CC BY
48
УДК 332.85:330.111.62(477) бвген Наумович Водовозов,
начальник
Головне управлшня транспорту та зв'язку Кшвсько! мюько! держадмшстраци
СТРАТЕГИ ТА П1ДХОДИ ДО РЕСТРУКТУРИЗАЦП шДПРИеМСТВ СФЕРИ ЖКГ в умовах РЕФОРМУВАННЯ ВЛАСНОСТ1 УКРА1НИ
Житлова та комунальна сфера дуже суттево впливае на макроеконом1чну ситуащю в Укра!ш, оскшьки потреба у витратах
на стшКе © £.Н. Водовозов, 2011 функцюну
вання ЖКГ у бюджетах мют коливаеться вщ 35 до 60%. Водночас фактичне фшансування з ус1х джерел становить, як правило, близько 50-70% вщ потреби, що ще бшьше ускладнюе забезпечення яюсного житлово-комунального обслуговування населення, оскшьки через нестачу кошт1в знижуеться обсяг ремонту житла та ¡нженерних комушкацш. Це свщчить про те, що шдприемства ЖКГ для збереження довгостроково! конкурентоспроможносп мають постшно трансформувати свою д1яль-шсть з урахуванням вимог зовшшнього середовища.
Багатор1чний досвщ реструктуризаци заруб1жних компанш, а також практика в1тчизняних тдприемств дозволили розробити р1зш стратег^, напрями та шдходи у сфер1 реформування б1знес-процес1в, дослщження яких дозволить простежити можливють { доцшьнють !х реал1зацп у процес реструктуризаци в1тчизняних тдприемств сфери ЖКГ.
Важливим е з'ясування причин виникнення кризи { ступеня 11 серйозност1, оскшьки р1зш кризов! ситуаци потребують р1зних стратепчних ршень у процес реструктуризаци [1-13]. Виникнення кризово! ситуаци на тдприемств! потребуе виявлення й лшвщаци причин фшансово! та конкурентно! неспроможносп суб'екта господарювання. До основних причин як на заруб1жних, так { на
в1тчизняних тдприемствах належать:
1) залучення значних позикових ресурс1в;
2) переоцшка потенщалу зростання продаж1в;
3) ¿гнорування зниження прибутку у
процес боротьби за збшьшення частки ринку за допомогою р1зкого зниження цш;
4) висока частка постшних витрат через неефективне використання виробничих потужностей;
5) надм1рне швестування в технолопч-ш проекти, що не виправдали себе;
6) переоцшка власних можливостей проникнення на нов! ринки;
7) перюдична змша стратеги;
8) ди бшьш сильних конкурента.
Мета статп - дослщження й
обгрунтування юнуючих стратегш та шдход1в до реструктуризаци тдприемств сфери ЖКГ в умовах рефомування власност Укра1ни.
Стратепчна спрямовашсть процесу реформування е одшею з основних умов ефективно! реал!заци реструктуризаци [1-3]. У процес реформування можливе послщов-не й лопчне поеднання декшькох стратегш, даний процес мае бути завчасно запланованим. Часта змша стратегш може бути одшею з причин виникнення кризових ситуацш [4]. 1снують р1зш стратеги реструктуризаци. Проанал1зуемо основш з них.
Наступальну стратег1ю виходу з кризи можуть реал1зувати компани з достатшми фшансовими ресурсами. У рамках ще!' стратегИ тдприемству рекомендуеться радикально знизити витрати або здшснити цшьову сегментащю ринку [5, 40].
Оборонну стратегт компашя може використовувати паралельно з деякими елементами свое! колишньо! стратеги, але при цьому !й доведеться витратити значш
ресурси, щоб зберегти обсяги продажiв, частку ринку й конкуренты позицп на поточному рiвнi.
Реалiзацiя даних стратегш потребуе значних фiнансових вкладень, тому тшьки ресурсозабезпеченi пiдприемства, дiяльнiсть яких можна оцiнити як стабiльну, здатт реалiзувати данi стратеги у процеа !х реструктуризацл, що включае характеристики фрагментного, адаптивного або еволющйного реформування.
