CC BY
40
В.А. Кучер
МЕХАН1ЗМ СТРАТЕГ1ЧНОГО ПЛАНУВАННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТ1 ПРОМИСЛОВОГО ШДПРИСМСТВА
В умовах свггово! економiчно! кризи необхiднiсть конкуренцп обумовлена вщкритютю укра!нського ринку для багатьох груп шоземних товарiв. До того часу, поки щ товари безконтрольно проникають на наш ринок, шдприемства вимушенi враховувати умови конкуренцп. Крiм цього, полiтика, що проводиться урядом вщносно регулювання економiки, пiдтримки здорово! конкуренцп визначае виникнення такого змагання i мiж власними товаровиробниками.
Конкуренцiя е досить тонким i гнучким механiзмом управлшня
виробництвом. В умовах скорочення попиту на товар або послугу фiрми страждають не в рiвнiй мiрi. Найбiльших труднощiв зазнають неефективнi шдприемства, виробники неяюсно! продукцп тощо. Сильш пiдприемства можуть функцiонувати ефек-тивно навггь в умовах жорстоко! конкуренцп з боку захщних товаровиробникiв, оскшьки до них вiдiйдуть сегменти ринку, яю ранiше контролювалися збанкрутiлими
конкурентами. Гнучкють механiзму конкуренцп виявляеться у його миттевш реакци на будь-яю змiни обставин навколишнього середовища. У кращому становищi опиняються фiрми, яю найкраще пристосованi до змiн. У перюд кризових явищ виробництво з високим ступенем адаптацп е бшьш ефективним i динамiчним.
В умовах ринково! економiки, якi склалися в Укра!ш, аналiз конкуренто-спроможностi тдприемств стае об'ективною необхiднiстю, бо у сучаснш конкурентнiй боротьбi при всш И масштабностi, динамiзмi та гострот виграе той, хто аналiзуе i бореться за сво! конкурентнi позици. Важливою проблемою стае кiлькiсна оцiнка рiвня конкурентоспроможностi пiдприемства й управлшня нею.
Питанням стратегiчного управлiння на шдприемсга присвяченi роботи вiдомих
вггчизняних [1] i захiдних [2; 3] вчених. Також в останне десятирiччя з'явилася чимала кiлькiсть наукових статей щодо дано! проблеми. Серед основних iз них слiд вiдзначити роботи Р. Павленко i А. Павлова [4, 66], О. Ншолайчука [5, 56], Т. Гурово! [6, 33] та шших. Автори справедливо вщзначають, що проблема оцiнки конкурентоспроможностi е складною i залежить вiд велико! кшькосп рiзноманiтних факторiв. При визначенш !х перелiку необхiдно враховувати як внутршш, так i зовнiшнi умови, у яких працюе пiдприемство, що обране для аналiзу. Перелiк i номенклатуру показникiв
конкурентоспроможностi необхiдно
визначати на основi комплексного системного тдходу.
Але iснуе цiла низка проблем i питань, що е невиршеними до цього часу. Серед основних iз них слiд вiдзначити таю:
вибiр найбiльш досконало! стратегi!, яку мае обрати тдприемство для досягнення устху на ринку;
визначення достатньо! кiлькостi факторiв, що оцiнюють
конкурентоспроможнють i !х питомого внеску у единий показник
конкурентоспроможностi;
ощнка адаптованостi теоретичних положень до конкретних тдприемств.
З урахуванням перелiчених невиршених питань стосовно визначення конкурентоспроможностi шдприемства
метою дано! статп е розробка мехашзму стратегiчного планування розвитку шдприемства i застосування його для умов ддачого промислового пiдприемства.
Аналiз сучасного стану i динамiки промислового виробництва дають змогу окреслити найбшьш болючi проблеми, якi перешкоджають устху нащонального товаровиробника.
© Кучер В'ячеслав Анатолшович - кандидат економ1чних наук, доцент. Донецький нац1ональний техн1чний ун1верситет.
ISSN 1562-109X
Як вщзначаеться в роботах [4, 66; 6, 33], провщною причиною того, що економiчну кризу в Укра1ш до цього часу не зупинено, е окупацiя внутрiшнього ринку зарубiжними товарами народного споживання, спричинена передчасною та надто радикальною лiбералiзацiею ринку без вiдповiдних економiчних i нормативно-правових заходiв, спрямованих на його захист. Надалi тiньове виробництво i контрабанда завершили наступ на легального товаровиробника. Поширенi ствердження щодо позитивного впливу лiбералiзацu внутрiшнього ринку на рiвень конкуренци, а отже - на тдвищення вимог украшського виробника до рiвня його продукци, не витримують критики, оскiльки контрабандна продукцiя не тiльки значно дешевша за рахунок несплати податкiв, низько! якостi та недодержання державних стандарта, але й у рядi випадюв постачаеться на демпiнгових умовах.
