CC BY
58
УДК 332.8:330.11.62+64(477) бвген Наумович Водовозов,
начальник
Головне управлшня транспорту та зв'язку Ки1всько1 м1сько! держадмшстраци
СУТН1СТЬ ТА НАПРЯМКИ ПРОЦЕСУ РЕСТРУКТУРИЗАЦП ШДПРИСМСТВ ЖИТЛОВО-КОМУНАЛЬНОГО ГОСПОДАРСТВА В УМОВАХ РЕФОРМУВАННЯ ВЛАСНОСТ1 УКРА1НИ
Житлово-комунальне господарство Укра1ни у сучасному розумшш е сукупшстю житлового (як сфера i3 високим потенщалом конкуренцп) i комунального секторiв (об'екти шженерно! iнфраструктури як природно-монопольна сфера, де можливост конкуренцп обмеженi) мюького господарства й iнвестицiйно-будiвельного комплексу, пов'язаного з основними формами вщтворювального процесу (нове
будiвництво, капiтальний ремонт, модершзащя, реконструкцiя, реновацiя). В умовах реформування власносп цiлком реальна великомасштабна шфраструктурна криза, пов'язана з масовими аварiями на об'ектах ЖКГ Укра1ни.
Занепад ЖКГ як галуз^ спровокований браком кош^в, недосконалою 11 органiзацiею i застарiлою структурою, якi мало змшилися з радянських часiв. Планово-розподiльнi стосунки в житловш сферi дискредитували себе ще в тi часи. Бюджетне дотування ЖКГ було пов'язано зi зростанням пригнiчено1' iнфляцi1' i пол^икою здешевлення вартостi будiвництва, що вело до збшьшення витрат на експлуатащю (для довiдки: на експлуатацiю i фiнансування будинку впродовж 50 i бiльше рокiв припадае 95% сукупних витрат, а на його будiвництво -лише 5%).
Перехiд до умов реформування власносп став складним випробуванням для вiтчизняних пiдприемств сфери ЖКГ Укра1ни. Подiбна ситуацiя вимагала вiд вiтчизняних пiдприемств змiни менталитету, структури процесiв, господарського устрою, пiдходiв до цiноутворення послуг, що формувалися тривалий перiод часу.
Сучаснi бiзнес-тенденцi1 [1-5] свiдчать про те, що шдприемства для збереження довгостроково1 конкурентоспроможносп повиннi регулярно трансформувати свою
дiяльнiсть з урахуванням вимог зовнiшнього середовища.
Функщонування в ринковому середовищi кожного суб'екта
господарювання, у тому числi i пiдприемств сфери ЖКГ Укра1ни, мае на увазi можливiсть виникнення в його дiяльностi кризових ситуацiй рiзно1' складностi, для лiквiдацi1' яких потрiбна реалiзацiя певно1 сукупностi заходiв.
Практика ведення бiзнесу в умовах нестабшьного зовнiшнього середовища зумовила появу у втизнянш економiчнiй термiнологi1 таких понять, як: кризова ситуащя, антикризове управлшня, реструктуризащя, реорганiзацiя,
трансформацiя, реформування дiяльностi пiдприемств.
1з перерахованих термiнiв, на наш по-гляд, ключовими е антикризове управлшня i реструктуризацiя. 1х зв'язок i актуальнiсть у ствердженш: виникнення кризово1 ситуацi1 породжуе необхщшсть 11 лiквiдацi1.
Мета статтi - дослщити iснуючi пiдходи до сутносп та напрямкiв реструктуризацi1' пiдприемств сфери ЖКГ Укра1ни в умовах реформування власность
Вивченню проблем, пов'язаних з процесом реструктуризацi1' дiяльностi пiдприемств, присвятили сво1 дослiдження i працi таю втизняш i зарубiжнi дослщни-ки: В.Д. Шатро, I I. Мазур, Ю.В. 1ванов, В.Ф. Кравченко, П.В. Забелш, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, А.С. Афонш, М.Д. А1стова, Л.П. Бших, М.А. Федотова, Л.П. Страхова, Г.С. Бутковська, А.С. Евсеев, В.П. Нестерчук, Е.С. Стоянова, A.I. Ковальов, А.А. Садеков, Н.С. Поповенко, Л. Водачек, М. Робсон, Ф. Уллах М. Хаммер, Дж. Чамт, А. Голдстайн та iншi [1-8].
