CC BY
23
References:
1. Mikhaylov А.А., Komova А.А. The features of the HR-controlling tool in project management at the enterprises of the aviation industry// Moscow economic journal. - 2019 - №11.
2. Mikhaylov A.A., Komova А.А. Project management as a tool for implementation of import substitution programs in the Russian aviation industry// Moscow economic journal.. - 2019. - №. 1.
3. Mikhaylov A.A., Komova А.А. The role of HR-controlling in the industrial enterprise management system // Moscow economic journal. - 2019. - №10.
4. Mikhaylov A.A., Komova А.А. Expediency of application of the HR-controlling tool at the enterprises of the Russian aviation industry // Moscow economic journal. - 2019. - №11.
5. Tikhonov A.I., Mikhaylov A.A., Komova А.А. The organization of the system of HR controlling aircraft company // Moscow economic journal. - 2019. - №5.
6. Tikhonov A.I., Vorontsova Y.V., Mikhaylov A.A., Fedotova М.А. Labor Economics at the enterprises of the aviation and rocket and space industry: textbook. - Stavropol: Logos, 2019. - 135 p.
7. Tikhonov A.I. Organizational-economic mechanisms of choosing a strategy for the development of aeronautical enterprise enterprises // Bulletin of the Academy of knowledge. - 2020. - № 2 (37). P. 325-331.
8. Prosvirina N.V. Analysis of small aviation problems in Russia and possible ways of their solution // Natural-humanitarian research - 2020. - № 28 (2). P. 232-239.
9. Tikhonov A.I. Ensuring the economic security of the enterprise for the assessment of personal risks // Bulletin of the Academy of knowledge. - 2020. - № 1 (36). P. 238-246.
10. Zelentsova L.S., Tikhonov A.I. Differential - integral approach to the competition resistance evolution of aircraft engine manufacturing organization // TEM Journal: Technology, Education, Management, Informatics. 2019. Т. 8. № 1. р. 165170.
11. Kraev, V.M., Tikhonov A.I., Novikov S.V. Import-substituting engine manufacturing in Russia // Bulletin of mechanical engineering. - 2018. - № 6. P. 82-85.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10350
И.В. Мишурова - зав. кафедрой антикризисного и корпоративного управления, Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), доктор экономических наук, профессор, irina.mishurova@gm ail.com,
I.V. Mishurova - Head Department of Crisis and Corporate Governance, Rostov State University of Economics (RINH), Doctor of Economics, Professor.
СТРАТЕГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ УСЛУГ COMPETITIVE SERVICES DESIGN STRATEGIES
Аннотация. Эта статья рассматривает особенности конкуренции фирм в сфере услуг. Для успеха конкуренции на рынке у фирмы услуг имеется широкий диапазон альтернатив, доступных для неё. В зависимости от природы услуги сервисная фирма может использовать любую из следующих стратегий по отдельности или вместе: конкурирование за область влияния, конкурирование за географию, конкурирование за долю рынка. Однако, в первую очередь, она должна сначала создать экономически жизнеспособную формулу услуги, на основании которой будет строить свою конкурентную стратегию. Успешная формула услуги базируется на следующих параметрах: ясный вид услуги, жёстко определённый целевой сегмент, высоко сфокусированная система предоставления услуг, четкая концепция выгоды. Неотделимость клиентов от процесса предоставления услуг предполагает необходимость рассмотрения и учет мобильности клиентов, требует создания географически распределенной системы предоставления услуг.
Abstract. This article considers the features of competition of firms in the service sector. For successful competition in the market, a service firm has a wide range of alternatives available to it. Depending on the nature of the service, a service company can use any of the following strategies, individually or together: competition for area of influence, competition for geography, competition for market share. However, in the first place, it must first create an economically viable service formula, on the basis of which it will build its competitive strategy. A successful service formula is based on the following parameters: a clear view of the service, a well-defined target segment, a highly focused service delivery system, and a clear concept of benefits. The inseparability of customers from the process of providing services implies the need to consider and take into account the mobility of customers, requires the creation of a geographically distributed system for the provision of services.