Стратег1я поступового в1дходу полягае в шдтримщ шдприемством решвестування коштiв у бiзнесi на мiнiмальному рiвнi. При цьому суб'ект господарювання прагне до досягнення максимiзацil прибутку в короткостроковому перюд^ готуючись до вiдходу з ринку, з перспективою подальшого вкладення отриманих коштiв в шший напрям розвитку бiзнесу. Дана стратепя е компромiсним варiантом мiж стратегiями збереження iснуючих позицiй i стратегiею негайного виходу. Головна фшансова мета тако! стратеги — одержання максимальних фiнансових ресурсiв iз шдприемства для подальшого !х вкладення в iншi бiзнес-проекти. Оперативний кошторис i обсяг реiнвестованих коштiв шдприемства затверджуються в мiнiмально необхiдних розмiрах. Капiтальнi витрати на нове устаткування сфери ЖХГ припиняються або видшяються в останню чергу, основна увага придшяеться продовженню термiну використання наявного устаткування i виробничих потужностей. Керiвництво поступово скорочуе витрати на просування продукцн сфери ЖКГ, трохи знижуе якiсть продукцн, припиняе надання другорядних послуг споживачам тощо. Подiбнi дп призводять до зниження обсягу продажу i втрати частки ринку, але якщо скорочення витрат iде випереджаючими темпами, то прибуток пiсля сплати податюв i чистий грошовий потiк збшьшуються [6, 284]. Реалiзацiя ще1 стратеги мае переваги за таких обставин:
1) перспективи розвитку галузi в довгостроковому аспект сумшвш;
2) реашмащя е дорогою, i шдприем-ство може розраховувати тшьки на досягнен-ня рiвня беззбитковостi;
3) збереження частки ринку потребуе постшного зростання витрат;
4) юнуе можливiсть перемютити ресурси, що вивiльняються, у перспектившшу галузь;
5) iснуючий бiзнес не входить до основних видiв дiяльностi диверсифшовано1 компанп.
Чим бiльше перерахованих умов спостершаеться в певнiй ситуацп, тим доцiльнiше застосування дано1 стратеги.
Стратег1я негайного виходу припускае вщхщ пiдприемства з ринку за допомогою продажу бiзнесу або припинення дiяльностi в разi вiдсутностi покупця.
Санацтна стратег1я реатзуеться пiдприемствами, якi мають намiр реанiмувати свою дiяльнiсть, вщновити ринковi позици за допомогою шдтримки держави або зовнiшнього швестора-захисника (або санатора). При цьому застосовуеться стандартна процедура виходу шдприемства з кризи, обумовлена законодавчо. Пюля проведення санаци пiдприемство може продовжити процес ре-структуризацн, слiдуючи будь-якiй iз перерахованих ранiше стратегiй.
Стратеги поступового вщходу, негайного виходу i санацшну застосовують пiдприемства, дiяльнiсть яких е нестабшьною, i вони вимушенi проводити реструктуризацiю, яка включае
характеристики комплексного,
револющйного, стратег1чного, санащйного 7 поетапного реформування.
О^м перерахованих базисних стратегш, юнують стратеги, якi використовуються в поеднанш з ними i е необхiдним доповненням до генерально1 стратегИ. Розглянемо !х.
Розпродаж частини актив1в для отримання коштiв, необхщних для реашмаци частини бiзнесу, що залишилася, застосовуеться в ситуацп, коли компанп необхiдно отримати вiльнi кошти. До двох основних джерел залучення необхiдних коштiв належать: продаж частини активiв компанп (пiдприемств, устаткування, земл^ патентiв, товарно-матерiальних запасiв, неприбуткових шдроздшв тощо) i введення надзвичайних заходiв економн (припинення випуску малорентабельних вцщв товарiв, закриття або продаж застарших пiдприемств,
скорочення штапв, вщхщ iз вiддалених ринюв, скорочення видiв послуг). Кризовi шдприемства розпродають частину активiв, але не для того, щоб позбавитися вщ малорентабельних операцiй i припинити неефективне витрачання коштiв, а для використання коштiв, що вивiльняються, оздоровлення напрямiв дiяльностi, що залишилися. У подiбних випадках дн зводяться до перемщення активiв iз другорядних видiв дiяльностi в основнi для створення бази оновлення стратеги' [6, 281].
