CC BY
56
ИННОВАЦИОННЫЙ ИНЖИНИРИНГ*
л.н. ОГОЛЕВА, доктор экономических наук, профессор
В.М. РАДИКОВСКИЙ, кандидат технических наук, доцент Финансовой академии при Правительстве РФ
4. Рыночная ориентация инновационного инжиниринга
Особенности процесса создания технологических и научно-технических нововведений связаны с уникальным характером производимой продукции и высоким уровнем неопределенности в планировании затрат и результатов. Рыноч-но ориентированный подход к реинжинирингу предприятия требует учета специфики инновационных процессов и продуктов в сочетании с особенностями рынков инноваций.
Так, конъюнктура рынков технологий и научно-технической продукции находится в тесной зависимости от инвестиционной активности экономики, многообразия развития отдельных отраслей и поведения субъектов рынка. Значительная часть продукции инновационных подразделений предназначена для удовлетворения потребностей определенных групп промышленных предприятий. При этом специфика сбыта такой продукции определяется адресностью продаж и структурой потребностей потенциальных покупателей. Именно поэтому в процессе инновационного развития фирма вынуждена расширять формы сбыта, управлять формированием и расширением спроса, заниматься поставками оборудования «под ключ», ориентироваться на покупательскую способность потенциальных заказчиков.
Такой подход к инновационному развитию требует анализа основных потребителей технологии и научно-технической продукции, прогноза перспектив рынка и инвестиционной актив-
* Окончание. Начало см. в журнале «Экономический анализ». - 2003. -№ 9 (12).
ности, выявления стратегических зон хозяйствования на базе сформировавшихся потребностей рынка.
Рыночно-ориентированный подход управления нововведениями требует анализа специфики рынка, оценки потенциальной емкости рынка, изучения структуры потребностей в нововведениях еще до начала мероприятий реинжиниринга. При этом предприятие должно провести научно-техническую диагностику портфеля нововведений фирмы и ее конкурентных преимуществ, проанализировать возможности и поведение конкурентов, сформулировать критерии успеха новшеств и стратегии реализации.
Опыт показывает, что рыночные стратегии инновационной фирмы должны обеспечивать максимальный сбыт технологий на ранних стадиях жизненного цикла за счет экспансии на новые сегменты и новые рынки, развития разнообразных форм предоставляемых услуг, установления контактов с потенциальным потребителем. В процессе инновационного инжиниринга успех преобразований всецело зависит от взаимосвязей производства и рынка, спроса и предложения.
Ключевым моментом фирменной стратегии маркетинга являются исследование и прогнозирование спроса на новый товар, основанные на доскональном изучении реакции потребителя на новшества.
Согласно положениям инновационного маркетинга процесс восприятия нового товара состоит из следующих этапов: 1. Первичная осведомленность. Потребитель узнает об инновации, но не имеет достаточно информации.
2. Узнавание товара. Потребитель уже имеет некоторую информацию, проявляет интерес к новинке; возможен поиск дополнительной информации о новинке (реклама, проспекты, справочники).
3. Идентификация нового товара. Потребитель уже сопоставляет новинку со своими потребностями.
4. Оценка возможностей использования новшества. Потребитель принимает решение об апробации новшества.
5. Апробация новшества потребителем в целях получения сведений об инновации и о возможности приобретения.
6. Принятие решения по результатам теста о приобретении или инвестировании новшеств.
Помимо этапов восприятия нового товара, маркетологам необходимо классифицировать потребителей по степени их восприимчивости к инновациям. Так, у большинства потребителей существует психологический порог для восприятия инноваций. Однако после эффективных рекламных и маркетинговых мероприятий соотношение между воспринявшими и невосприняв-шими инновацию изменяется, число первых неуклонно растет.
Более 80% потребителей рано или поздно, но со временем воспринимают новшество. И хотя у разных категорий потребителей сроки его восприятия разные, решающую категорию составляют группы равного большинства (34%) и запоздалого большинства (34%). Число потребителей, практически не воспринимающих инновацию, - менее 16%. Малочисленность же группы «новаторов» указывает на высокую чувствительность и восприимчивость к товарной новизне лишь у ограниченной части общества. Инновационную восприимчивость у остальных можно увеличивать и усиливать активизацией дорогостоящих маркетинговых разработок [1].
Некоторые характеристики и комментарии
для отдельных категорий потребителей новшеств приведены в табл. 4. Следует отметить, что характер инновации сказывается на темпах ее восприятия. Некоторые виды инноваций завоевывают популярность буквально в один день, другим для этого требуется длительное время. На темпах восприятия инновации сказываются пять характеристик:
сравнительное преимущество, либо степень ее кажущегося превосходства над существующими. Например, чем выше быстродействие, больше объем памяти, миниатюрнее габариты ПЭВМ, тем скорее они будут восприняты как инновация в области вычислительной техники;
приемственность и совместимость методов, т.е. степень соответствия принятым потребительским ценностям и опыту потребителей инновации. Так, успех программных продуктов бухгалтерского учета для инновационного применения вычислительной техники зависит от приспосабливаемое™ системы к психологии и привычке потребителей, устоявшейся рабочей процедуре и возможности минимизировать психологический стресс;
сложность, т.е. относительная трудность понимания ее сути и принципов внедрения, а также выгод от использования;
делимость процесса внедрения инновации, т.е. возможность поэтапного введения новшеств и постепенной оценки результатов;
коммуникационная наглядность, т.е. возможность понятно описать полезность и выгоду от применения инновации. В этом отношении имеет смысл отметить, что инновации, полезность которых может быть оценена количественно (материально), зачастую кажутся, на первый взгляд, более привлекательными, чем инновации, направленные на качественное улучшение функционирования производственной системы в целом, хотя на практике объективная и субъективная полезность последних может приводить к гораздо более значительному косвенному эффекту.