Ключевые слова: Конкурентоспособные услуги, Стратегии конкурирования Keywords: Competitive Services, Competition Strategies
Введение. Услуги проникают в каждый аспект нашей жизни. Мы пользуемся услугами транспорта, ресторанов, гостиниц, турфирм. Бизнесу необходимы информационные, курьерские и технические услуги, чтобы поддерживать рабочие места в необходимом состоянии. Услуги позволяют экономить время и деньги, чтобы покупать другие услуги. Экономический рост, в свою очередь, обеспечил и рост сектора услуг, т.к. увеличение процветания означают, что компании, учреждения и частные лица стали предпочитать давать деньги и по-
купать услуги, чем тратить время, делая работу самостоятельно. Рост означает увеличение не только в объеме, но и в разнообразии предлагаемых услуг. Следствием лавинообразного роста разнообразных услуг является и серьезный рост конкуренции в данной сфере, а значит и необходимость анализа особенностей обеспечения конкурентоспособности в данной сфере, проектирования новых конкурентных стратегий [1-3].
В зависимости от ограничений, накладываемых природой услуги, фирма может использовать любую из следующих стратегий по отдельности или вместе.
Конкурирование за область влияния является главным методом конкурентной борьбы для тех фирм, которые добились успеха, привлекая покупателей, любящих путешествовать, к местам их привычного отдыха. Гостиницы, кафе, и туристические компании конкурируют за постоянных клиентов, расширяя своё проникновение на столь многие рынки, насколько это возможно.
Конкурирование за географию основано на тех предпосылках, что концепцию услуги часто бывает легко скопировать, и что быть вторым на рынке - это невыгодное положение. Следовательно, успех приходит от быстрого географического распространения (экспансии) услуги с использованием различного географического местонахождения потребителей, многих туристических дистинаций.
Конкурирование за долю рынка услуги может иметь место на одном или многих рынках в одно и то же время и может включать распространение (экспансию) как предлагаемой услуги, так и целевых сегментов потребителей данной услуги.
Основным ограничителем применения многих стратегий является потенциальная потеря фокуса (сосредоточения) на каком-то отдельном аспекте реализации конкурентной стратегии. Запутанность увеличивается по мере того, как увеличивается количество рынков, сегментов, услуг и стран. Без целенаправленного управления это увеличение может означать, что фирма становится неконкурентоспособной в каждой области.
Конкурирование за основную формулу для успеха
Формула успеха понимается как концепция создания и продвижения услуги. Успешная фирма услуг должна действовать по принципу относительной простоты. Она должна иметь высоко сфокусированную стратегию, построенную на жёстко определённом целевом сегменте, ясно определённой концепции выгоды, высоко сфокусированной системе предоставления услуг и ясном виде услуги.
Таким образом, основная формула для успеха имеет следующие составляющие:
1. Ясный вид (понимание) услуги.
2. Высоко сфокусированная система предоставления услуг.
3. Жёстко определённый целевой сегмент
4. Четкая концепция выгоды.
Вся концепция сегментации приобретает различное значение в рамках различных услуг. Смешение сегментов в одной и той же системе предоставления услуг означает, что две группы будут влиять на опыт друг друга, и может также быть причиной ролевого стресса для провайдеров (тех, кто предоставляют) услуги. Следовательно, жёстко определённый целевой сегмент может приводить ко многим выгодам в обслуживании.
Концепция выгоды - это запечатление в уме клиента набора выгод, получаемых от фирмы услуг. Ясно определённая концепция выгод позволяет нацелить правильный объём фокуса (сосредоточения) на систему предоставления услуг. Запутанность этой системы предоставления услуг означает, что чем более ясные цели могут быть установлены для её построения, тем более простой и элегантной будет эта конструкция. Простота, вероятно, ведёт к эффективности.
Учитывая такую важнейшую характеристику услуг как неосязаемость, для всех фирм услуг чрезвычайно важной стратегией является конкуренция за долю на рынке и приверженность, лояльность потребителя. После расширения количества потребителей по сфере влияния и географии, целесообразно сделать акцент в конкуренции на удержании и увеличении доли. Более того, учитывая высокую стоимость приобретения клиентов в результате конкуренции по сфере влияния и географии, наиболее экономичным методом получения доли следует считать сохранение существующих клиентов (потребителей, гостей). Эти клиенты вдвойне ценны, потому что природа услуг такова, что давние клиенты, по сути своей, приносят больше прибыли, а также обеспечивая эффект «сарафанного радио» приводят новых клиентов.