Перегляд поточног стратега. У рамках заходiв щодо перегляду стратеги' здiйснюеться: змша стратеги' конкуренци, перегляд внутршньо! оргашзацн бiзнесу i функцiональних стратегiй, яю необхiдно привести у вiдповiднiсть iз загальною бiзнес-стратегiею. Також можливий варiант об'еднання з iншою компашею на умовах злиття i розробки ново1 стратеги з урахуванням сильних сторiн ново1 компанп; необхiдне скорочення асортименту продукцн, що випускаеться, або кшькосп обслуговуваних сегментiв для вщповщносп конкурентним можливостям i перевагам компанп. Набiр дiй залежить вiд ситуацп в галузi, сильних i слабких сторiн компани, И конкурентних можливостей порiвняно з основними конкурентами й залежно вiд ступеня серйозностi проблем. Остаточне ршення ухвалюеться пiсля ретельного анатзу галузево1 ситуацп, основних конкуреипв i власно1 конкурентно1 позици компани, и ресурсно1 бази й штелектуального капiталу. При переглядi стратеги компашя мае орiентуватися на сво! сильш сторони i конкурентнi можливостi [6, 281].
Вживання комплексних заходгв для збыьшення прибутковост1 б1знесу. Метою дано1 стратеги е максимальне шдвищення обсягу продажу. Для И реашзаци застосовуються цiновi знижки, активiзацiя зусиль iз просування, розширення штату торгових пращвниюв, розширення обслуговування споживачiв, швидке оновлення моделей товару. Нарощування обсягу доходiв використовуеться, якщо немае можливосп скоротити операцiйнi витрати, а рiвень беззбитковостi ще не
досягнутий, або якщо для шдвищення рентабельносп поточно1 дiяльностi потрiбно збiльшити завантаження виробничих потужностей. Якщо споживачi не дуже чутливi до цiни, оскiльки 1'х привертають насамперед вiдмiтнi властивостi товару, то найшвидшим засобом нарощування доходiв е пiдвищення цiн.
Скорочення витрат. Дана стратепя дае оптимальш результати, якщо можна радикально переглянути ланцюжок цшносп та структуру витрат компанп, неефектившсть операцшно! дiяльностi пiдлягае корективам, витрати компани завищеш i е резерв для !х зниження, якщо обсяг продагав компанil забезпечуе беззбиткову дiяльность. У рамках загально1 стратеги' скорочення витрат особлива увага мае придшятися скороченню адмшютративних витрат, виключенню другорядних або малоефективних видiв дiяльностi з ланцюжка цiнностi, модернiзацil юнуючих виробничих потужностей i устаткування для шдвищення
продуктивносп, тимчасовiй вiдмовi вщ iнвестицiй у другоряднi проекти або види дiяльностi; реструктуризацН заборгованостi для скорочення процентних виплат по боргових державних та комерцшних зобов'язаннях i вiдстрочення 1'х погашення [6, 282].
Реалiзацiя даних стратегiй можлива як у поеднанш з базисними стратепями, так i вiдособлено, при цьому 1'х застосування можливе на шдприемствах, що знаходяться у кризових ситуащях рiзноl складностi.
Реструктуризацiя е складним i тривалим процесом, що потребуе серйозних змiн i ухвалення кардинально нових ршень. I! реалiзацiя включае ряд чинниюв, що пере-шкоджають ефективному проведенню реструктуризации яю необхiдно передбачити ще до початку дш з упровадження проекту реформування.
До основних чинникiв належать:
1) вщсутшсть або недостатнiсть iнструментiв для реструктуризации
2) вiдсутнiсть квалiфiкованих ка^в для проведення реструктуризацН й у цшому функцiонування пiдприемства в рамках ново! стратеги' розвитку бiзнесу;
3) залучення позикових кошт1в без належного досвщу управлшня власними ресурсами;
4) вщсутшсть контакту з1 сшвроб1тниками, опитування !х думок щодо ситуаци, що склалася, { вар1анпв виходу з не!, а також залучення менеджер1в до виршення проблем за допомогою створення м1жфункцюнальних команд;
5) вщсутшсть кер1вництва й шформацшно! шдтримки щодо проведення реструктуризации чинник страху перед змшами [7-9].
У в1тчизнянш практищ
господарювання юнують р1зш шдходи до проведення реструктуризаци тдприемств. При цьому кожне шдприемство залежно вщ середовища й особливостей його функцюнування обирае найбшьш прийнятний шдхщ.
Вивчення наукових праць, лггератур-них джерел, а також практичних розробок у сфер1 реструктуризацИ д1яльносп тдпри-емств, у тому числ1 1 сфери ЖКГ, дозволяе здшснити анал1з найбшьш ефективних ¡з точки зору теори та практики шдход1в до ре-структурування д1яльносп суб'екпв господарювання.