Вивчення вказаних джерел,
присвячених антикризовому управлшню i
©е.Н. Водовозов, 2011
реструктуризаци шдприемств, дозволило нам стверджувати, що антикризове управлiння як iнструмент боротьби iз кризою е комплексним визначенням i включае заходи щодо дiагностики, попередження, нейтралiзащl i подолання кризових явищ i !х
причин на вшх рiвнях економiки [1, 4]. При цьому реструктуризащя е одним iз основних компонентiв антикризового управлшня пiдприемств сфери ЖКГ в умовах реформування власностi (рис. 1).
Попередження кризових явищ шдприемств сфери ЖКГ
Дiагностика пiдприемств сфери ЖКГ
Реструктуризащя -
нейтралiзацiя кризових явищ шдприемств сфери ЖКГ
С? Я
5
ч
55
Р
С
^
а м О со Я
Р
м я
Н
Рис. 1. Основы! компоненти антикризового управлгння шдприемств сфери ЖКГ
в умовах рефомування власност1
У втизняних практичних i наукових дослiдженнях термш «реструктуризащя» з'явився нещодавно, але вже мщно затвердився в економiчному лексикош. Його активне застосування пояснюеться зростаючою потребою вiтчизняних шдприемств, у тому чи^ й шдприемств сфери ЖКГ Украши. Прагнення суб'екпв господарювання зберегти ефективнiсть i цшснють свое! дiяльностi веде до того, що все бшьше пiдприемств усвщомлюють той факт, що реструктуризацiя е неминучим i необхiдним процесом. З ще! причини, до проблеми лшвщаци кризових ситуацiй, дослiдження И особливостей i аспектiв звертаеться все бшьше втизняних теоретикiв i практикiв.
Термш «реструктуризащя» походить вщ двох латинських слiв «ге» i «81хис1ига» i в економiчному словнику трактуеться як змша структури активiв i витрат шдприемства, що проводиться або шдприемством, яке оголосило себе банкротом i здiйснюе встановлену законом процедуру виходу з кризового стану, або фiрмами, що намагаються пiдвищити цiну сво!х акцiй з
метою запобiгання перехопленню [2, 893]. Дане трактування не розкривае сутнюних особливостей процесу реструктуризаци, а характеризуе И фрагментарно. Щц описаною в першiй частинi процедурою маеться на увазi процес проведення санаци на пiдприемствi, який обумовлений в законодавчому рiвнi. Бiльш того, ми вважаемо, що санащя е окремим випадком реструктуризаци. Дане трактування реструктуризаци дае нам привщ вважати, що автор при написанш керувався зарубiжними, неадаптованими до вiтчизняних реалш джерелами шформаци.
На наш погляд, реструктуризащя в Укрш'ш може проводитися на будь-якiй стадп функцiонування шдприемства, незалежно вiд того, кризове це шдприемство або пiдприемство, дiяльнiсть якого е усшшною. У кожному окремому випадку метою реформування е вдосконалення дiяльностi пiдприемства i пiдвищення його конкурентоспроможност^ Незважаючи на те, чи е змши вимушеними або природними, вони можуть носити як комплексний, так i фрагментарний характер, при цьому,
врaxовyючи вплив ринкового тередовища на cyчacнi пiдприeмcтвa, змiни не можуть бути одноразовими.
Деякi економicти пiд термiном «реструктуризащя» розyмiють радикальну змiнy гоcподaрcькоï структури оргaнiзaцiï: aктивiв, влacноcтi, фiнaнciв, управлшня, кaдрiв [3, 39]. Мова йде про комплекcнy реcтрyктyризaцiю, яка зaчiпae вci ключовi процеcи дiяльноcтi пiдприeмcтвa: вiд cтрaтегiчниx acпектiв дiяльноcтi
пiдприeмcтвa до оргaнiзaцiйниx.
