффективному внедрению нововведений.
1. Известно, что для предприятий функция НИОКР является хотя и линейной, но опосредованной по отношению к главной цели - получению прибыли. В корпорации инновационного характера исследования и разработки переходят в разряд непосредственной линейной производственной функции, эффективное выполнение которой прямо влияет на конечный финансовый результат. Это необходимо учитывать при определении типов реакции на изменение внешней среды, что является одним из основополагающих принципов формирования организационной структуры подобных корпораций.
2. Наряду с естественной для корпораций инновационной реакцией в их набор должны входить производственная, конкурентная и стратегическая реакции. При этом доминирующими являются инновационная и стратегическая реакции, как наиболее адекватно отражающие влияние факторов внешней среды на создание нововведений и учитывающие прогнозируемые тенденции их изменения.
3. Методология построения организационной структуры должна быть ориентирована на оптимальное сочетание полномочий и ответственности тех подразделений, где непосредственно создаются нововведения. Это позволит реализовать доминирующую стратегическую реакцию и включить специальные механизмы мотивации создателей интеллектуального продукта, активизирующие инновационную реакцию. При этом надо иметь в виду и обязательное наличие в ресурсном потенциале корпорации производственной структуры со своим типом преобладающей реакции и механизмами мотивации персонала.
4. Базисная предпосылка состоит в необходимости обеспечения единства ресурсного потенциала и стратегической гибкости, основанной на реализации принципа синергии, заложенного в корпоративной стратегии фирмы.
5. Организационная структура должна гарантировать эффективное функционирование двух взаимодополняющих сфер деятельности - стратегической по развитию будущего потенциала и оператив-
ной по реализации существующего потенциала в доходы и рост фирмы.
На наш взгляд, проектирование организационной структуры корпоративного инновационного центра должно включать следующие этапы:
- разработку вариантов организационной стратегии;
- анализ факторов, влияющих на эффективность вариантов, выбор стратегии и типа организационной структуры;
- выделение стратегических зон хозяйствования, распределение зон ответственности;
- структуризацию ресурсов, выделение основных структурных единиц, установление их полномочий и уровня ответственности;
- определение необходимых функций поддержки основных структурных единиц, структурирование функциональных служб;
- распределение стратегической ответственности между управляющими различного уровня;
- формирование учетной политики, создание центра учета затрат и анализа финансовой деятельности;
- разработку административных проектов по реализации организационной структуры, обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы;
- реализацию структуры, анализ результатов и внесение корректив.
Процесс создания нововведения является дискретным, постоянно возобновляющимся и ориентируется на нестабильный по характеристикам спроса рынок. Поэтому к системе управления и организационной структуре корпоративного инновационного центра предъявляются в первую очередь требования, определяющие ее рыночный успех (способность адаптироваться к изменчивому рынку нововведений без разрывов в получении прибыли). Это предполагает эффективное и гибкое управление по следующим направлениям:
- стратегический контроль за развитием ситуации «нововведение - рынок», позволяющий определять основные точки концентрации ресурсов и капитала фирмы;
- развитие системы управления проектами, координация и контроль над их портфелем в соответствии с принятой корпоративной стратегией и календарными планами;
- постоянная поддержка активной инновационной стратегии, характеризующейся прежде всего упреждающей реакцией на запросы потребителей нововведений, а также беспрестанным поиском новых научных идей и перспективными разработками;
- создание инновационного управленческого климата, который предопределяет непрерывный поиск нового, культивирует «взгляд вовне», исключает попытки «проталкивания» амбициозных проектов, требующих неприемлемых собственных капиталовложений;
- максимальная децентрализация управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей.
При проектировании организационной структуры инновационного центра определяющая роль должна принадлежать децентрализации. Наивысшей степени инновационная и стратегическая реакции достигают, когда руководитель процесса создания конкретного нововведения наделяется достаточными ресурсами (в том числе финансовыми), необходимыми распорядительными полномочиями и адекватной ответственностью.
Исходя из указанных предпосылок, для фирмы, ориентированной на создание нововведения как коммерческого товара, можно предложить вариант моноструктуры с единым ресурсным и многоаспектным управленческим потенциалом, что позволяет управлять ею как взаимосвязанным и интегрированным целым (рис. 2).
Предлагаемая структура содержит стратегические бизнес-единицы в виде центров прибыли, обслуживающих соответствующую стратегическую зону ответственности.