Категория потребителей Доля, % Характеристика
Новаторы 2,5 Склонны к риску, опробуют новинки, идя при этом на риск
Ранние последователи 13,5 Лидеры мнений в своей среде, новшество воспринимают рано, хотя и с осторожностью
Раннее большинство 34,0 Осмотрительные потребители, принимают новшества раньше среднего, но редко бывают лидерами
Запоздалое большинство 34,0 Настроены скептически, воспринимают новинку только после того, как ее опробовало большинство потребителей
Отстающие 16,0 Потребители, связанные традициями. Либо не воспринимают новинку вообще, либо воспринимают ее после того, как она станет традиционной (перестанет быть новинкой)
Таблица 4
Характеристика и классификация категорий потребителей по времени восприятия ими инноваций
Помимо общих свойств, необходимых для внедрения инноваций на рынок, большое значение для потребителя имеют конкретные показатели качества: конструкторские характеристики, дизайн, потребительские свойства, эксплуатационные возможности, комфортность и, конечно, цена.
Прогноз спроса на новый товар основывается на системном исследовании взаимосвязей между участниками рынка и их деятельностью. Элементами системы маркетинга являются участники рынка: покупатели, продавцы, торговые агенты, посредники, брокеры, имиджмейкеры, рекламные агентства и т.д. Важным элементом исследования рынка является установление функциональной взаимосвязи между производителями новшества и его конечными пользователями.
Однако центральную роль в системном анализе играет анализ форм, методов и степени конкуренции, поведение возможных конкурентов. Прогноз поведения всех участников рынка и оценка действий конкурентов являются решающими при продвижении нового товара и формировании спроса на него. Следовательно, разработка стратегии проникновения новшества на рынок основана на степени новизны товара, вида конкуренции на рынке и уровне конкурентных преимуществ фирмы-новатора.
Принципиальная новизна выпускаемого товара, технология его изготовления позволяют говорить об инновационной монополии фирмы на начальных стадиях жизненного цикла новшества. Формирование спроса на принципиально новые изделия связано, таким образом, с двумя решающими моментами: с отсутствием спроса на новшества, с одной стороны, и с инновационной монополией производителя новшества — с другой. В этом случае инновационный маркетинг имеет креативный характер, состоящий из системы мероприятий, формирующих спрос.
Согласно взглядам западных маркетологов, инновационная монополистическая конкуренция начинается уже на первой стадии — стадии мобилизации капитала под инновационный проект. Вторая стадия осуществляется путем развертывания НИОКР, получения новой научно-техни-ческой информации и исследовании рынка [5]. Третья стадия — реализация НИОКР и внедрение новшества в производство. При этом фирма руководствуется перспективными целями максимизации прибыли и позицией лидера, основанной на конкурентных преимуществах. Следующая стадия — выход фирмы-новатора на рынок с принципиально новым товаром. При этом фирма занимает исключительное положение на рынке,
конкуренции практически нет, а цены на данном этапе жизненного цикла новшества наивысшие.
Эти процессы вызывают активизацию конкурентов, развертывание конкурентной борьбы, вероятным исходом которой является создание товаров-заменителей, модификантов, усовершенствований, имитаций и т.д. Максимизация прибыли вызывает поиск новых сфер приложения капитала, т.е. осуществляется перелив капитала в более выгодные сферы, сопровождающийся как движением избыточного капитала монополий, так и конкурирующих группировок, а также мелкого и среднего капитала.
В инновационном маркетинге методы, подходы и стиль эффективного руководства изменяются в зависимости от ситуации. На каждой стадии жизненного цикла инноваций требуются различные методы и подходы, разная стратегия и тактика маркетинга.
Система мероприятий инновационного маркетинга тесно увязана не только с системами обновления производства, но и с динамикой накопления и перелива капитала. Важнейшим этапом является разработка стратегии и тактики проникновения новшества на рынок, включающая формирование конкурентной стратегии новшества, основанной на формировании каналов сбыта и позиционировании нового товара. Позиционирование означает систему определения места новшества в ряду товаров уже обращающихся на рынке. Цель позиционирования — укрепление позиций новшества на рынке. Позиционирование нового товара прежде всего означает конкуренцию между новинкой и уже живущими ранее товарами [4].
Позиционирование инновации - это определение ее места в ряду уже имеющихся. Так, под инновацией с позиций маркетолога можно понимать и качественно новый товар, не имеющий аналогов, и товар, новый для данной фирмы или данного рынка, и товар-имитацию, уже имевший аналогии в отечественной или зарубежной практике, и товар новой сферы применения. Товар принципиальной новизны отличают от товара рыночной новизны, от товара-модификанта, от товара-аппликанта и от товара-субститьюта, т.е. любую инновацию следует отличать по назначению от дополняющего, замещающего и вытесняющего нововведения. Это не играет особой роли на стадии производства инновации, но приобретает решающее значение при выходе нововведения на рынок. От этого зависят и успех инновации, и стратегия маркетинга.