Реcтрyктyризaцiя може ногати не тiльки радикальний вiдтiнок, але й фрагментарний. Реструктуризащя може включати заходи, метою яких e тквщащя кризових cитyaцiй. При цьому реструктуризащю проводять не тiльки кризовi i збитковi пiдприeмcтвa, але й прибутковь Реcтрyктyризaцiя порiвняннa з iнcтрyментом, який застошвують вcякий раз, коли в цьому виникae необxiднicть або може виникнути в майбутньому.
Цiкaвою ввaжaeмо точку зору iншиx aвторiв про юнування тicноï зaлежноcтi мiж станом зовшшнього cередовищa, поведiнкою пiдприeмcтвa i ïï внyтрiшнiм cередовищем, яке приводить до необхщност! cвоeчacноï aдaптaцiï цшей, cтрaтегiï фiрми, ïï оргaнiзaцiйниx характеристик, структури i функцш до нових ринкових умов. При цьому реструктуризащя являe cобою cyкyпнicтю зaxодiв щодо комплекcного приведення умов фyнкцiонyвaння пiдприeмcтвa у
вiдповiднicть з умовами ринку, що змiнюютьcя, i виробленою cтрaтегieю ïï розвитку [4, 12-13]. Автори вважають, що процеc реcтрyктyризaцiï може включати: вдоотоналення cтрyктyри i функцш управлшня, подолання вщставання в техшко-теxнологiчниx acпектax дiяльноcтi, вдоcконaлення фiнaнcово-економiчноï
полiтики i доcягнення на цш оcновi пiдвищення ефективноcтi виробництва, конкyрентоcпроможноcтi продукци/по^уг, зроcтaння продyктивноcтi прaцi, зниження витрат виробництва, полшшення фшажово-економiчниx резyльтaтiв дiяльноcтi. Icнyвaння зв'язку мiж внyтрiшнiм i зовнiшнiм cередовищем функщонування пiдприeмcтвa e незаперечним. Пiдприeмcтво, дiяльнicть якого неcтaбiльнa вже cпочaткy,
швидше пiддaeтьcя руйнуванню пiд впливом зовшшшх чинникiв, нaйбiльш значним i поширеним з яких e конкyренцiя. Таким чином, реструктуризащя, покликана стабшзувати дiяльнicть пiдприeмcтвa, при цьому може бути вжокоефективним iнcтрyментом пiдвищення його
конкyрентоcпроможноcтi.
Окремi автори i економicти вважають, що реструктуризащя в щлому може бути вимушеною, надзвичайною, зaвчacною i у вшх випадках необидною подieю, i при цьому заходи, що проводятьcя при реcтрyктyризaцiï, не e повторенням поточноï гоcподaрcькоï дiяльноcтi i це в кореш новi ди. При цьому до реcтрyктyризaцiï вiдноcять бyдь-якi змiни у виробництвi, cтрyктyрi кaпiтaлy або влacноcтi, що не e частиною повcякденного дiлового циклу шдпртемства [5, 110]. Автори вважають, що здшотюване рaнiше yпрaвлiння шдпржмством зжило або не виправдало тебе i вимaгae реформування, нового шдходу до вирiшення cтaриx завдань. Реструктуризащя не завжди e вимушеною i надзвичайною подieю, деякi дaлекогляднi компани проводять реформування зaвчacно, щоб забезпечити ^бе вiд виникнення кризи в майбутньому.
Реструктуризащю також визначають як комплексу i взaeмозв'язaнy змiнy структур, що забезпечують функщонування
пiдприeмcтвa в цшому [6, 55]. Веcь процеc можна порiвняти з ланцюжком взaeмозв'язaниx дiй. Порушення в роботi одного процеcy призводить до збою у в^ cиcтемi. Ми ввaжaeмо, що даний ланцюговий зв'язок обyмовлюe i знаходш^я в оcновi cyтi проведення вcього процеcy поетaпноï реcтрyктyризaцiï.
На думку зaрyбiжниx aвторiв, реструктурування вiтчизняниx пiдприeмcтв, у тому чи^ i пiдприeмcтв cфери ЖKГ, шд чac переходу вiд плaновоï до ринковоï економiки e важким процешм змiн на мiкрорiвнi в умовах економiчного cередовищa, що змiнюeтьcя, технолопчного процеcy i конкyренцiï з боку шших yчacникiв ринку. На наш погляд, реформування дiяльноcтi пiдприeмcтв cфери ЖKГ вiдбyвaeтьcя виключно на мiкрорiвнi, на який icтотно впливають макрочинники, яю у
свою чергу також вимагають реструктурування на державному piBHi.