Деяю дослщники вважають, що при проведенш реструктурування б1знесу надзвичайно важливим е контроль за ситуащею, що складаеться на тдприемств1,
при цьому основну роль у процес реструктуризацИ вони вщводять анал1зу д1яльносп шдприемства на вс1х стад1ях проведення його реформування. Даний шдхвд до комплексно! реструктуризаци шдприемства грунтуеться на циктчному проведенш двох вид1в анал1зу: ситуацшного та структурного. Прихильники аналгтичного тдходу вважають, що його застосування дозволить нам1тити план заход1в, необхщних для полшшення роботи, \ надал1 визначити термши реал1заци проектних робгг. При цьому в рамках даного тдходу спочатку пропонуеться визначити головну мету й основш етапи проведення реструктуризации що дозволить надал1 уникнути зайвих операцш 1з вщновлення роботи загально! структури б1знесу [10].
На наш погляд, шдприемство, що знаходиться у сташ кризи, на первинному еташ мае д1яти швидко, переслщуючи досягнення короткострокових цшей, дал1 у процес або шсля !х досягнення шдприемством мае здшснюватися розробка плану його д1яльносп в довгостроковому перюд1, \ саме тут застосування такого шдходу може дати значш позитивш результати.
Зпдно 1з структурною схемою тдходу (рис. 1) його вюсю е безперервний анал1з ситуаци.
Рис. 1. Структурна схема На наш погляд, тдприемство, що знаходиться у сташ кризи, на первинному еташ мае д1яти швидко, переслщуючи досягнення короткострокових цшей. Дал1 у процес або тсля !х досягнення шдприемст-вом мае здшснюватися розробка плану його д1яльносп в довгостроковому перюд1, 1 саме тут застосування даного шдходу може дати позитивш результати.
Оскшьки в бшьшосп сво!й шдприем-ства сфери ЖКГ Укра!ни знаходяться останшми роками у кризовому сташ [11-13], то даний тдхщ до !х реструктуризаци не може бути повною м1рою ними реал1зований.
Отже, застосування анал1тичного шдходу може бути виправдане на шд-приемствах, д1яльнють яких не е збитковою. При цьому метою реструктуризаци под1бних шдприемств, що мають у своему розпоряд-женш часов1 та грошов1 ресурси, е шдвищен-
аналгтичного тдходу [10] ня ефективносп б1знесу, а не вихщ 1з кризо-во! ситуаци.
Прихильники проектного тдходу вважають, що реструктуризащя
промислового шдприемства е
слабоструктурованою проблемою [14].
Перед кер1вниками промислових шд-приемств виникае складне завдання розробки й реал1зацп програми проекту реструктуризации яка мае передбачати ютотну зм1ну структури юнуючого промислового комплексу. Залежно вщ ступеня початкового стану шдприемства (глибини проблеми) { складност системи та проблеми, що виршуеться, характер процесу знаходження виршення кер1вниками шдприемств може бути р1зним, а отже, 1 р1зним виб1р метод1в ршення. При цьому автори проектного шдходу вважають, що на сьогодшшнш день, в основному, широко використовуеться тшьки одна базова верс1я
процесу реструктуризаци пiдприемства, яка встановлюе достатньо жорстку послщовшсть виконання етапiв тдготовки i проведення реструктуризаци.
Дана верая мае, на думку авторiв, серйозний недолiк — вона майже не розкривае сутностi процесiв, що вщбуваються на етапi пiдготовки й реатзаци програми. Необхiдна така верая процесу реструктуризации яка б щонайкраще вщповщала моделi компетенцп, що юнуе сьогоднi на кожному пiдприемствi, тобто враховувала б ще загальний рiвень пiдготовки керiвникiв i менеджерiв шдприемств, а також дозволяла б активно або пасивно змшювати 11 (модель) у процес виконання фiнансовоl та виробничо! реструктуризаци.
Прихильники проектного тдходу вважають, що реструктуризацiя тдприемства може й мае здiйснюватися як один великий проект i завдяки реалiзацil проектiв. Першi кроки, яю треба зробити, щоб забезпечити появу програми реструктуризаци у виглядi проекту, — добитися, щоб команда реструк-туризаци почала активно використовувати базовий принцип методу управлшня проектами: мУсi дат надходять у виглядi проекту". Як наслщок, програма реструктуризаци може придбати ясну i чiтку зовшш-нiсть "Потоку проекпв", який також вщбивае i змiну моделi компетенцп пiдприемства, що вiдбуваеться в цей момент.
