СТРАТЕГіЧНИЙ КОНСАЛТИНГ В СИСТЕМі УПРАВЛіННЯ РОЗВИТКОМ ПіДПРИєМСТВА: РЕТРОСПЕКТИВА ТА ПЕРСПЕКТИВИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

НАУКОВ1ПОВ1ДОМЛЕННЯ

О. В. Клетн

академк АЕН Украти,

М. Г. Ылопольський

академж АЕН Украти

СТРАТЕГ1ЧНИЙ КОНСАЛТИНГ В СИСТЕМ1 УПРАВЛ1ННЯ РОЗВИТКОМ ШДПРИеМСТВА: РЕТРОСПЕКТИВА ТА ПЕРСПЕКТИВИ

Структурна трансформацiя консалтингу у свгговому господарств1. Вiдомо, що причини стiйких глобалiза-цiйних змш та перетворень пов'язанi з мiжнародним трансфером технологiй й розвитком науково-техшч-ного прогресу. В даних умовах актуальним стае ште-лектуапiзацiя важливих факгорiв виробництва. Тобто iмперативом економiчного зростання суб'ектiв госпо-дарювання визначено, у першу чергу, вирiшення сощ-ально-економiчних задач, яю направленi на пщви-щення якостi життя за рахунок впровадження науко-вих досягнень та розробок. В сучасних обставинах це можливо за допомогою збалансованого управлiння ре-сурсним потенщалом та ступенем штеграцп.

У ХХ1 столiттi у багатьох кра!нах свiту вирiшення проблем економiчного зростання забезпечуеться яю-стю менеджменту, генеруванням нових знань та !х трансферу в дiяльнiсть пiдприемств. Дшсно, готовнiсть пiдприемства до впровадження шновацшних техноло-гiй вщбуваеться завдяки штелектуальним здiбностям менеджерiв, рiвнем !х практичних навичок, яю фор-мують основу штелектуального потенцiалу. Форму-вання мехашзму з пiдтримки цього потенцiалу та шд-вищення рiвня конкурентоспроможностi пщприемств пов'язують з консалтинговою дiяльнiстю.

1. Вщправною точкою консалтингу вважають початок ХХ столитя. Становлення та розвиток свггово! промисловостi зумовили виникнення та закрiплення на ринку найкрупнших консалтингових фiрм, яю зго-дом набули риси повноцшних комерцiйних пщприемств iз самостiйною стратегiею розвитку, ринковою поведiнкою та власним специфiчним асортиментом продукцп. За таких умов шститут консалтингу прийняв суспшьне визнання та став необхщним для ринково! економiки [1]. Саме тодi з'явилися першi консультанти: Фредерiк Тейлор, Гарршгтон Емерсон i Артур Д. Литл, роботи яких в галузi науково! оргаш-зацп працi та ефективносп виробництва принесли !м свiтове визнання.

Створення в розвинених кра!нах консалтингу як окремого виду бiзнесу було пов'язано у першу чергу з бажанням успшних менеджерiв надавати практичш пропозицп iншим компанiям. Одним iз перших видiв консалтингових послуг були послуги професшних ме-неджерiв з юридичних питань. У той же час, Фредерж Тейлор е яскравим прикладом, з невеликого числа професiйних консультантiв, який пропонував рекоме-ндацп з теорп управлiння в галузi економiчних наук.

Хоча, консалтинге® послуги беруть початок саме з послуг професшних менеджерiв з юридичних питань, Фредерик Тэйлор е яскравим прикладом, з невеликого числа професшних консультанта, який пропонував реко-мендаци не у юридичнш площит, а з теорц управлшня в галузi економiчних наук. Перша фiрма по менеджменту-

консалтингу — Business Research Services (Служба дос-лщжень 6Í3Hecy) була створена в 1914 р. в Чикаго. У 20-30-х рр. ХХ ст. таю фiрми поширилися в бврот, в 40-50-х рр. XX ст. — в шших регюнах свiтy (Азiя, Африка, Латинська Америка). Консалтинговий «бум» 5060-х рр. XX ст., що мав назву «золоте столитя консалтингу», призвiв до посилення значення консалтингу як елемента ринково'1 iнфрастрyктyри. Виникнення консалтингу у цей перюд пов'язують з вщродженням економiки у пiслявоeнний перiод, особливо це стосу-еться таких галузей як бyдiвництво, промисловiсть, торгiвля та фшанси. Консалтинг початку XXI ст. характеризуемся системним i ситуацшним пiдходом до вивчення i розв'язання управлшських проблем пщп-риемств, створенням штелектуальних продyктiв, що розробляються на стиках функцюнальних аспектiв менеджменту, у межах мiжгалyзевоï взаемодп, завдяки розвитку кластерно'1 економiки. У тепершнш час кон-сультування по економщ та yправлiнню в бiльшостi краш свiтy виступае як окремий сектор послуг [2].