Вiдродження нацюнального товаро-виробництва неможливе без посилення обгрунтованого протекцiонiзму,
спрямованого на забезпечення сумлшно!, добросовюно1 конкуренци на украшському ринку. Не меншо! шкоди вiтчизняному товаровиробниковi завдае безконтрольний вивiз сировини.
Панування на украшському ринку iмпортного ширвжитку штучно зменшуе i без того вкрай низький ефективний платоспроможний попит кшцевого споживача, який спричинено злиденним рiвнем доходiв населення. Саме зниження платоспроможного попиту внаслщок гшершфляци та втрати банювських заощаджень, а за нею - невиправдано жорстко1 монетарно1 полiтики i е першопричиною кризи внутрiшнього ринку i зниження обсягiв виробництва товарiв народного споживання. Ця ж причина призвела до знецшення оборотних коштiв тдприемств (якi у легкiй промисловостi на сьогодш становлять лише 17% вщ нормативу) й особливо !х грошово1 складово1.
Успiшному здiйсненню структурно1 перебудови, пщвищенню конкурентоспромож-ностi продукци перешкоджае практика
розукрупнення i деспецiалiзацu виробництва, руйнування великих народногосподарських комплекшв. Багато рокiв суспiльнiй свщомосп нав'язуеться мiф про те, що основою економши розвинених кра1н е малi пiдприемства. Мгж тим очевидно, що технолопчний рiвень сучасно1 економши, И експортний потенцiал визначаеться найбшьшими транснацiональними
корпорацiями. Тiльки великi шдприемства й об'еднання можуть акумулювати фiнансовi ресурси в обсязi, достатньому для ефективного техшчного переозброення i реконструкций налагодити масовий випуск ново1 продукци, спроможно1 конкурувати з продукцiею великих корпорацш розвинених кра1н. Тому полггика розукрупнення, деспецi-алiзiцil виробництв може спричинити тiльки один результат - "звшьнення" внутрiшнього ринку Укра1ни вщ вiтчизняноl продукцil задля господарювання на ньому шоземних виробникiв. Загроза монополiзму на внутрiшньому ринку в умовах експанси iмпорту не уявляеться реальною. Тому мова мае йти не про руйнащю, а про тдтримку iснуючих великих народногосподарських комплексiв i створення нових, укрупнення незадовiльно працюючих пiдприемств шляхом створення промислово-фiнансових груп. Малий бiзнес (якому необхiдно всебiчно сприяти) мае виконувати притаманну йому функцiю - забезпечення еластичностi пропозици та створення робочих мiсць. Одночасно сприяння розвитку малого i середнього бiзнесу мае справити подвiйний ефект через те, що вш е потенцшним споживачем продукцil наших великих тдприемств.
Гострою проблемою виробникiв товарiв народного споживання е низький техшчний рiвень основних фондiв, невiдповiднiсть наявних технологш вимогам конкурентного середовища.
Загальною проблемою багатьох вiтчизняних пiдприемств, яка особливо гостро постае перед виробниками товарiв народного споживання, е низький рiвень виробничого менеджменту, маркетингу, яскравий приклад чого - затоварювання тдприемств легко1 промисловостi через
низький рiвень задоволення потреб населення в дешевих виробах. Украй негативну роль вщграла фактична вiдмова функцiональних мшстерств вiд планування, навiть у його найбшьш м'якiй iндикативнiй формi. Недостатньо уваги придшяеться рекламi, що на тлi рекламно1 експансп захiдних фiрм сприяе витiсненню з ринкiв вггчизняно1 продукци, у тому числi конкурентоспроможно1.
Перелiченi вище проблеми
загострюються багато в чому завдяки втрат керованосп процесами в галузi з боку державних оргашв за вiдсутностi вщповщних ефективних iнституцiй на недержавному, насамперед галузевому рiвнi.