Позиционирование затрагивает самые различные направления маркетинговой деятельное -
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВОРЪЯ- -и -нраъжъъ*
10 - 2003 (октябрь)
ти: сбытовое, рекламное, товарное, ценовое, сервисное и т.д. Концепция инновационного маркетинга предусматривает не только завоевание новых покупателей, но и оптимальное использование конкурентных преимуществ фирмы, преумножение сфер влияния за счет диверсификации, сфер деятельности предприятия и за счет экспансии в новые отрасли и на новые рынки.
Для инновационного маркетинга особую важность имеет принцип синергизма, означающий, что все мероприятия маркетинга, номенклатура выпускаемых товаров и услуг должны быть взаимодополняемы и взаимосвязаны.
Заключительный этап системы маркетинга — оперативный маркетинг, разрабатывает конкретные формы реализации концепций стратегического инновационного маркетинга. Оперативный маркетинг тесно связан со стадиями жизненного цикла новшества на рынке. Особенно важно определить точку начала жизненного цикла новшества.
На первой стадии жизненного цикла присутствия инновации на рынке необходимы специальные мероприятия для акцептирования и диффузии инновации. Так, необходимо формирование адекватных каналов сбыта, в том числе и создание новых каналов сбыта, модификация и приспособление имеющихся старых. Здесь эффективность зависит от активного проведения информационной рекламы и от оптимального момента выхода инновации на рынок, и от выработки вариантов возможного поведения инновации в контексте с уже имеющимися товарами, и от прогноза поведения возможных конкурентов, и от соответствия структуры рынка новому товару. Маркетинг в этих условиях должен не только обеспечить позиционирование новшества на рынке, но и обеспечить технологическую рыночную адаптацию, преодолеть функциональную конкуренцию между новинкой и поколениями других товаров.
На стадии роста жизненного цикла меняются маркетинговые подходы. Инновационный маркетинг теряет креативный характер и приобретает стимулирующее значение. Изменяется характер рекламы, она превращается в агрессивную, акцентирующую достоинства данной фирмы и данного товара. Используется широкая, модифицированная сеть каналов сбыта. Конкурентные преимущества фирмы-производителя продолжают играть ведущую роль.
На стадии зрелости жизненного цикла товара уже не удается избежать прямой конкуренции других участников рынка, и, как следствие, возможно изменение конкурентной стратегии. Особо
возрастает роль стратегии лидерства в издержках, цена новшества падает. Именно на этой стадии предприятие-новатор уже готовит к выходу на рынок новую модификацию либо принципиально новый продукт.
Инновационный маркетинг на этом этапе следует двум целям: оперативному поддержанию объема продаж зрелого товара и созданию стратегии продвижения приходящему на смену новому.
Эффективность оперативной системы зависит от объема релевантной информации, качества управления, компьютерного оснащения и сопряженности всех звеньев системы, в том числе эргономических.
Эта система характеризуется нацеленностью на спрос. Определение, какие именно потребности требуется удовлетворить фирме, является главным моментом в функционировании операционной системы.
Проникновение новых товаров на рынок или «диффузия» нововведений в стадии обращения обеспечивается современными системами маркетинга и формированием каналов товародвижения.
Совершенствование политики борьбы фирм за рынки сбыта заключается в использовании различных форм повышения конкурентоспособности. В зависимости от характера товара и стадий его жизненного цикла могут наблюдаться различия в формах конкуренции (ценовая и неценовая), способах рекламы и товародвижения. Так, при монополистической конкуренции в стадии выхода нового товара на рынок менеджеру следует использовать максимальные возможности ценовой политики. Если же предприятие выпускает незнакомый ранее товар или осуществляет прорыв на новый рынок, то, напротив, следует снижать цену, даже в ущерб компании, компенсируя убытки за счет других товаров.
Управление маркетингом инноваций состоит не только в расширении продаж, но и в обеспечении гаммы поставок и послепродажных услуг. Зачастую именно от эксплуатационных качеств изделия и послепродажных услуг зависит успех на рынке.
Для управления сбытом нового товара и завоевания рынка целесообразно применять математическое моделирование, планирование с учетом неопределенности, ситуационный анализ. Одним из наиболее широко практикуемых являются методы экспертных оценок, априорного ранжирования, метод Дельфи и др. При этом балльная оценка и удельные веса различных факторов играют значительную роль.
Повышение эффективности коммуникаций в инжиниринге возможно путем реализации партнерских отношений, охватывающих максимально возможные фазы инновационного процесса в каждом конкретном случае.
Наиболее долговременной коммуникацией являются отношения между инвестором и производственным предпринимателем, так как они могут осуществлять совместную инновационную деятельность на пяти основных этапах жизненного цикла инновации.
Партнерские отношения при нововведении - это то, что принципиально отличает современные представления об их организации и обеспечивает возможности конкретного взаимодействия.
Инновационный тип экономического развития возможен при высоком уровне накопления знаний и культуры, повышении профессионального уровня занятых в производстве товаров и услуг. Глобализация знаний на базе новых возможностей информационных технологий усиливает общественный характер благ, получаемых в результате трансферта новшеств в практику.
Хорошую перспективу в создании эффективных коммуникационных связей при нововведе-
ниях в материальном производстве имеют некоммерческие партнерства (НП). Главной целью юридических и физических лиц, объединенных в НП, является развитие инновационного потенциала и имущества в социально значимой области деятельности граждан и юридических лиц. Основными задачами и предметом инновационных партнеров являются управление научными и инновационными проектами. Деятельность инновационных партнеров будет содействовать получению и использованию прав интеллектуальной и промышленной собственности, развивать рынок инвестиционных товаров.