Функции высшего руководства фирмы в такой структуре заключаются в следующем:
- обеспечение адекватной реакции корпорации на стратегические проблемы, формулирование целей и постановка задач;
- формирование стратегического набора структур, выступающих в качестве стратегических бизнес-единиц, балансирование этим набором для достижения стратегической гибкости фирмы;
- распоряжение стратегическими ресурсами фирмы, включая перераспределение их между этими единицами;
- развитие функций и структур, обеспечивающих эффективную деятельность стратегических бизнес-единиц;
- интеграция результатов деятельности стратегических бизнес-единиц в корпоративных целях;
- контроль за реализацией существующего потенциала стратегических бизнес-единиц в доходы фирмы.
Руководитель стратегической бизнес-единицы в предлагаемой структуре выполняет следующие стратегические и оперативные функции:
- поиск новых и развитие существующих рынков для нововведений, входящих в его стратегическую зону ответственности;
- разработка стратегических планов стратегических бизнес-единиц;
- непосредственное руководство процессом создания нововведений;
- распоряжение материальными трудовыми и финансовыми ресурсами стратегических бизнес-единиц;
- полная ответственность за качество и сроки создания нововведения;
- обеспечение планируемых фирмой финансовых результатов от деятельности стратегических бизнес-единиц.
Акционерное общество открытого типа
Инновационная
Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) по созданию нововведений (центры прибыли) ^-^ Центры прибыли (ЦП),не несущие стратегической ответственности
СБЕ-1 СБЕ-2 СБЕ... СБЕ-п Производство Коммерческий центр
1 II 1 1
Субъекты основной деятельности
Подструктуры административных проектов
Проект А
Проект Б
Управление ИНФ
разработка и реализация корпоративной стратегии
■ развитие действующих СЭХ и СБЕ развитие потенциала фирмы создание задела для перспективных рынков нововведений финансовый контроль за формированием прибыли, текущей деятельности СБЕ и ЦБ
координация деятельности по обеспечению выполнения договорных обязательств
I
Подструктуры проектов, ориентированные на исследования по созданию нововведений для перспективных рынков
Проект А
Проект Б
Проект
В
1 1
Управление финансами, бухгалтерским учетом и отчетностью Отдел по работе с персоналом и социальному обеспечению Служба маркетинга Управление качеством Служба инженерного обеспечения
Управление акционерным капиталом
Рис. 2. Организационная структура инновационной научно-технической фирмы
Важной составляющей деятельности инновационного центра корпорации является поиск новых технологических решений, находящихся за пределами зон ответственности существующих стратегических бизнес-единиц. Такая деятельность создает научно-технический задел фирмы, расширяет ее потенциальный рынок в соответствии с ресурсными возможностями. Как правило, она не приносит прямого коммерческого результата и осуществляется за счет инвестиционных вложений самой корпорации.
Организационное выполнение функции исследования и экспериментальной разработки нововведения по новому направлению следует сосредоточить в матричных подструктурах проекта.
Матричная подструктура проекта не является центром прибыли фирмы. Ее задача - исследовать новое направление, предложить новые технологические решения в качестве основы для разработки конкретного нововведения, используя при этом выделенные корпорацией материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Результаты такой деятельности могут быть переданы руководством фирмы в одну из действующих стратегических бизнес-единиц для
поиска конкретного рынка, создания и коммерциализации нововведения. Другим вариантом может быть организация новой бизнес-единицы, в том числе и на базе матричной подструктуры проекта.
Функцию управления матричными подструктурами целесообразно возложить на высшее руководство фирмы.
Для обеспечения единства и неразрывности создания и коммерциализации нововведений ресурсный потенциал корпорации должен обладать производственными и коммерческими возможностями, в связи с чем в организационной структуре необходимо предусмотреть соответствующие подразделения. В отличие от бизнес-единиц, эти структуры не несут стратегической ответственности, однако наряду с ними должны являться центрами прибыли.
Функция производства в корпорации заключается в изготовлении нового продукта по разработкам стратегических бизнец-единиц в качестве промышленного товара. В этой связи производство здесь отличается следующими особенностями:
- единичным характером с преобладанием опытно-экспериментальных работ;
- многономенклатурностью;
- универсальностью применяемого оборудования;
- неравномерностью загрузки мощностей по календарным периодам.