Тiльки об'еднання зусиль розрiзнених великих, середнiх i малих пiдприемств та ок-ремих шдприемщв у потужну продуктивну силу, спрямовану на подолання економiчноl кризи та реалiзацiю ще1 вiдбудови нацiонального товаровиробництва,
спроможне покласти край кризi i закласти мiцний фундамент динамiчного i тривалого економiчного зростання.
Для планування стратепчно1 дiяльностi промислового пiдприемства важливо використовувати системний шдхщ, який включае комплексний аналiз усiх можливих сценарпв довгострокового розвитку. Серед основних елеменпв, якi мае включати механiзм стратепчного планування обов'язково мають бути присутш такi етапи:
1. Аналiз внутршшх i зовнiшнiх чинникiв, що впливають на ефективнють роботи пiдприемства.
2. Визначення можливих сценарпв розвитку тдприемства. При цьому мае вибиратися оптимальний сценарш iз загально1 кiлькостi на основi найкращого показника спiввiдношення сильних i слабких сторiн пiдприемства.
3. Визначення прюритетних напрямiв розвитку з урахуванням привабливостi ринку i тенденцш внутрiшнiх змiн пiдприемства.
4. Розробка дш i остаточно1 програми стратепчного розвитку щодо ослаблення ди загроз ринку i визначення напрямiв подолання юнуючих загроз. Вибiр прiоритетних сфер виробництва.
Щц внутрiшнiм середовищем фiрми розумiють сукупнiсть усiх внутрiшнiх факторiв оргашзацп, якi визначають процеси И життедiяльностi.
Оцiнку внутрiшнього середовища фiрми - И силу i слабюсть, а також зовнiшнiх можливостей та загроз проводять за допомогою SWOT-аналiзу. Це iнструмент швидко1 оцiнки стратепчного становища компанп. SWOT-аналiз пiдкреслюе, що стратепя мае якнайкраще поеднувати внутршш можливостi компанп (И сильнi та слабю сторони) i зовнiшню ситуащю (частково вiдображену у можливостях та загрозах).
SWOT-аналiз являе собою групування факторiв навколишнього середовища на зовшшш та внутрiшнi (вiдносно пiдприемства) та !х аналiз iз позицп визначення позитивного чи негативного впливу на дiяльнiсть пiдприемства [7; 8, 43].
До основних завдань SWOT-аналiзу вщносять:
виявлення можливостей, якi вщповщають ресурсам фiрми;
визначення загроз i розробку заходiв щодо знешкодження !х впливу;
виявлення сильних сторiн фiрми й зь ставлення !х iз ринковими можливостями;
визначення слабкостей фiрми та розробка стратегiчних напрямiв !х подолання;
виявлення конкурентних переваг фiрми та формування И стратегiчних прюрите^в.
Як зауважуеться в роботах [9, 54; 10, 22], можливосп та загрози визначаються на пiдставi аналiзу зовнiшнього середовища фiрми на основi дослiдження стану та тенденцil розвитку факторiв та показникiв зовнiшнього середовища. У табл. 1 наведено аналiз факторiв безпосереднього оточення пiдприемства АТЗТ "Донбас" i зроблено висновки щодо можливостей та тенденцп розвитку цих факторiв або загроз.
Привабливий (сприятливий)
стратегiчний господарський шдроздш мае значнi можливостi, але також велию загрози.
Зрiлий стратепчний господарський пiдроздiл характеризуеться незначними маркетинговими можливостями i незначними
загрозами, що типово для стадп зршосп життевого циклу товару.
Небезпечний стратепчний
господарський пiдроздiл мае велик загрози за незначних можливостей.
Сильнi сторони (переваги) фiрми - це !! визначш особливостi, якi дають змогу
визначити i сформувати конкурентнi переваги.
Слабкi сторони (слабкосп) фiрми - це т показники, якi визначають !! конкурентну вразливiсть.
Таблиця 1. Фактори безпосереднього оточення А [ТЗТ "Донбас"
Оточення Фактор Вплив на тдприемство Можлива реакщя з боку пiдприемства
1. 1.1. Нестабшьшсть Неплатежi з боку Визначення виплати
Споживачi роботи тдприемств -споживачiв споживачiв заборгованостей
1.2. Зростання попиту Завантаження Розширення виробництва
на рекламну продукщю виробничих шляхом модершзаци
трикотажних виробiв потужностей освоення нових видiв продукцп
2. Поста- 2.1. Подорожчання Збiльшення собiвартостi Пошук нових форм
чальники матерiалiв. Збiльшення кредиторсько! заборго-ваностi продукцп сшвробггництва
2.2. Висока ставка Нестача фшансових Пошук альтернативних
вщсотка за кредит ресурсiв на впровад-ження нових проектiв джерел фiнансування
2.3. Зниження якосп Зниження Змiна постачальника
постачальних конкурентоспроможност
матерiалiв; перебо! у i продукцп; аршмчшсть
постачаннi виробництва, вимушенi просто!