Сложность услуги как продукта, покупаемого клиентами, означает, что может быть трудно достичь ясно определённого имиджа (образа). Этот образ приходит не только из рекламы и средств сообщения, но также и от той части организации, которая видима для клиента.
Ясно определённая формула успеха может также упрощать природу задачи для провайдеров услуг. Если они знают, что организация предположительно будет поставлять, кому это должно поставляться и какой облик должен быть определён, то тогда возможность ролевого конфликта сокращается. Если фирма обладает "стратегическим видением услуги", то это видение будет направлять поведение, как провайдера услуг, так и клиентов.
Нахождение успешной формулы является, по определению, первым уровнем конкуренции для фирм услуг. Одной из характеристик фирм услуг, которая редко обсуждается, является отсутствие патентной защиты. Формула определённой марки моющего средства или лекарства может быть запатентована и будет обеспечивать преимущество в конкуренции до тех пор, пока длится патентная защита. К сожалению, это не только невозможно для формулы услуги, но и сама формула часто полностью прозрачна для конкуренции. Например, бесплатная доставка крупногабаритных товаров, впервые предложенная одной сетью по торговле бытовой тех-
ники, была скопирована вскоре всеми другими торговыми сетями. Нередко новые фирмы предлагают новые идеи в сфере услуг для обеспечения победы в конкуренции, но они сразу являются одним из ключевых источников новых формул успеха для любой организации по обслуживанию.
Поскольку успешная формула была создана, фирма стоит перед лицом множества альтернативных стратегий конкуренции, которые она может избрать для осуществления своей конкурентоспособности, как единственной стратегии, так и их комбинации. Хотя эти альтернативы являются общими, существуют основные выборы, которые должны быть сделаны.
Неотделимость клиентов от процесса предоставления услуг означает, что уместно рассмотреть мобильность, как клиентов, так и остальной части системы предоставления услуг. Подход, при котором, как клиент, так и система статичны, состоит из двух основных типов услуг. Первый тип представляют те компании, которые приняли стратегический выбор оставаться в одном географическом местонахождении и обслуживать один географический выбор. Они могут лишь конкурировать за долю рынка через приобретение новых клиентов или лояльность существующих клиентов. Вторым типом фирмы являются те, система предоставления услуг которых основана на Интернет и/или почтовой системе. Они - подлинно независимые от места фирма, такие, как телекоммуникационные сети, предприятия, торгующие товарами по Интернету, многие нерозничные банковские фирмы и предприятия по обслуживанию заказов по почте. Они часто могут конкурировать лишь за долю на рынке, но делают это на мировом рынке.
Фирма может решить оставаться в одном географическом местонахождении, но обслуживать много национальных рынков, расположенных в разных регионах. Чтобы делать это, для них требуется, чтобы клиенты были мобильными. Фирмы в этой категории включают все те услуги, которые основаны на туризме или путешествиях. Такие фирмы конкурируют за область влияния, и цепи отелей будут создавать концептуально завершённые программы конкуренции, чтобы продавать свои услуги во всём мире. Они могут также конкурировать за рыночную долю и на местном рынке.
Если покупатели (клиенты) предпочитают оставаться в своём географическом местонахождении, но система предоставления услуг подвижна, то тогда они должны конкурировать за географию. Это область фирм, находящихся на многих местах, которые распространяют "офисы" по географии и странам. В отсутствие патентной защиты, географическая привязка бизнеса прежде других является одним их немногих конкурентных барьеров, которые могут быть построены. Быть вторым поставщиком услуг на данный рынок может быть экономически невозможно, потому что объём покупателей потенциально низок, а издержки переманивания клиентов у существующих поставщиков высоки. Если конкуренция всё же наступает, или же фирма второй пришла на рынок, то тогда ясно, что конкуренция будет или за долю, или за увеличение размера области влияния.