Отсюда отсутствие отработанных технологических схем; сложность создания единой базы нормирования процессов и определения их трудо- и ре-сурсоемкости; уникальность процесса подготовки производства и его инструментального оснащения; сложность материально-технического обеспечения и создания нормативных запасов материалов и комплектующих; необходимость в высококвалифицированном персонале инженерно-технических работников, рабочих и линейных руководителей.
Для выполнения производственной функции в инновационной корпорации нельзя применять организационные структуры, подобные тем, которые сложились на предприятиях, выпускающих серийную промышленную продукцию, где практически для каждого ее вида в составе единой технологической цепи имеется обособленный производственный потенциал. В структуре корпорации такой потенциал является общим для всех новых изделий.
Надо особо подчеркнуть, что границы зон по ресурсам не следует устанавливать строго. Они должны быть прозрачными, оставлять возможность перемещения ресурсов от одного заказа к другому в связи с изменением установленного порядка работ, необходимостью ресурсного подкрепления процесса изготовления того или иного нового изделия.
Функциональная схема изготовления нового продукта как промышленного товара показана на рис. 3.
Рис. 3. Функциональная схема взаимосвязи исследований и производства новой продукции в корпоративном инновационном центре
Таким образом, организационную структуру инновационного центра можно спроектировать как моноструктуру, состоящую из пяти блоков:
1) управление центром, осуществляющее стратегическое развитие фирмы и оперативный контроль за реализацией существующего потенциала в доходы;
2) блок стратегических бизнес-единиц по созданию нововведений в качестве коммерческого товара, наделенных ресурсами, несущих стратегическую ответственность в пределах закрепленных за ними зон и являющихся центрами прибыли;
3) блок, включающий производственную и коммерческую структуры, не несущие стратегической ответственности, но являющиеся центрами прибыли с закрепленными за ними ресурсами;
4) блок матричных подструктур проектов, ориентированных на исследования по созданию научно-технического задела и выполнение административных проектов (например, разработка АСУ, системы управления качеством и др.);
5) блок подразделений, выполняющих функцию поддержки (обеспечения) бизнес-единиц, центров прибыли и проектных подструктур (финансы и бухгалтерский учет, работа с персоналом, общефирменная система управления качеством, маркетинговая поддержка, содержание инженерной инфраструктуры).
Обеспечить развитие предприятия без привлечения дополнительного финансирования невозможно. Даже если предприятие сегодня прибыльно, время, требуемое для формирования необходимого объема капитала, за счет исключительно собственных средств, не оставляет шансов предприятию сохранять конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире. Если посмотреть на требования, которые предъявляют финансовые инвесторы к объектам для инвестирования, то помимо финансовых показателей, таких как рентабельность инвестирования капитала и сроки окупаемости проекта, большое внимание уделяется наличию грамотной управленческой команды, а именно ее способности не только разработать, но и реализовать проект.
Первым (достаточно спорным, грубым и не единственным) признаком интеллектуальной компании является ее рыночная капитализация, превышающая бухгалтерскую стоимость основных фондов, материальных и финансовых средств. Превышение над бухгалтерской стоимостью формируется как раз за счет интеллектуальных фондов: новизны и перспективности предлагаемых продуктов или услуг, рыночных ожиданий на новых его сегментах, предполагаемой прибыли от патентов, торговой марки (престижа), контроля над бизнесом, взаимоотношений с потребителями и т.д. Степень превышения имеет значение: не всякая успешная на фондовом рынке компания является интеллектуальной. По мнению экспертов, превышение должно быть многократное и носить стабильный характер, не подверженный спорадическим рыночным ожиданиям. Одни эксперты считают, что интеллектуальный капитал высокотех-
нологичной компании обычно в 3 - 4 раза превышает учетную стоимость ее доходов. Другой подход заключается в том, что соотношение интеллектуального капитала к стоимости материальных средств производства и финансового капитала в таких компаниях должно находиться в пределах от 5:1 до 16:1.
Важным признаком интеллектуальной компании является объем инвестиций, направляемых на исследования и разработки: если они превысили объем инвестиций в основные фонды, то этот показатель также может служить определяющей характеристикой интеллектуальности компании.