3. 3.1. На внутршньому Зниження частки ринку Розробка стратегi!, яка
Конкурент ринку низький ршень спрямована на утримання
и конкуренцil та подальше розширення частки ринку
3.2. Цiнова конкуренцiя Скорочення попиту з Пiдтримання iмiджу
за рахунок бшьш низько! боку споживачiв iз високоякiсноl продукцп,
якостi низьким рiвнем потреб зниження витрат
4. Посеред-ники Розширення мережi дистриб'юторiв Розширення ринку Стимулювання дистриб'юторiв
5. 5.1. Засоби масово! Створення iмiджу Публiкацi!, що
Громадсью iнформацi! тдтримують високий
сть позитивний iмiдж АТЗТ "Донбас"
5.2. Широка Створення iмiджу Позитивш вiдгуки вiд
громадськiсть споживачiв та експертш
Об'ектом аналiзу сильних та слабких сторш фiрми е !! внутрiшнi фактори. На першому етат аналiзу формуються показники, за якими визначаються сильш або слабю сторони фiрми. При цьому видiляють
ряд основних роздшв - органiзацiя управлшня, маркетинг, дослщження i розробки, технолопя i виробництво, фiнанси, персонал, оргашзацшна культура. Перелiк i
результати виконаного анал1зу показниюв наведено у табл. 2.
Як свщчать отримаш результати, не Bei слабю сторони необхщно перетворювати на сильнi, i не Bei сильнi сторони необхщно пщтримувати i розвивати.
Можливi чотири основш стратегiчнi напрями щодо сильних i слабких сторш фiрми:
концентращя зусиль, розвиток, змщ-нення показника - коли слабка сторона фiрми вщчутно впливае на цiльовий ринок фiрми (тобто мае високий ранг);
Таблиця 2. Сильм та слабк сторони АТЗТ "Донбас
пщтримання позицш - якщо сильна сторона фiрми е важливою для цiльового ринку;
зниження уваги до швестицш - якщо сильна сторона фiрми не е важливою для цшьового ринку;
Сфера дiяльностi Сильнi сторони Слабкi сторони
1 2 3
1. Органь защя уп-равлiння 1. Конкретне керiвництво. 2. Значний досвщ. 3. Органiзацiя системи комушкацш 1. Вщсутнють чiткого подiлу працi управлiнського персоналу. 2. Вщсутнють чiткоï оперативноï системи контролю за виконанням ршень
2. Маркетинг 1. Визнаний лiдер ринку. 2. Позитивний iмiдж. 3. Знання споживачiв. 4. Висока якiсть товарiв. 5. Високий рiвень сервiсного обслуговування. 6. Ц1нова перевага на зовнiшньому ринку. 7. Ефективш канали розповсюдження продукци. 8. Вихщ в iнтернет та наявнють власно1 сторiнки в штернет 1. Цiна на продукцiю вища, нiж у конкурентiв. 2. Нестача кош^в на вивчення потреб ринку. 3. Нестача кош^в на проведення широкомасштабно!' рекламно1' кампанiï. 4. Високi витрати для створення позитивного iмiджу за кордоном
3. Дослщ-ження i розробки 1. Великий досвiд у розробщ нового обладнання та нових товарiв. 2. Наявнiсть матерiальноï бази для проведення дослщжень та впровадження новинок у виробництво. 3. Сшвробггництво з науково-дослiдними органiзацiями 1. Орiентацiя виробництва тiльки на поточш потреби. 2. Нестача кош^в для провадження перспективних у майбутньому проекпв
4. Технологiя i виробницт во 1. Власна технолопя, що вiдповiдае свгго-вим стандартам. 2. Кращi можливостi виробництва, шж у конкурентiв. 3. Високi технолопчш навички. 4. Автоматизацiя виробництва. 5. Нове вщповщне обладнання. 6. Екожмя на масштабах виробництва. 7. Чуттевють до нових розробок. 9. Висока продуктивнють виробничоï системи. 10. Забезпечешсть матерiалами та технiкою високоï якосп 1. Широкий асортимент продукци. 2. Наявнють конкурентiв iз бшьшими потужностями, але iз застарiлим обладнанням. 3. Не досить висока мобшьнють виробництва
5. Фшанси 1. Наявнють доходiв у ВКВ. 2. Вщсутнють довгострокових та короткострокових кредита банюв 1. Бiльш висок витрати, нiж у конкурентiв. 2. Низька прибутковiсть. 3. Нестача фшансових ресурсiв. 4. Iнфляцiйне знецiнення нагромаджень. 5. Зменшення прибутковостi
6. Персонал 1. Високий рiвень шдготовки кадрiв. 2. Досвщ практично! дiяльностi. 3. Навчання та тдвищення квалiфiкацi! 1. Не досить ефективна система оплати та стимулювання пращ. 2. Висока плиннють кадрiв
7. Оргашзащ йна культура 1. Позитивний мшроктмат у колективi 1. Вщсутнють власного психолога
низью прюритети - якщо йдеться про слабкий показник, який не е важливим для ринку.