У заpубiжнiй практищ вважаеться, що pестpуктуpизацiя направлена на радикальне пiдвищення piвня пpибутковостi за рахунок кардинальних змiн у складi i пpиpодi компанiï , Miciï, ïï стpатегiï [7, 314]. Реструктуризащя зачшае всi аспекти дiяльностi шдприемства i направлена на стабшзащю дiяльностi пiдпpиемства, а отже, i на шдвищення piвня пpибутковостi. Виходячи з наведених визначень процесу реструктуризаци, можна дати
узагальнювальне визначення даного термша для пiдпpиемств сфери ЖКГ.
Отже, шд pестpуктуpизацiею маеться на увазi сукупнiсть заходiв, здiйснюваних з метою забезпечення стабiлiзацiï фшансово-економiчноï дiяльностi пiдпpиемства сфери ЖКГ, пiдвищення piвня ефективностi його функцiонування i конкурентоспроможность
Процес pестpуктуpизацiï впливае на весь мехашзм функцiонування пiдпpиемства i по-кликаний забезпечити його скоординовану i ефективну роботу за допомогою використання вiдповiдного iнстpументаpiю. При цьому складшсть або комбiнацiя заходiв реструктуризаци залежать вiд ступеня кризового стану шдприемства.
На наш погляд, процес реструктуризаци на шдприемств сфери ЖКГ можна розглядати в таких аспектах: залежно вщ масштабу реформування; вщ роду перетворень; вщ характеру перетворень i вщ етапу реформування (рис. 2). Запропонована нами класифiкацiя дозволить всебiчно розглянути процес pестpуктуpизацiï шдприемств сфери ЖКГ, а також конкретизувати склад заходiв, що pеалiзовуються в ïï рамках залежно вщ ряду чинниюв, що безпосередньо на не1' впливають.
s
ы я
s
«
О
Рис. 2. Класифгкацгя процессе реструктуризаци' шдприемств сфери ЖКГ Украгни
Залежно вщ масштабу реформування ми видшили комплексну i фрагментну реструктуризащю.
Фрагментна реструктуризащя
направлена на реформування окремих секторiв дiяльностi пiдприeмства сфери ЖКГ: фшансово!', маркетингово! та iн. Це короткострокова реструктуризацiя, основною метою яко! е швидка стабiлiзацiя дiяльностi шдприемства сфери ЖКГ, направлена на вщновлення його позицш i в цшому пiдвищення конкурентоспроможностi
суб'екта господарювання.
Комплексна реструктуризащя впливае на весь мехашзм функщонування шдприемства сфери ЖКГ. Це масштабна реструктуризащя, що вимагае значних витрат засобiв i часу, а також серйозно! пiдготовки до процесу реформування.
Залежно вiд роду перетворень реструктуризащя може носити еволюцшний i революцiйний характер.
Еволющйна реструктуризащя е не вимушеним, а запланованим заходом. При !! проведеннi пiдприемство сфери ЖКГ корегуе свою дiяльнiсть вiдповiдно до вимог зовнiшнього середовища. Дану
реструктуризацiю здiйснюють успiшнi шдприемства з метою збереження i змщнення сво!х конкурентних позицiй на ринку.
Револющйна реструктуризащя
супроводжуеться кардинальними змiнами в дiяльностi пiдприемства сфери ЖКГ. I! реалiзацiя е необхiдною для шдприемства, поставленого перед фактом змш. Прикладом може бути реструктуризащя, що проводиться на основi реiнжинiрингу бiзнес-процесiв.
Залежно вщ характеру перетворень ми видшили адаптивну, стратегiчну i санацiйну реструктуризащю.
Адаптивна реструктуризащя
направлена на адаптащю пiдприемств сфери ЖКГ до ринкових умов функцiонування. Вона проводиться у випадках випуску ново! послуги на ринок, змши маркетингово! стратеги просування послуги на ринок, змши ринково! середи через прояви бшьш сильного конкурента, змши напряму дiяльностi шдприемства.