Главной составляющей интеллектуального капитала компании является «человеческий капитал». Человеческий капитал - это способность предлагать неочевидные решения, он источник обновления и прогресса. Главное предназначение человеческого капитала - создание и распространение инноваций (продукта, технологии, системы или структуры управления). Тогда человеческий капитал образуется и проявляет себя в ситуациях, когда большая часть времени и способностей работников уходит на достижение новизны. Человеческий капитал прирастает двумя способами: 1) компания использует максимальный объем знаний своих сотрудников; 2) максимальное число сотрудников владеет знаниями, способными принести пользу компании. Одним из показателей человеческого капитала компании, ее способности к новшествам является удельный вес новой продукции в общем объеме продаж.
Для того чтобы человеческий капитал заработал, необходимо не только движение знаний, но и управление ими, нужна коллективная работа и, следовательно, нужна соответствующая организация, структура которой включала бы исследовательские лаборатории, базы знаний и базы данных, маркетинг и товаропроводящие сети, центры доведения исследований и разработок до конкретных ноу-хау широкого применения.
Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции.
Среди внутренних факторов, при которых возрастает эффективность инноваций, можно назвать: способность руководства и персонала выделять и оценивать экономические, социальные и технологические изменения во внешней среде; ориентацию руководства на долгосрочную перспективу и наличие четких стратегических целей; развитую систему сбыта и маркетинга, способную исследовать и оценивать рыночные тенденции; осуществление непрерыв-
ного поиска новых рыночных предложений; умение анализировать и реализовывать новые идеи.
Содействовать развитию инновационных способностей предприятия может фирменная культура, которая поощряет инновационное поведение, придавая большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество или терпимое отношение к неизбежным неудачам. Признаками фирменной культуры, благоприятной для инновационной деятельности, являются наличие систем стимулирования, открытых коммуникационных сетей, поощрение командной работы. В этой связи надо ясно понимать, что благоприятный для инноваций климат не создается по распоряжению сверху, для этого требуется целенаправленное поведение, которого придерживается сам предприниматель и которое обеспечивается соответствующим применением ресурсов.
Высокий уровень инновационности организации следует понимать как налаженную систему поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценку их осуществимости в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения, способность персонала добиться запланированного эффекта. Одной из ключевых особенностей современной инновационной организации являются развитые процессы приобретения знаний из опыта и умений сотрудников и других источников, включая внешние, а также использование накопленного интеллектуального потенциала в повышении результативности деятельности.
Основными элементами системы управления знаниями являются:
- управление интеллектуальным капиталом - авторскими правами, патентами, лицензиями, использованием дохода и др.;
- выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний;
- создание рабочего климата для распространения и передачи знаний;
- передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии.
Центральной задачей функции управления знаниями является выявление и дополнительное использование внутренних резервов на основе поиска передового опыта и неповторения уже пройденного.
Организация обычно использует такие виды знаний, как профессиональный опыт работников, индивидуальное понимание и практика, творческие решения и др. Они должны создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания необходимо выявлять и распространять, чтобы они стали частью каждой индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний» возобновляется для подъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые к разным областям деятельности организации. Большую роль в этом играют современные информаци-
онные технологии и использующие их работники. Именно благодаря им знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
Необходимо добавить, что в настоящее время внешняя среда для организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась в том числе и на эффективности систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.
1 См.: Миндели Л., Заварухин В. Международные аспекты российской инновационной политики// МЭ и МО. 2001. № 5.
2 Яркий пример тому, события на рынке мотоциклов в начале 1980-х гп Когда компания Yamaha предприня-
ла попытку атаковать компанию Honda, та вместо традиционного снижения цен выбрала инновационную стратегию и за восемнадцать месяцев выпустила на рынок 113 новых моделей мотоциклов, не оставив сопернику никаких шансов на успех (Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб., 1999).
3 См.: Астапов К. Инновации промышленных предприятий и экономический рост // Экономист. 2002. №6. С.44 - 51.
4 См.: ГохбергЛ., Кузнецова И. Инновационные процессы: тенденции и проблемы // Экономист 2002. №2. С. 57.
5 См.: Бандурин В.В., Беленький Л.П., Блинов В.В. Корпоративное управление в условиях рынка (на примере финансово-промышленных групп). М., 1996; Банковское дело: Справ. пособие / Под ред. Ю.А.Бабичевой. М.,1994; Некипелов А., Зевин Л., Любский М.,Шу-рубович А. Банковская система и денежно-кредитная политика в условиях российской реформы (анализ и рекомендации) // Российский экономический журнал. 1994. №4.
6 См.: Кашанина Т.В. Корпоративное право (Право хозяйственных товариществ и обществ): Учебник для вузов. М.,1999.