Базисом инновационного некоммерческого партнерства является управляющая компания, устанавливающая стратегическое управление деятельности, создающая учреждения и предприятия НП для реализации инвестиционных проектов. Имея на основе организационной деятельности партнерские интересы и отношения, НП может ассоциировать в свою деятельность широкий круг юридических лиц и граждан, разделяющих цели партнерства. Главные факторы, определяющие эффективность коммуникаций в инновационном некоммерческом партнерстве, охарактеризованы в табл. 5.
Таблица 5
Отношения субъектов инновационного некоммерческого партнерства
Участники партнерских коммуникаций Общие цели Корпоративные интересы Возникающие права и гарантии Обязанности и ответственность Способ реализации интересов
Партнер Размещение имущества, денежных средств в инновационную деятельность Долевое участие в инновационных проектах и приобретение прав Управление НП, возможности выхода из НП и возврата вложений на условиях договора с НП Вносить имущество, денежные и иные ценные вклады, разделять риски с другими партнерами Увеличение доли в капитале НП
Некоммерческое партнерство Создание конкурентных преимуществ, получение прав промышленной собственности Развитие инновационного потенциала и имущества партнерства Сохранение и развитие имущественных прав и финансовой базы НП Организовывать инновационную деятельность и отвечать за результаты Развитие инновационной деятельности и имущественного комплекса
Учреждение НП Создание новшеств Развитие инновационного потенциала и маркетинговой базы Возможность развития собственной имущественной базы Вести уставную деятельность и отвечать за использование имущества, денежных средств и конкурентность результатов Инновационная деятельность по проектам НП и собственным проектам
Коммерческие предприятия НП Получение прибыли от использования имущества и инвестиционных средств партнеров, перевод прав собственности НП в права партнеров Получение прав промышленной собственности и их коммерческая реализация Получение и использование прибыли на условиях НП Получать прибыль от инвестиций и разделять риски от хозяйственной деятельности НП Собственная коммерческая деятельность
5. Повышение конкурентоспособности и проектирование конкурентных преимуществ
Центральной задачей прямого инжиниринга является повышение конкурентоспособности предприятия. Высокий динамизм рыночной среды, изменчивость технологического и экономического окружения заставляют при изучении конкурентоспособности делать главный акцент на приобретении и удержании сравнительных конкурентных преимуществ.
В экономической литературе еще не выработаны единые понятия конкурентоспособности фирмы и ее конкурентных преимуществ. Существуют несколько подходов к решению этих проблем. Некоторые методы оценки конкурентоспособности фирмы на основании системного подхода представлены на рис. 4.
Согласно такому подходу в сравнительные конкурентные преимущества включают: дешевую рабочую силу, масштабы производства, низкие издержки, цели и стратегии фирмы, ее репутацию, уровень обслуживания клиента, инвестиционную привлекательность фирмы. Наивысшие конкурентные Преимущества получает фирма в результате внедрения новых технологий и радикальных новшеств.
Конкурентные преимущества создают длительную высокую конкурентоспособность предприятию только в том случае, если они тесно связаны с конкурентной позицией фирмы, учитывают поведение конкурентов, партнеров, потребителей и других заинтересованных групп. Предприятие формирует конкурентные стратегии с учетом факторов конкуренции, ее видов и интенсивности, при этом делая основной упор на важнейшие конкурентные преимущества [5].
Важным направлением повышения конкурентоспособности и создания конкурентных преимуществ служит использование в реинжиниринге принципа предельной полезности факторов производства. С точки зрения создания конкурентных преимуществ, производственный аппарат, все подсистемы единой производственной системы должны функционировать в режиме оптимизации факторов и параметров внешней и внутренней среды на основе единства элементов и целостности систем. Увязка научно-технического, технологического, организационного уровня производства с требованиями клиентов создает возможности для предельной полезности факторов производства.
В качестве показателей факторов производства используются их стоимостная оценка, произ-
водительность, уровень унификации и стандартизации, их структура, новизна, адаптированность к нововведениям, к изменениям окружающей среды.
Важное значение для характеристики производителя имеет конкурентоспособность и качество выпускаемой продукции. При формировании высокой конкурентоспособности продукции ориентируются на маркетинговый подход, нацеленный на создание функциональных аспектов товара (потребительских, эксплуатационных, эргономических, экологических и пр.). Для конкурентоспособности товаров важны их высокие эстетические свойства, рассчитанные на различные вкусы потребителей (оформление товара, упаковка, товарный знак), а также интегральные показатели технико-организационного уровня изделия и пр.
Перечисленные факторы конкурентоспособности основаны на внутренних, производственных возможностях фирмы. При этом следует учитывать, что конкурентоспособность предприятия и его конкурентные преимущества формируются как ответная реакция на факторы внешней среды, в том числе характеристики рынка, отрасли, вида конкуренции и ее интенсивности, стратегических возможностей и поведения конкурентов, целей и интересов клиентов и пр. Так, факторы рыночной среды, которые оказывают воздействие на уровне сравнительных конкурентных преимуществ, включают емкость рынка, фирменную структуру, конъюнктуру, сегментацию, виды барьеров входа в рынок и пр.