Стратеггчна реструктуризащя е довгостроковою i спричиняе за собою корiнне перетворення рашше iснуючо! стратегiчно! спрямованостi ведения бiзнесу. Вона супроводжуеться реорганiзацiею дiяльностi пiдприемства, значними грошовими i матерiальними витратами.
Санащйна реструктуризащя
проводиться на шдприемствах сфери ЖКГ -а саме тих, що знаходяться в сташ затяжно! кризи, при юнуванш реально! загрози банкрутства. Проведення дано!
реструктуризаци характеризуемся певною послiдовнiстю дш, законодавчо
обумовленою. Основною метою, що переслщуеться при реалiзацi! санацiйно! реструктуризаци, е стабшзащя дiяльностi шдприемства i лiквiдацiя iснуючих зобов'язань перед бюджетом i кредиторами.
Залежно вщ тдходу до реформування ми видшили поетапну i традицiйну реструктуризащю.
Традищйна реструктуризащя
складаеться з трьох основних етапiв: аналiзу ситуацi!, розробки проекту реструктуризаци, його реалiзацi! i контролю над досягненням запланованих результата. В основi сво!й вона також е поетапною, проте не враховуе таких категорш, як кризовий i посткризовий перiоди.
Поетапна реструктуризащя. На наш погляд, поетапний шдхщ до реструктуризаци е найбшьш ефективним з точки зору планування часового i ресурсного чинникiв. Незалежно вiд виду реформування, процес реструктуризаци здшснюеться поетапно. Особливютю поетапно! реструктуризацi! е роздшення всього процесу реформування на два основш етапи: кризовий i посткризовий. При цьому проходження пiдприемством кожного з еташв супроводжуеться певним набором заходiв.
Кризова реструктуризащя е короткостроковою. У процесi !! реалiзацi! акцентуеться увага перш за все на фшансових аспектах дiяльностi
пiдприемства. Основними цшями, що переслiдуються у !! рамках, е стабшзащя дiяльностi пiдприемства сфери ЖКГ Укра!ни i вiдновлення його прибутковосп.
Посткризова реструктуризащя е лопчним продовженням кризово! реструктуризаци. Термiни И проведения регулюються залежно вiд ступеня кризово! ситуаци, що склалася на пiдприемствi. Дана реструктуризацiя може носити стратегiчний або адаптивний характер.
Процес реструктуризаци складаеться з певно! послiдовностi заходiв, що дозволяють здiйснити реалiзацiю запланованих цшей. Послщовшсть заходiв, що проводяться в рамках проекту реструктуризаци, в цшому е ушверсальною, рiзниця мiж ними полягае в часовому перюд^ необхщному для реформування, i наборi заходiв, що реалiзуються.
Розглядаючи послiдовнiсть реалiзацп проекту комплексно! реструктуризацi! (пере-лш заходiв, що проводяться у !! рамках, е якнайповнiшим), необидно враховувати той факт, що процес реалiзацi! шших видiв реструктурування досягаеться шляхом вiдсiкання «зайвих» пунктов програми комплексно! реструктуризацi!.
Процес реструктуризаци мае бути структурований i запланований, це необхщна умова при реалiзацi! проекту. Весь процес представляе лопчну сукупнiсть етапiв.
Виходячи з цього сформований комплекс заходiв, властивих кожному етапу реструктуризаци.
Перший етап е прогнозним, оцшним, аналтоичним i органiзацiйним, вiн включае:
формування команди, що здшснюе реструктуризацiю;
комплексну дiагностику пiдприемства сфери ЖКГ i оцiнку його iнновацiйного по-тенщалу;
аналiз «проблемного поля» i видшення ключових проблем;
визначення ступеня кризово! ситуацi!; залежно вщ ступеня кризово! ситуацi! формулюються стратегiчнi цiлi пiдприемства сфери ЖКГ i видiляються прiоритетнi стратегi! !! подальшого розвитку; оцiнку джерел ресурав; видiлення першочергових проектiв; формування команд проектов; розподiл ресурсiв;
фiксацiю стратеги i програми реструк-туризацi!;
тдготовку бiзнес-плану реструктури-
зацi!;
пiдготовку i презентацiю пiдсумкiв першого етапу реструктуризаци.