Если фирма услуг должна оставаться статичной, а услуга требует физического присутствия клиента, то тогда клиент должен приходить к услуге. Эта конкуренция фокусируется на размере области захвата (влияния). Фирме нужно знать, насколько велика та область, на которой она может извлекать прибыль, и насколько далеко клиенты будут ездить, чтобы воспользоваться этой услугой. Ясно, что это функция отличительности и уникальности услуги или фирмы ее предоставляющей. Клиенты будут ехать со всего мира, чтобы делать покупки в Хэрродзе в Лондоне, потому что это уникальный магазин. Они не станут ездить далее, чем за квартал, к кафе Мак Дональдс потому что именно столько же до Бургер Кинга с похожей концепцией обслуживания. Ясно, что эта стратегия требует отличительных особенностей (конкурентных преимуществ).
Стратегия многих услуг
Фирмы услуг могут также конкурировать за долю рынка, расширяя спектр услуг, которые они предлагают. В этой стратегии, организация, оказывающая услуги, капитализирует свою репутацию и своё знание своих клиентов, чтобы продавать другие услуги. Хорошей моделью для этой стратегии является фирма профессиональных услуг. Например, крупные бухгалтерские фирмы расширяют объём услуг, которые они предлагают своим клиентам, включив рекомендации по налогам, консультирование руководства по управленческому учету, подбор администраторов и консультирование по мотивации персонала. Фирма, которая следует чистой стратегии многих услуг, ограничивает себя одним местом и одним сегментом клиентов.
Основным маркетинговым вызовом для такого подхода является разработка новых услуг. Такая разработка должна корениться не только на знании сегмента, но также и в твёрдом понимании как раз того, что способна предоставить система услуг. Сложность может приумножиться, если одна из периферийных услуг становится второй стержневой. Например, ресторан в отеле может быть основан как центр извлечения прибыли. В этой точке, стратегия может расшириться до многоуслуговой/многосегментной, так как директор ищет доходного бизнеса, выходя за ограничение отель-гости (в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса клиентов принято называть гостями). Что ещё хуже, ресторан может потерять свою ориентацию на гостей отеля, и гости могут обнаружить, что он переполнен по вечерам и они не могут поесть. Это может плохо отразиться на отеле.
Многосегментная стратегия
Фирмы услуг могут также увеличивать свою долю рынка, расширяя диапазон сегментов, которые они обслуживают. Эта стратегия часто возникает из аргумента фиксированных затрат/свободного объёма. Издержки на объекте, обычно, фиксированы, так что, если имеется свободный объём в течение рабочих часов, то почему бы не заполнить его другим сегментом? Например, в области массовых перевозок свободная дневная вме-
стимость вне часов для пассажиров, пользующихся сезонными билетами, часто встречается с требованием заполнять поезда и автобусы «разовыми» потребителями.
Конечно, задачей маркетинга услуг является находить новые сегменты клиентов, которые хотят покупать существующий набор услуг. Это - почти антимаркетинговый аргумент, потому что в своей самой чистой форме он подразумевает необходимость находить клиентов, чтобы они соответствовали услуге, а не приспосабливать услугу к нуждам клиентов. Всегда существует соблазн отклониться от чистой стратегии и сползти к одноучастковому-многоуслуговому-многосегментному подходу.
Общие стратегии проектирования конкурентоспособности услуг, представленные в данной работе, были описаны как: географическая, или многоучастковая, многоуслуговая и многосегментная стратегии. Косвенным образом, мы допустили, что фирма будет использовать только один из этих подходов. Каждый из них несёт с собой комплект вызовов управлению и требует уникального комплекта навыков. Однако, многие фирмы принимают разные стратегии одновременно. Ведомая будь то угрозой конкуренции или необходимостью роста, усложнённость, порождаемая многими стратегиями, может привести к потере фокуса в управления.
Возможно, классическим примером многоуслуговой/многосегментной фирмы является большой роскошный отель. В любое время, отель может обслуживать различные сегменты: стандартного гостя отеля, гостя, приехавшего за покупками, гостя на конференцию/семинар, гостя на крупный банкет, гостя, посещающего лишь ресторан, и гостя, посещающего лишь бар. Все эти различные гости могут пользоваться отелем по делу или для развлечения. Они могут иметь схожие демографические профили, но они разделены на сегменты по ситуации потребления и по тем преимуществам, которые они ищут.