Оценка конкурентоспособности
Рис. 4. Некоторые методы оценки конкурентоспобно-сти
Конкурентная позиция фирмы является функцией состояния рыночной среды, конкуренции и конкурентов, факторов отраслевой принадлежности, составляющих макроэкономического, институционально-законодательного, технологического окружения.
Формирование конкурентных преимуществ происходит в тесной увязке с мероприятиями по созданию и реализации конкурентных стратегий, стратегических целей и намерений. При этом
уровень и качество конкурентных преимуществ в значительной мере определяет конкурентную позицию предприятия [4].
Конкурентная позиция компании является динамической характеристикой и изменяется в широком диапазоне «конкурентной силы - конкурентной слабости». Конкурентные преимущества высокого порядка составляют главные достоинства и формируют сильную конкурентную позицию фирмы. Для создания сильной конкурентной позиции следует ориентироваться на изменения внешней среды (в том числе особенности рынка, конкуренции, конкурентов).
Укрепление конкурентной позиции и возможности реализовать конкурентные преимущества должно опираться на прогноз будущего поведения конкурентов и клиентов. С этой точки зрения наилучшая конкурентная позиция создается у фирм, способных удовлетворить ожидания клиента и предотвратить наступление и агрессию конкурента.
В рамках теории конкуренции используются два основных подхода к определению уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы: структурный и функциональный.
Структурный подход основывается на анализе уровня монополизации отрасли, концентрации производства и капитала, а также изучении основных препятствий на пути конкурентов. К ним относятся: эффект масштаба производства, степень дифференциации продукции, абсолют-
Этапы изучеь
ные преимущества в издержках у существующих фирм и прочее.
В функциональном подходе главную роль играют технико-экономические показатели деятельности предприятия: загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, соотношение издержки — цены, норма прибыли, величина абсолютной и относительной прибыли, интенсивность использования основного и оборотного капитала, структура активов, задолженности и пр.
Особое место в оценке уровня конкурентоспособности, конкурентных преимуществ и конкурентной позиции предприятия занимают матричные методы (матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица «Дженерал Электрик», матрица жизненных циклов, а также 8\УОТ-ана-лиз) [5].
При проведении мероприятий по прямому инжинирингу, перепроектированию деятельности предприятия в целях повышения его конкурентоспособности особое внимание уделяется в развитой рыночной экономике концепции «Три К» (учет и анализ конкурентов, удовлетворение потребностей клиентов, создание конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия на основе изменений внутренней среды).
Содержание процесса изучения конкурентов представлено в табл. 6. Из приведенной таблицы следует необходимость применения системного и ситуационного подходов к изучению конку-
Таблица 6
I конкурентов
Стратегические намерения Цели по достижению успехов на рынке Конкурентная позиция Тип поведения Конкурентные стратегии
1. Быть доминирующим лидером 1. Экспансия за счет внутреннего роста 1. Упрочнение сильной позиции 1. Наступательное, лидирующее 1. Лидерство новатора
2. Входить в десятку лидеров 2. Экспансия за счет внешнего роста (слияния, поглощения и приобретения других фирм) 2. Сохранение выгодной позиции 2. Агрессивное наступление 2. Лидерство по издержкам
3. Переместиться на одну-две ступени вверх 3. Экспансия за счет внутреннего и внешнего роста 3. Стремление усилить позицию 3. Соперничество 3. Стратегия фокусирования (низких издержек, узкой дифференциации)
4. Удержать позиции 4. Удержание доли рынка 4. Борьба с конкурентами за удержание позиции 4. Оборона 4. Стратегия широкой дифференциации
5. Выжить 5. Сокращение доли рынка с сохранением прибыли 5. Сохранение и усиление слабой позиции путем активной обороны 5. Рефлексия и следование за лидером 5. Стратегия оптимальных издержек
рента. Этапы изучения объединяются в одну логическую цепочку: мотивы и намерения -» цели -» стратегии -» конкурентная позиция -» тип поведения. Например, стратегические намерения (быть доминирующим лидером) согласуются с такой целью по реализации намерений, как синергия внутреннего роста и активной внешней экспансии. При этом наиболее вероятна сильная конкурентная позиция, конкурентная стратегия лидера и наступательное поведение. И, наоборот, скромное намерение Конкурента выживания сочетается с краткосрочностью целей и возможным сокращением доли рынка, со слабой защитной конкурентной позицией и консервативным поведением [3].
Основой для формирования спроса и увеличения объема продаж служит наиболее полное знание клиента, его целей, намерений, поведения, потребностей. Мотиваций к покупке, типа реакции на новшество. Процесс изучения клиента в наибольшей степени сосредоточивается на ожиданиях, потребностях и степени удовлетворенности клиента. Для максимального удовлетворения требований клиента проводят исследование факторов влияния на степень удовлетворенности клиента. Этими факторами считаются: уровень дохода клиента; принадлежность к определенной группе клиентов (оптовые и розничные покупатели, посредники, организации-потребители, потребители сырья, материалов, оборудования и т.д., конечные пользователи и пр.); уровень информированности клиента; возможности получения дополнительной информации о фирме и товаре; тип поведения клиента (консерваторы, умеренные, новаторы и авангардисты); степень удовлетворенности прошлыми покупками у фирмы;
тип реакции восприятия нового товара (первичное узнавание, идентификация со своими потребностями и возможностями, отрицательное отношение и пр.). Общие цели потребителей схематично представлены на рис. 5.