Необхщно сказати, що незалежно вщ тяжкостi кризово! ситуацi! i виду реструктуризаци, кожному ршенню повинш передувати дiагностика i аналiз ситуаци - це незмiнний у вшх випадках етап. При цьому найчастше на практицi для оцiнки використовують методику експрес-аналiзу, застосування яко! дозволяе в сти^ термiни, достатньо точно i наочно дати всесторонню оцшку ситуацi!, що склалася.
Далi слщуе другий етап. Розроблений на першому етапi проект реструктуризацi! реалiзуеться на практищ. Даний етап включае:
Кризовий етап:
корегування системи управлiння фiнансами;
корегування аспектов виробничо! дiяльностi;
реалiзацiю стратеги управлшня майном тдприемства;
створення або реоргашзащю системи маркетингу;
формування штату сшвроб^ниюв i управлiнського персоналу, необхiдних на еташ кризового управлiння пiдприемством; Посткризовий етап:
вдосконалення органiзацiйно!
структури пiдприемства сфери ЖКГ i системи управлiння сферою ЖКГ;
створення умов для шдготовки i перепiдготовки фахiвцiв сфери ЖКГ;
вдосконалення виробничих процесiв; вдосконалення системи маркетингу; розробку i впровадження ефективно! iнформацiйно! системи управлiння;
розвиток зв'язюв з громадськiстю; пiдготовку i презентацiю результатiв, досягнутих на другому еташ реструктуризаци.
Завершальний етап е контрольним i включае:
монiторинг проекту; контроль над цшьовими показниками; внесення необхщних змiн i корегувань до процесу реструктуризацi!;
тдготовку i презентащю звтв за на^дками реcтрyктyризaцiï.
Ввaжaeмо, що поeднaння пропоновано1' нами cyкyпноcтi зaxодiв щодо реформування бiзнеcy iз так званим iнcтрyментaрieм реcтрyктyризaцiï пiдвищye ефективнicть реaлiзaцiï в^ого процеcy.
Необxiдний реcтрyктyризaцiï шстру-ментарш активно зacтоcовyeтьcя при рефор-муванш зaрyбiжного бiзнеcy (риc. 3).
У втизнянш прaктицi
гоcподaрювaння також з
3acTOcyBaHHa geaKi 3 íHCTpyMeHTiB
pecTpyKTyproa^ï, HanpHKnag, TaKi aK: Total Quality Management (TQM), Benchmarking (nopiBHanbHHH aHanÍ3), Learning organization (LO) Ta ÍHml. Ha Ham nornag, y bíthh3H3hhx gocnlg^eHHax He npuglnaeTbca Hane^HOÏ yBaru noglÔHOMy rncTpyMeHTaplro. Y 3B'a3Ky 3 цнм p03rnaHeM0 Moro cyTHlcHl xapaKTepucTHKH.
Рис. 3. Зобрaжeння основних нaпрямiв pecmpyKmyprna^ï i ïï iнструмeнтaрiю
Застосування таких шструменпв реформування, як Business Process Reengineering (BPR), загально! системи управлшня яюстю (TQM), самонавчально1 оргашзацп (Learning organization), бенчмаркiнг (benchmarking), управлшня «точне в строк» (Just in TIME-JIT), управлшня проектами (Project management-PM) та шших шструменпв, можливо фрагментарно i в сукупностi з шшими заходами, запланованими в рамках процесу реструктуризацiï. На вибiр шструменту може зробити вплив тяжкiсть кризовоï ситуацiï,
специфiка дiяльностi пiдприeмства, усшшний досвiд пiдприeмств i ряд шших чинниюв.
Так, наприклад, використання таких шструменпв, як «система 6 сигм», TQM, Learning organization, мае на увазi ix довгостроковий вплив на всю систему управлшня дiяльностi тдприемства, у тому чи^ i на фшософда компанii. При комплекснiй (стратепчнш) реструктуризацii можуть знайти застосування таю шструменти, як реiнжинiринг, «система 20 ключiв», управлiння проектами та ш. При
адаптивнш i фрагментарнш реструктуризацi! використовують бенчмаркинг, управлшня «точно в строк» та iншi iнструменти.