Поим визначаються стратепчш напрями щодо сильних i слабких сторiн фiрми. При цьому необхiдно враховувати також позицп конкурентiв за цими
Бшьш глибока ощнка може проводитися по вщношенню до конкурентно! сили i конкурентно! позицi! компанi!. Елементами тако! оцiнки е дослiдження таких аспекта:
напрямами та можливостi фiрм-конкурентiв стосовно вдосконалення показниюв.
Пiдсумком аналiзу зовшшнього та внутрiшнього середовища е табл. 3 загроз та можливостей, сильних та слабких сторш фабрики "Донбас".
наскшьки мiцно пiдприемство утримуе свою конкурентну позицiю нинi;
якi перспективи змщнення або послаблення конкурентно! позицп за умови
Таблиця 3. Можливостг та загрози, сильш та слабк сторони АТЗТ "Фабрика "Донбас"
Можливосп Сильнi сторони
Направлення полiтики пiдприемства на розвиток ринкових вщносин. Лiбералiзацiя зовнiшньоекономiчних зв'язкiв. Мiжнародне науково-технiчне спiвробiтництво. Невисокий рiвень конкуренцi! на внутршньому ринку. Розширення мережi дистриб'юторiв Лiдерство на внутршньому ринку. Позитивний iмiдж. Наявнють бази та досвiду для розробки нового обладнання та продукцп. Автоматизащя виробництва. Передова техшка i технологи. Високий рiвень професiонально! пiдготовки кадрiв та досвiд практично! дiяльностi. Компетентне керiвництво та значний досвiд роботи. Висока (свггова) якiсть товару
Загрози Слабкi сторони
Загроза високих темтв iнфляцi!. Спад виробництва. Висок податковi ставки. Нестабiльнiсть законодавства. Складнють у залученнi фiнансових ресурсiв. Неплатежа Незначне зростання ринку формових аксе-суарiв, а також його можливе зменшення. Зростання вартосп енергоносi!в. Подорожчання матерiалiв Нестача кошта для виявлення потенцшних потреб споживачiв. Нестача коштiв для проведення широкомасштабно! рекламно! кампанi!. Орiентацiя дослiджень лише на поточнi потреби виробництва. Бшьш висою витрати, нiж у конкурента. Не досить ефективна система оплати та стимулювання
збереження стратеги, яка застосовуеться на даний момент;
яке мюце посщае компанiя серед основних конкурента;
чи мае компашя на даний момент часу конкурентну перевагу або вщстае за рiвнем конкурентоспроможносп вiд головних конкурентiв;
яка спроможнють компанп захищати свою позицiю у контексп рушiйних сил галузi, конкурентного тиску, очшуваних дiй конкурентiв.
Керiвникам недостатньо лише визначити галузь змщнення або послаблення конкурентно1 позицп. Необхщно з'ясувати, чи мае фiрма чисту конкурентну перевагу (або навпаки) по вщношенню до основних конкурента, а також чи е можливють змщнення ринково1 позицп компанп та пщвищення ефективностi И дiяльностi в рамках застосовувано1 в даний час стратеги.
Керiвництво може розпочати оцiнку мщносп конкурентно1 позицп фiрми з порiвняльноl оцiнки по вiдношенню до основних конкурента, беручи до уваги не лише витрати, але й таю важливi з точки зору конкуренци показники, як якють товару, споживчi послуги, фшансова стiйкiсть, технологiчнi можливосп, тривалiсть товарного циклу (час, необхщний для перетворення ще1 на продукт i потiм на ринковий товар). Недостатньо лише визначити рiвень витрат компанп, необхiдно провести ще й комплексний порiвняльний аналiз ушх стратегiчно важливих аспектiв бiзнесу фiрми.