Деятельность организации по обслуживанию клиента связана с формированием спроса, стимулированием сбыта, организацией рекламной кампании, льготных и пробных продаж, а также с организацией контактов непосредственно с так называемой "полезной аудиторией". К полезной аудитории относят шесть групп и шесть ролей участников.
В шестистадийном процессе покупки главную роль играют пользователи — лица, выявляю-
щие. 5. Общие цели потребителей
щие какие-либо-потребности. Советники — подсказывают, какие товары выбрать, к каким поставщикам обратиться, предлагают информацию, способную воздействовать на выбор. Прескрип-торы (консультанты) — определяют технические характеристики продукта, влияют на выбор товара и услуг. "Фильтры" — лица, фильтрующие решения, контролирующие отношения между всеми участниками выбора или образующие заслон. Лица, принимающие решения — им принадлежит последнее слово в процессе покупки. Снабженцы — лица, функции которых сводятся к подбору поставщиков, к информированию заинтересованных служб, к ведению переговоров об условиях сделки.
Роли в "полезной аудитории" представлены в табл. 7.
Кроме этих лиц, принадлежащих к фирме — потенциальному клиенту, существуют внешние "прескрипторы", т.е. внешние группы стратегического влияния. К их числу относятся группы влияния, формирующие общественное мнение о фирме-продуценте в регионах ее размещения, в рыночных сегментах ее дислокации, а также властные структуры от муниципалитетов до правительственных и законодательных структур, финансовые структуры разных уровней, родственные фирмы, потенциальные конкуренты, страховые компании, общественные организации и т.д.
Такая организационная и институциональная структура нужна, чтобы обеспечить фирме "режим наибольшего благоприятствования". Большую роль в оптимизации и снижении этих издержек могут сыграть консультанты финансового, юридического профиля, специалисты по связям с общественностью и т.д.
Таблица 7
Роли в соответствии со стадиями процесса покупки товаров производственного назначения
Участники центра по закупкам « Стадии процесса покупки ТПН
Пользователи Советники Прескрип-торы "Фильтры" Принимающие решения Снабженцы
Выявление потребности XXX X
Определение характеристики продукта(услуги) XX XX XXX
Критический анализ и поиск поставщиков X X XXX
Анализ предложений и предварительные переговоры X X X XX XXX
Выбор поставщика X
Оценка результатов XXX X
6. Создание и удержание конкурентных преимуществ
Создание и удержание конкурентных преимуществ опирается на описанные выше процедуры и включает изучение иерархии и особенностей возможных конкурентных преимуществ, их факторного анализа, разработки стратегии формирования конкурентных преимуществ, осуществление мероприятий по реализации стратегии, обеспечение процесса управления конкурентными преимуществами.
Согласно иерархии уровней конкурентных преимуществ, они подразделяются на преимущества:
низкого ранга (сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства); среднего ранга (имидж фирмы, связи с клиентами, инвестиционная привлекательность, мотивация собственников, менеджеров, персонала фирмы и т.д.);
наивысшего порядка (новая патентованная технология и НИОКР, уникальность товаров и услуг, конкурентная позиция, конкурентоспособность фирмы, высокий профессионализм персонала).
Конкурентные преимущества характеризуются изменчивым уровнем удержания; преимущества низкого ранга легко доступны для конкурентов, а преимущества высокого порядка связаны с радикальными изменениями, инновационным развитием; они являются определяющими в конкурентной борьбе и мало доступны для конкурентов [4].
Важнейшие конкурентные преимущества фирмы представлены в табл. 8. По этим данным следует определить приоритетность в формировании конкурентных преимуществ и необходимо
провести следующие аналитические мероприятия, как то:
оценка приоритетности и относительной важности соответствующего фактора; определение уровня и интенсивности факторов в стратегии фирмы; определение взаимосвязей технологических конкурентных преимуществ с экономическими, рыночными, социально-политическими внешними условиями; оценка существующих разрывов между необходимыми изменениями и установившимися условиями функционирования фирмы, а также с ее стратегией и поведением. Функция прямого инжиниринга по формированию конкурентных преимуществ фирмы заключается в следующем:
анализ и планирование мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;
выявление изменений и разработка мер по их реализации в технологических, стратегических факторах;
разработка проектов по реализации намеченных изменений;
координация усилий подразделений для достижения кокнурентных преимуществ; контроль за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений; подготовка и проведение мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию его навыков. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ должна быть экономически, технологически и социально обоснованна. При этом следует опираться на вариантный анализ внешней и внутренней среды. Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние
Таблица 8
Формирование конкурентных преимуществ фирмы
№ п/п Факторы Уровень развития Приоритетность в баллах от 1 до 10
Низкий Средний Высокий
1 Инвестиции в НИОКР Доля затрат на НИОКР от прибыли, % Доля затрат на ИР (исследовательские разработки) от прибыли, % Доля затрат на ОКР в прибыли, % + + + 7
2 Динамика новой технологии Частота появления новых технологий Число конкурирующих технологий Длительность жизненного цикла + + + 8
3 Динамика новой продукции Частота появления новой продукции Технологическая новизна Длительность жизненного цикла + + + 6
4 Динамика конкурентоспособности Интенсивность технологических различий Использование технологии как орудия конкуренции Интенсивность конкуренции + + + 4
5 Позиция в конкуренции Лидерство в НИОКР Лидерство в разработке технологий Лидерство в разработке новой продукции + + + 9
динамика спроса, покупательная способность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр.