Можна конкретизувати програму, виконавши роботу iз класифшаци проектiв реструктуризацИ, вiдповiдних певним видам дiяльностi. Одна частина проектiв програми
може отримати статус оперативних проекпв (забезпечення лiквiдностi й полiпшення результата), а шша — статус стратепчних проектiв (нова органiзацiя, створення нових продуктiв, стратегiчнi альянси, створення нових компанш, iнформацiйнi системи для керiвництва тощо). При цьому для визначення статусу проекпв переважнi особист обговорення i формування думок на стратепчному рiвнi управлiння
пiдприемства.
1дея проведення реструктуризаци на основi проектного шдходу здаеться реальною. Проте, на наш погляд, вщсутшсть фахiвцiв, здатних яюсно i в короткi термши здiйснити реалiзацiю проекту реструктуризаци, в основi якого знаходиться даний шд-х1д, е проблематичним завданням, що важко реалiзовуеться для втизняних пiдприемств сфери ЖКГ. Бiльш того, вщсутшсть вiдпо-вiдноl кадровоl пол^ики, на нашу думку, е серйозною перешкодою при реашзаци даного шдходу у кризових компанiях.
Ряд дослщниюв пропонують антикри-зовi та санацшш пiдходи до проведення ре-структуризаци. Так, у рамках санацiйного шдходу (рис. 2) пропонуються: оновлення виробництва у процеа санацИ, удосконалення програм виробничого маркетинговоl програми розробляються заходи, лшвщащю заборгованостi, нерентабельних виробничих потужностей, активiв, i iншi заходи.
потенцiалу й пiдприемства, направлеш на
Рис. 2. Структурна схема стратег1чних тдход1в до санащйного тдходу [6]
У рамках даного тдходу придшяеться увага створенню гнучко! оргашзацшно! структури. У цшому запропонований сана-цiйний пiдхiд орiентований на три напрями реструктурування дiяльностi пiдприемства: виробничий, маркетинговий та
оргашзацшний [12, 11-13]. На наш погляд,
санацшш заходи е короткостроковими й покликаш за короткий строк стабшзувати дiяльнiсть пiдприемства сфери ЖХГ, а для ефективноl реструктуризацИ дiяльностi тдприемства цього недостатньо.
Основною щеею антикризових пiдходiв до проведення реструктуризацИ
великих промислових шдприемств е прогнозування кризових ситуацш, моделювання i планування подальшо! ефективно! д1яльност1 шдприемств [1-11]. Антикризов! шдходи переважно е надуманими й часто мало реал1зовуються в умовах нестабшьного ринкового середовища. Автори цих п1дход1в у сво!х дослщженнях спираються на заруб1жний досвщ i практику, що е неприпустимим для в1тчизняних шдприемств.
Адаптащя шдприемств сфери ЖКГ до нестабшьного ринкового середовища може бути здшснена за рахунок реформування д1яльност1 шдприемства. Автори
адаптацтного тдходу [10, 9-10] вважають, що основними етапами процесу формування системи адаптаци шдприемства до ринкових умов е анал1з вщповщносп внутршнього середовища шдприемства зовшшшм умовам господарювання, а також створення й використання системи мошторингу зовшшнього середовища.
Автори наступного шдходу до реструктуризаци шдприемств сфери ЖКГ вважають, що основними напрямами реформування шдприемств мають бути фшансовий i оргашзацшний аспекти.
У рамках фтансово-оргатзацтного шдходу пропонуеться семиорб1тальна схема реструктуризацИ оргашзацшно! структури шдприемства щодо побудови фшансово! системи шдприемства; автором даного шдходу вона наводиться у вигляд1 чотирьохорб1тально! системи. На наш погляд, цей шдхщ, перш за все, ор1ентований на д1яльшсть великих холдингових шдприемств
[12, 12-15], його застосування можливе на в1тчизняних шдприемствах сфери ЖКГ. Проте його реал1защя в умовах проведення комплексно! реструктуризаци бшьшою м1рою е ор1ентованою на структурну компоненту, при цьому слабкими сторонами шдходу е розвиток маркетингово! д1яльносп шдприемства, вщсутшсть мехашзму сканування ринкового середовища.