Каждому из этих сегментов предлагается концепция преимуществ различной сложности и включающая различные комбинации предоставляемых услуг. Максимальным может быть гость конференции, которому разрешается пользоваться всеми услугами отеля как частью пакетной сделки, организованной спонсором конференции. Проблемы маркетинга в таких ситуациях широки. Увязка цен различных услуг становится очень усложнённой. Апеллировать к различным сегментам избирательно, не умаляя общего имиджа отеля, очень трудно.
Проблемы управления качеством также глубоки. Каждый гость может обращаться к одной и той же системе предоставления услуг, но по разным сценариям. Стандартный гость ожидает весьма отличного уровня обслуживания, чем гость на конференцию, который может платить всего лишь 30% полных расценок. Даже воспринимаемый дресс-код для ресторана может быть различным, со стандартными гостями, носящими галстук и пиджак, и гостями конференции, прибывающими в повседневной одежде, обычной в течение конференций.
Необходимость множественных сегментов вытекает из желания использовать временно свободную площадь. Сегменты должны быть различными; в противном случае, их требования, вероятно, совпадут и не дадут смягчить проблему вместимости. К сожалению, если не соблюдается большая осторожность, сегменты мешают друг другу. Рассмотрим цепь стейк-хаузов (закусочных, где подают бифштексы), которая хочет привлекать семьи ранним вечером, чтобы заполнить свободную вместимость. С этой целью, она предлагает еду для детей. Однако, если этот проект не будет тщательно управляться, дети займут пустые места, которые, в противном случае, могли бы использоваться взрослыми, которые предлагают большие возможности для дохода.
Система удовлетворенности услугой сосредотачивается на создании довольного клиента при каждом пользовании услугой, увязывая вместе многочисленные решения, принимаемые для создания качественной услуги и накопления позитивного опыта предоставления услуги. В частности, это обеспечивается с помощью системы мониторинга удовлетворенности клиента, и, в более широком аспекте, с помощью оценки качества услуги, когда в фокусе не отдельный опыт получения услуги, а кумулятивный опыт индивидуумов по многим контактам с услугой.
Заключение. Фирма в сфере оказания услуг при выборе стратегии проектирования конкурентоспособных услуг должна учитывать такие важные особенности услуги как неосязаемость и привязка к клиенту. Общие стратегии проектирования конкурентоспособности услуг можно обозначить как: географическая, или многоучастковая, многоуслуговая и многосегментная стратегии. Сервисная компания может использовать различные стратегии конкурирования по отдельности или вместе: конкурирование за область влияния, конкурирование за географию, конкурирование за долю рынка. Однако, в первую очередь, она должна сначала создать экономически жизнеспособную концепцию (формулу услуги), которая будет служить базой конкурентной стратегии. Качество обслуживания - это основа создания конкурентоспособной услуги, которое возводится из совокупного опыта обслуживания и обеспечивает лояльного клиента. Высокие уровни качества обслуживания, как они воспринимаются клиентом, могут побудить клиентов извинить единичный неудовлетворительный контакт как отклонение и, следовательно, оставаться преданным фирме услуг, а также обеспечить фирме услуг приток новых клиентов.
Источники:
1 Мишурова И.В. Реорганизация деятельности предпринимательских структур для повышения конкурентоспособности. Модернизация экономики России: отраслевой и региональный аспект: материалы международной науч.-практ. конф. профессорско-преподавательского состава, молодых ученых, студентов. - Ростов н/Д: Издательско- полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ), 2016. - 287 с.
2 Мишурова И.В. Михненко Т.Н., Синюк Т.Ю. Разработка антикризисной стратегии предприятия в условиях конкурентного рынка// Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2017.№ 4 (83). С. 28-35
3 Мишурова И.В. Воловик М.Е.Оценка влияния макроокружения на развитие индустрии гостеприимства в регионе // Российское предпринимательство. — 2016. — Том 17. — № 22. — doi: 10.18334/rp.17.22.3706 https://bgscience.ru/joumals/rp/current/ References:
1. Mishurova I.V. Reorganization of business structures to increase competitiveness. Modernization of the Russian economy: sectoral and regional aspect: materials of international scientific and practical. conf. faculty, young scientists, students. -Rostov n / a: Publishing and printing complex of the RSEU (RINH), 2016. - 287 p.