Максимальное наращивание конкурентных преимущества возможно в "идеальной" модели, если:
фирма обладает новой совершенной технологией;
фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей; созданы оптимальные каналы товародвижения;
наличествует значительный спрос; конкуренция носит слабый неинтенсивный характер и т.д.
Применяя методы сравнительного анализа и синтеза, менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Главную роль для конкурентного преимущества играют параметры факторов производства, характеризующие внутреннюю среду, и тогда конкурентные преимущества являются «внутренними». Со стороны внешней среды наибольшее значение имеют параметры спроса и конкуренция. А
создаваемое внешнее конкурентное преимущество опирается на рыночную стратегию дифференциации, систему инновационного маркетинга и на способность фирмы опередить конкурента в удовлетворении ожиданий покупателя.
Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации. На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя на поведение конкурентов. А наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя.
Наиболее трудно удержать фирме внешние конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции, которая характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не дифференцированны, а цены определяются только соотношением спроса и предложения.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: -теория %
10 - 2003 (октябрь)
Фирмы лишены малейшей возможности диктовать свои условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и фактически характеризуются полным отсутствием рыночной силы. На таких рынках доминирует стандартизованный продукт и стратегия фирм по достижению низких издержек.
Ценность конкурентного преимущества по издержкам на таких рынках достаточно велика, но характеризуется низкой способностью удержания конкурентных преимуществ. Любой технологический прорыв конкурентов может свести к нулю с трудом завоеванные преимущества лидера по издержкам.
Перед реформируемым предприятием стоят задачи не только анализа возможностей фирмы в создании конкурентных преимуществ, но и в тщательном изучении уязвимости фирмы перед новыми технологиями и изменяющимся рыночным спросом. Перед менеджером возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше количество детерминант (это высокие технологии, широкая дифференциация новизны и качества товара, упреждающий инновационный маркетинг, позволяющий удовлетворять разнообразные запросы покупателей и т.д.) и чем больше длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочны позиции фирмы-новатора.
При разработке мероприятий и координации действий по удержанию и совершенствованию конкурентных преимуществ следует ориентироваться на исследования динамики жизненных циклов конкурентных преимуществ, на жесткие ограничения в использовании конкретных факторов, на давление неблагоприятных внешних и внутренних условий и «узких мест».
Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятностность, недетерминированность и высокий уровень риска объекта менеджмента. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ демонстрируются в табл. 9.
Конкурентные преимущества достигаются за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам сложно противостоять. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характерис-
тики конкуренции в отрасли, от уникальности товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов.
Наступательная стратегия, основанная на дифференциации, дает возможность фирме создать конкурентные преимущества за короткий период,если:
фирма проводит разработку широкого спектра технологий, способных стать доминирующими;
осуществляется широкий спектр поисковых НИОКР, при котором новые технологические принципы соответствуют новым потребностям;
организационные структуры, производственные системы нацелены на адаптацию к рыночным запросам;
фирма производит разнообразный набор товаров, их усовершенствований, модификан-тов, субститутов и т.д.; большинство покупателей на рынке осознают разнообразие предлагаемых новшеств как имеющих ценность для потребителя; рыночный спрос характеризуется большим разнообразием;
существуют заметные различия в потребностях покупателей или способах использования продукта;
небольшое количество конкурентов осознают и применяют стратегию дифференциации; компания имеет основу в виде навыков и умений персонала, возможности совершенствования служб снабжения, сбыта, маркетинга и т.д.;
деятельность фирмы включает высококачественное послепродажное обслуживание клиентов и разветвленную сервисную сеть. Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы необходимо обеспечить на всех этапах жизненного цикла. Жизненный цикл состоит из отдельных участков, каждый из которых описывает зависимость уровня конкурентного преимущества от внешних и внутренних условий в определенный отрезок времени.
На этапе зарождения конкурентного преимущества фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в сжатые сроки, ибо от этого зависит возможность длительного успеха фирмы.
На этапе ускоренного роста жизненного цикла конкурентного преимущества деятельность фирмы основана на радикальных преобразовани-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВОРЪЯ ъ ържжъка
10 - 2003 (октябрь)
ях, создании системы конкурентных преимуществ с многочисленными взаимосвязями с партнерами, поставщиками, смежниками, потребителями, родственными отраслями и т.д.
Таблица 9
Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ
Замедление роста, как правило, связано с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрывов между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты. На этом этапе происходит еще невидимая борьба между способностями фирмы развить и удержать преимущества и активизацией намерений конкурентов.
Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимального использования результатов. Длительность периода «пожинания плодов» может колебаться в значительных пределах. Она зависит:
от степени наукоемкости производства; от радикальности применяемых технологий; от степени новизны и потребительских качеств товара;
от соответствия действий фирмы ожиданиям потребителя;
от оптимальности сопутствующих законодательных, финансово-кредитных, таможенных и иных мероприятий;
от компетентности, силы и возможностей конкурентов;
от степени ожесточенности конкурентной борьбы;
от возможностей перехода фирмы на новые сегменты, на новые рынки или в новые отрасли;
от степени диверсификации деятельности фирмы.
В целях сохранения конкурентного преимущества на продолжительный период фирма должна предпринять второе стратегическое наступление для укрепления своей рыночной позиции. Стратегическое наступление может иметь следующие направления: противостояние сопернику, учреждение действий соперника, подавление конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смена тактики борьбы, фланговая атака и т.д.
Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества. Причинами утраты конкурентного преимущества могут служить старение многих элементов производства, НИ-ОКР, маркетинга, а также появление могущественного конкурента с более прочной рыночной позицией, резкие изменения окружающей среды, социально-политического, инвестиционного климата и т.д.
Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и множественное, многократное стратегическое наступление.
Динамика создания и утраты конкурентного преимущества представлена на рис. 6 [3].
Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся фундаментальной основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия, с другой.
Перед реинжинирингом, помимо создания конкурентных преимуществ, стоит задача разработки мероприятий по удержанию преимуществ с учетом их различной радикальности, изменчивости, адаптивности, конкурентной позиции, конкурентной стратегии и рыночного поведения предприятия.
Целесообразно выделить некоторые стратегические варианты удержания и управления преимуществами. Так, преимущества низкого ранга характеризуются изменчивостью и непрочностью, что приводит к слабой конкурентной позиции и
Наименование Характеристики
Объект управления Высокая неопределенность, недетерминированность, изменчивость
Тип управления По слабым сигналам
Тип инноваций Радикальные технологические, технические, продуктовые
Тип НИОКР Широкий спектр ИР от разработки идеи до внедрения в производство
Тип маркетинга Упреждающий, креативный
Тип поведения Лидер-новатор
Тип стратегии Наступательная, стратегия дифференциации
Связи с внешней средой Адаптивные гибкие
Методы анализа Жизнециклический, матричный, ситуационный
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: шгоръя яг тямкжгсхА
10 - 2003 (октябрь)
заставляет фирму применять стратегию следования за лидером. Характер управления сводится к адаптации к рынку, внимательному слежению за лидером и копированию его установок и позиций.
Величина
конкурентного
преимущества
Время
Рис. 6. Создание и утрата конкурентного преимущества:
А - стратегические шаги по созданию конкурентного преимущества имели успех; В — величина конкурентного преимущества; С — имитация, дублирование и атаки конкурентов разрушили преимущество
При обладании преимуществом в узком сегменте и при неустойчивости конкурентных преимуществ среднего ранга следует проводить мероприятия по углублению специализации, изменению характера сегментации, поиску новой ниши и т.д. В этом случае применяется конкурентная стратегия дифференциации продукции, лидерство по издержкам, а поведение предприятия нацелено на комбинацию наступления и обороны.
При наличии новых приоритетных технологий и НИОКР возможно создание конкурентных преимуществ высшего порядка. Как правило, это предполагает достаточно длительное удержание преимуществ на основе наступательной стратегии, технологического превосходства. Однако без наличия мощных ресурсов, широкого спектра НИОКР и радикальных новшеств фирма может утратить конкурентное преимущество. Вот почему компания должна усилить конкурентную позицию, осуществлять экспансию за счет внутреннего роста и быть в числе лидеров отрасли.
При наличии у предприятия мощных ресурсов, приоритетных НИОКР, новых технологий и радиальных новшеств основой создания долгосрочных конкурентных преимуществ и длительного удержания их является осуществление «технологических прорывов». Для нее характерна стратегия лидера, сильная конкурентная позиция,
экспансия за счет внутреннего и внешнего роста (за счет приобретения фирм, слияний и поглощений). При непрерывном совершенствовании технологий, инновационном развитии фирмы и управлении. программами и проектами в условиях высокого риска возможно сохранение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу.
В управлении созданием и удержанием конкурентных преимуществ большую роль играет матричный анализ. Среди его направлений одним из широко применяемых является SWOT-анализ.
SWOT-анализ конкурентных преимуществ фирмы представлен на рис. 7.
На первом этапе анализа изучаются силы фирмы, ее конкурентные преимущества в следующих областях: патентоспособность, прогрессивность и новизна выпускаемых товаров, применяемых технологий, цена товаров, квалификация кадров, характеристика, структура и возраст основных производственных фондов; система менеджмента; система маркетинга; стоимость ресурсов.
На втором этапе анализа изучаются слабости фирмы. При этом важнейшую роль играет анализ конкурентоспособности товаров, технологий, методов, структур и пр. Наиболее часто строится дерево показателей конкурентоспособности. При этом О-уровень указывает на комплексный показатель конкурентоспособности, на первом уровне указывается интегральный показатель качества, совокупные затраты и условия применения товара. На втором уровне анализируются конкретные показатели. Подробный анализ проводится по всей ассортиментной группе, по конкурирующим товарам, по видам воздействия и т.д.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды (экономический, социально-
Силы
Слабости
Внутри фирмы
Превращение
S н 5 о J2- о С и
Вне фирмы
Возможности
Угрозы
Превращение
Рис. 7. Схема применения SWOT-анализа
политический, рыночные, научно-технические и т.д.). Цель данного этапа — прогнозирование возможных угроз фирме и исследование рисков, возможности предотвращения убытков.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, технология, персонал, активы, перспективы ро-
ста и т.д.). Возможности оцениваются с позиций предотвращения угроз и создания конкурентных преимуществ.
На последнем, пятом этапе анализа происходит координация всех этапов, устанавливаются приоритеты и возможности для формирования наиболее эффективной стратегии фирмы.
Литература
1. Оголева Л.Н., Радиковский В.М. Инновационная деятельность предприятия: Учеб. пособие. — М.: ФА, 1997.
2. Оголева Л.Н. Инновационная составляющая экономического роста. — М.: ФА, 1996.
3. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой — М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент / Под ред. Д.С. Львова. — М.: «Ступень», 1966.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов /Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