Дослщження позитивних i негативних аспекпв юнуючих п1дход1в дозволяе запропонувати поетапний пiдхiд до проведення комплексного реформування (рис. 3), основою якого е вщособлення, у рамках процесу реструктуризаци
шдприемств сфери ЖКГ, кризового та посткризового перiодiв.
Перевагами запропонованого шдходу е ч^ке формування цшьово! орiентацil пiдприемства в межах кожного перюду, можливiсть промiжного аналiзу й коригування подальших плашв, уникнення хаотичностi у процесi ухвалення й реалiзацil рiшень iз реструктуризаци, урахування часового i ресурсного чинниюв.
Висновки. Стратеги та пiдходи до реструктуризаци, що юнують у зарубiжнiй i вiтчизнянiй практицi, а також найбшьш поширенi заходи щодо реформування бiзнесу дозволяють сформувати вщповщш висновки щодо спiльних рис i вiдмiнностей у практицi проведення реструктуризаци втизняних i зарубiжних пiдприемств сфери ЖКГ.
Рис. 3. Структурна с
Реструктурування втизняних шдпри-емств мае носити комплексний характер. Пщприемства сфери ЖКГ, рашше не знайомi з ринковими правилами функщонування, вимушенi докорiнно перебудовувати свою дiяльнiсть як на виробничому, так i на психологiчному рiвнi. Отже, процес реструктуризаци втизняних тдприемств сфери ЖКГ носить глибинний характер i проходить етапи розвитку, уже пройдет зарубiжними пiдприемствами.
Лiтература
1. Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия: учебник для вузов по экономической специальности / В.А. Горемыкин, О.А. Богомолов. - М.: Филинъ; Рилант, 2011.-506 с.
а поетапного тдходу
2. Шершньова З.С. Стратепчне управ-лшня / З.С. Шершньова, С.В. Оборська, Ю.М. Ратушний. - К.: КНЕУ, 2011. - 232 с.
3. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособ. для вузов / Н.Н. Тренев. - М.: ПРИОР, 2000. - 288 с.
3. Трененков Е.М. Диагностика в антикризисном управлении / Е.М. Трененков, С.А. Дведенидова // Менеджмент в России и за рубежом.-2012.-№ 1.-С. 3-25.
4. Котлер Ф. Новые маркетинговые технологии / Ф. Котлер, Фернандо Триас де Без. - М.: Нева Экономикс, 2004. - 190 с.
5. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. - М.: Вильямс, 2003. - 924 с.
6. Василенко В.О. Стратепчне управ-лшня: навч. пошб. / В.О. Василенко, Т.1. Тка-ченко. - К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с.
7. Леонтьев С.В. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий / С.В. Леонтьев, С.А. Масютин, В.Н. Тренев. -М.: НОВОСТИ, 2010. - 336 с.
8. Герасимчук В.Г. Стратепчне управ-лшня шдприемством. Графiчне моделювання: навч. пошб. / В.Г. Герасимчук. -К.: КНЕУ, 2010.-360 с.
9. Голячук Ю.В. Подход к проведению комплексной реструктуризации предприятия / Ю.В. Голяйчук // Управленческий консалтинг [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.klubok.net/ index.php?&file= article&sid=513.
10. Чернецов Г.П. Возможности применения методов управления проектами при реализации программ реструктуризации
/ Г.П. Чернецов [Электронный ресурс]. -Режим доступа:
http: //www. aproj ect.ru/worldpm/ index.html.
11.Галушко А.В. Управлшня реструктуризащею великих акщонерних товариств: автореф. дис. ... канд. екон. наук: 08.06.01 / А.В. Галушко; Харюв. держ. екон. ун-т.-Х., 2003.-с. 19.
12. Будник М.М. Адаптащя промислових шдприемств до ринкових умов господарювання: автореф. дис. ... канд. екон. наук: 08.06.01 / М.М. Будник; Харюв. держ. екон. ун-т. - Х., 2002. - С. 19.
13. Давидьян А.Э. Финансовый менеджмент в процессе реструктуризации промышленных предприятий: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.10 / А.Э. Давидьян; РИНХ. - Ростов-на-Дону, 2002. - С. 22.
Надшшла до редакцИ 14.09.2011 р.