Найбiльш багатообiцяючий спосiб визначення того, наскшьки мiцно фiрма утримуе свою конкурентну позищю, - це кшькюна оцiнка порiвняно iз суперниками кожного з ключових факторiв успiху i кожного суттевого iндикатора конкурентно1 сили.
Знання слабких i сильних сторш фiрми необхiдне для вироблення стратеги, здатно1 покращити И стан по вщношенню до конкурента у довгостроковш перспектива У цiлому ж фiрма повинна намагатися перетворити сво! сильш конкурентнi сторони на конкурентнi переваги i приймати стратегiчнi рiшення, яю спроможнi захистити И вiд конкурентних недолiкiв. У той же час оцшка конкурентно1 сили показуе, який
суперник може бути найбiльш вразливим при конкурентнш атацi i яю його найбiльш слабкi сторони. Коли компашя мае значну конкурентну силу в галузях, у яких конкурента слабю, вона мае помiркувати про наступ, щоб використати слабкостi конкурентiв.
Для фабрики "Донбас" за доцiльне буде подальше провадження стратеги диференщацп, яку останшм часом втiлюють у життя спецiалiсти фiрми.
Висновки. Найважливiшою проблемою управлшня пiдприемством е збереження його конкурентоспроможносп в умовах безперервноï змшносп зовнiшнього середовища. Особливо актуальна ця проблема для сучасних умов, тому що пiдприемства змушенi адаптуватися до швидких i глибоких зовнiшнiх змш, якi пов'язанi з економiчними реформами.
Нестшкють зовнiшнього середовища пiдвищила роль стратеги у дiяльностi пiдприемства, що визначае об'ективну необхщнють розробки новоï технологiï стратегiчного управлiння. Вона мае враховувати нижченаведеш особливостi со-цiально-економiчноï ситуацiï в Украïнi.
1. Можливють непередбачуваного характеру розвитку економши, що робить неможливим використання екстраполяцшного пiдходу до прогнозування розвитку як пщприемства, так i зовшшнього середовища.
2. Особлива специфiчнiсть стратегiчноï iнформацiï, джерел ïï утворення i засобiв збору.
3. Низька пошукова активнють керiвникiв рiзних рiвнiв, розбалансованiсть 1х економiчних iнтересiв.
4. Нестабiльнiсть законодавчоï та нормативноï бази.
5. Вщсутнють необхщних збалансованих резервiв ресурсiв пщприемства.
6. Надзвичайно низький рiвень платоспроможного попиту, який обумовлений вщсутнютю збережень у населення.
7. Нерозвиненють ринковоï iнфраструктури.
Викладене вище визначае основнi вимоги, якi ставлять до технологи стратепчного управлшня пщприемством. Щ
вимоги мають бути сформульоваш для Bcix етатв технологи, починаючи 3i збору шформацп й завершуючи прийняттям управлшських рiшeнь.
Лiтература
1. Задорожный Г.В., Иващенко П.А., Тютюнникова С.В. Экономическая безопасность и теневая экономика. -Харьков: ХИМБ, 1999. - 208 с.
2. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2000. -336 с.
3. Ойкен В. Основные направления экономической политики. - М.: Экономика, 1996. - 337 с.
4. Павленко Р., Павлов А. Много, помалу // Бизнес. - 2001. - № 20 (435). - 14 мая. - С. 66-68.
5. Николайчук О. Наши их глазами // Бизнес. - 1999. - № 28 (339). - 12 июля. - С. 56-57.
6. Гурова Т. Рынок хочет низких цен и новизны // Эксперт. - 2002. - № 32 (338). - 2 сент. - С. 33 - 34.
7. Yasum Takata. Power Theory of Economics. - NewYork: St. Martins Press, 1995.414 p.
8. Уилсон Дж. Международная торговля в малом бизнесе / Пер. с англ.; Под ред. Л.Е. Стровского. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. - 192 с.
9. Bocage D. General Economics Theory of Fracois Perroux. - Lahman: University Press of America, 1995. - 367 p.
10. Матвеева А. Не сошлись стратегиями // Эксперт. - 2004. - № 27 (428). - 19-25 июля. - С. 22-23.