1нструменти реформування здатш зазнавати змiн, удосконалюватися, адаптуватися. Так, бенчмаркинг
(порiвняльний аналiз), TQM, «система 20 ключiв» та iншi вiдомi за кордоном, iнструменти реструктуризацi! було вперше застосовано i систематизовано на японських пiдприемствах. Пiсля !х адаптацп на американських пiдприемствах з'явилися реiнжинiринг, «система 6 сигм» (адаптована компашею Motorola TQM).
Поеднання подiбного шструментарда дозволить зробити процес проведення реструктуризаци шдприемств сфери ЖКГ ефектившшим.
Таким чином, в умовах сьогодення на актившсть у проведеннi процесiв реструктуризаци на вiтчизняних пiдприемствах сфери ЖКГ впливае ряд чинниюв:
вiдсутнiсть практичних матерiалiв i керiвництва по проведенню реструктуризацi! (досвiд проведення реструктуризацi! в№ чизняних пiдприемств недостатньо узагальнений i теоретизований, що пере-шкоджае його широкому розповсюдженню [4,12-13]);
вщсутшсть квалiфiкованих фахiвцiв; даний процес зачшае iнтереси ряду груп, пов'язаних з дiяльнiстю пiдприемства, якщо цш i методи реструктуризацi! порушують !х iнтереси, то протидiя останнiх призводить до негативного результату реформування. До складу даних груп на рiзних пiдприемствах сфери ЖКГ можуть входити: вище керiвництво, профспiлки робочих, регюнальна адмiнiстрацiя.
законодавчий механiзм i вiдсутнiсть пiдтримки з боку держави [8];
проблема «резистентности» проти змш, що виникае через нерозумшня сутносп, основних цiлей i шляхiв реалiзацi! процесу реструктуризацi! сфери ЖКГ, а так само через те, що:
керiвництво не мае чгткого бачення потреби i не зацiкавлено у проведенш реструктуризацi! сфери ЖКГ;
програма реструктуризацi! сфери ЖКГ не знайшла надежно! пiдтримки;
поставлено недосяжнi цш;
icHye нестача коштiв для реалiзацii
змш;
страх невдач;
вiдcyтнicть cтратегiчноi та оперативноi пiдготовки з боку ключових працiвникiв.
Перерахованi чинники e основними причинами невдалоi реструктуризаци на втизняних пiдприeмcтвах сфери ЖКГ або ii вiдcyтноcтi.
Висновки. Все бшьше шдприемств сфери ЖКГ починають усвщомлювати факт обов'язковоcтi перетворень, якi необхщш не тiльки в умовах вже виникло' кризово' ситуаци, але й тод^ коли поточне становище можна оцшити як цiлком благополучне. Особливютю нових умов ведення ЖКГ е постшна готовнicть до змiн. Тому сучасш пiдприeмcтва сфери ЖКГ повинш володiти здатнicтю до своечасного реформування, а так само перманентного проведення адекватних cтратегiчних i оперативних змш, як е основними в процес реструктуризаци.
Лiтература
1. Трененков Е.М. Диагностика в антикризисном управлении / Е.М. Трененков, С.А. Дведенидова // Менеджмент в России и за рубежом. -2012. -№ 1. - С. 3-25.
2. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Ин-т новой экономики, 2002. - 1279 с.
3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразования / М.Д. Аистова. - М.: Альпина Паблишер, 2012.-287 с.
4. Реструктуризация предприятий и компаний / под ред. Мазура И.И., Шапиро В.Д. - М.: Высш. шк., 2010. - 587 с.
5. Евсеев А.С. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации / А.С. Евсеев // Проблемы теории и практики управления. -2009.-№3.-С. 109-113.
6. Водачек Л.П. Реструктуризация -вызов чешским предприятиям / Л.П. Водачек // Проблемы теории и практики управления. -2010.-№ 1.-С. 84-89.
7. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. -М.: Вильямс, 2003. - 924 с.
8. Айвазян З. Кто боится реструктуризации, или почему консультантам не удается
реструктуризировать предприятия
[Электронный ресурс] / З. Айвазян. - Режим доступа: http: //www.akdi.ru/AVT-UPR/KON-SALT/2.htm.
Надшшла до редакцп 24.11.2011 р.