2. Mishurova I.V. Mikhnenko T.N., Sinyuk T.Yu. Development of an enterprise crisis management strategy in a competitive market // Science and Education: Economics and Economics; entrepreneurship; law and management. 2017.No 4 (83). S. 28-35
3. Mishurova I.V. Volovik M.E. Assessment of the influence of the macroenvironment on the development of the hospitality industry in the region // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2016. - Volume 17. - No. 22. - doi: 10.18334 / rp.17.22.3706 https://bgscience.ru/journals/rp/current/
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10351
Е.И. Москвитина - аспирант кафедры «Государственное и муниципальное управление» ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», kitkat_08@mail.ru,
E.I. Moskvitina - postgraduate of the Department of Public Administration and Municipal Management Financial University under the Government of the Russian Federation.
ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЕ «ТОЧКИ» ПРОМЫШЛЕННОГО И НАУЧНО -ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПОДСИСТЕМ TERRITORIAL «POINTS» OF INDUSTRIAL AND SCIENTIFIC-TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT OF REGIONAL INNOVATIVE SUBSYSTEMS
Аннотация. Статья посвящена вопросам промышленного и научно-технологического развития региональных инновационных подсистем в Российской Федерации. В результате анализа зарубежного опыта стран, занимающих лидирующие позиции по уровню инновационного развития в международном рейтинге «Global Innovation Index» в 2018 году, было выявлено, что формирование территориальных «точек» промышленного и научно-технологического роста - неотъемлемое условие формирования и развития региональных инновационных систем. Данные «точки» роста определены как группы производственно-технологических инструментов развития параметров региональной инновационной системы, рассматриваемой в России в качестве подсистемы национальной инновационной системы. Определены функции каждой группы инструментов в отношении соответствующих параметров региональной инновационной подсистемы.
Abstract. The article is devoted to the issues of industrial, scientific and technological development of regional innovative subsystems in the Russian Federation. As a result of the analysis of the foreign experience of countries that occupy the highest positions in terms of innovation development in the Global Innovation Index 2018, it was found that the formation of territorial «points» of industrial, scientific and technological growth is an integral condition for the formation and development of regional innovation systems. These «points» of growth are defined as groups of production and technological tools for developing the parameters of a regional innovation system, considered in Russia as a subsystem of the national innovation system. The functions of each group of instruments with regard to the relevant parameters of the regional innovation subsystem are determined.
Ключевые слова: региональная инновационная подсистема, региональная инновационная система, точки инновационного роста, территории с особым статусом, кластеры, технопарки, индустриальные парки, инжиниринговые центры, центры субконтрактации, центры компетенций, бизнес-инкубаторы, центры трансфера технологий, центры коллективного пользования.
Key words: regional innovation subsystem, regional innovation system, innovation growth points, territories with special status, clusters, technology parks, industrial parks, engineering centers, subcontracting centers, competence centers, business incubators, technology transfer centers, collective use centers.
Формирование региональных «точек» и «полюсов» инновационного роста получило широкое распространение в странах, занимающих высшие позиции по уровню инновационного развития в международном рейтинге Global Innovation Indexв (GII) [13], что обуславливает необходимость изучения и адаптации успешного опыта мировых лидеров для формирования и развития региональных инновационных систем в России, представляющих собой подсистемы национальной инновационной системы и объединяющих сети институтов и акторов государственного и негосударственного секторов, взаимодействие которых обеспечивает формирование и реализацию инновационно-ресурсного потенциала регионов [5].
К числу таких «точек» роста можно отнести территории с особым экономико-правовым режимом (экономические зоны и промышленные округа), крупные отраслевые и межотраслевые кластеры, научные и инновационные парки [1]. Центры компетенций, бизнес-инкубаторы, центры трансфера технологий и другие