Друга хвиля шновацшних щей у сферi консалтингу була пов'язана з необхщшстю обГрунтування способу формування альтернатив, фокусу стратепч-ного вибору та технологiй досягнення конкурентних переваг. Запропонованi у 90-х р. минулого столитя стратегiчнi концепцп ключових компетенцiй Г. Хамела i К. Прахалада (Harvard/Michigan), утримання покyпцiв Ф. Рейчелда (Bain & Company), скорочення часу циклу Д. Столку (BCG), м^рацИ цшноси А. Сли-воцького (Mercer Management Consulting), економiчноï додано'1 вартостi Д. Стюарта (Stern Stewart) утворили революцшш змши у принципах прийняття управлш-ських рiшень i змiцнили фундамент теорп стратепч-ного менеджменту.

Важливу роль у диверсифжацп консалтингово'1 дь яльноси вiдiграла Всесвiтня конференцiя консультанта з yправлiння, що вiдбyлася у травш 1987 р. в Па-рижi. У нiй взяли участь консультанти з 231 консалтингово'1 фiрми з Великобритании, США, Аргентини, Ав-стралп, Бельгп, Бразилп, Голландп, Дани, Канади, Китаю, ФРН, Фiнляндiï, Францп, 1сландп, 1ндп, 1рла-ндп, 1талп, Японп, Монако, Норвегп, Португалп, 1с-панп, Швецп, Швейцарп та ФЫппш. Ця конференцiя вiдкрила нову еру розвитку консалтингу [3]. Для багатьох галузеутворюючих компанш в рiзних сегментах свiтового ринку, таких як нафтогазова галузь, металу-рпя, банювський сектор i iнших, послуги консультанта стають невiд'eмною частиною вкладу в yспiшне ве-дення бiзнесy. У бiльшостi випадюв консультанти охо-плюють весь спектр завдань, наданих клieнтами та до-помагають в yсyненнi всiх можливих проблем з опти-мiзацiï бiзнес-процесiв, оргашзацшно1 трансформаций, стратегiчного yправлiння та планування тощо.

Для глибокого розумшня трансформаций консалтингу в OTcreMi управлiння пiдприeмствами у глобальному просторi спочатку слщ проаналiзувати свiтовий ринок консалтингу та ощнити ефективнiсть найбiльш дieвих його компанш. У другу чергу, розглянути пи-тання iнструментiв консалтингу та виявити найбшьш затребуванi з них в управлшш пiдприeмств за регю-нами свiтового ринку.

1снують два провщних м1жнародних професiйних об'еднання консалтингових фiрм [4]:

1. бвропейська федеращя асоцiацiй з економiки i управлшня (ФЕАКО). Вона була заснована в 1960 р. в Париж, а в 1991 р. !! штаб-квартира була перенесена в Брюссель. У даний час членами ФЕАКО е 25 нащо-нальних асощацш кра!н бвропи (по однiй вiд кожно! кра!ни, в тому числi 17 — з кра!н Захщно! бвропи i 8 — з кра!н Центрально! та Схщно! бвропи). Асощацп-члени ФЕАКО включають 1200 консалтингових фiрм, яю налiчують понад 12 000 консультанта.

2. Асощащя менеджмент-консалтингових фiрм (АМКФ). Вона заснована в 1929 р. i е найстаршою в свт консалтингово! асоцiацieю. Будучи спочатку на-цiональною асоцiацieю консалтингових фiрм США (АКМЕ), в середиш 1990-х рр. вона де-факто позна-чила себе як мiжнародну асощащю, додавши в свою назву подзаголовок "Всесвiтня асоцiацiя консалтингових фiрм". На вiдмiну вiд ФЕАКО АМКФ поки не мь жнацiональне, а транснащональне об'eднання, так як i! м1жнародний статус Грунтуються на тому, що членами ще! оргашзащ! e найбiльшi американсью конса-лтинговi фiрми, яю мають фшп практично у вах реп-онах свггу.

КрГм професiйних консалтингових асоцiацiй, ю-нують також оргашзащ!, в яю консультанти включа-ються поряд з шшими фахiвцями в областi менеджменту: викладачами, професiйними менеджерами i т.д. До таких оргашзацш належать бвропейський фонд розвитку менеджменту (EFMD), Асощащя розвитку менеджменту кра!н Центрально! та Схщно! бвропи (CEEMAN), Американська асощащя менеджменту (AMA), Всеяпонська федеращя менеджмент-оргашза-щй (ZEN-NOH-REN) [5].

Свгговий консалтинг практично не маe чггких ко-рдошв, експансiя мiжнародних корпоращй супрово-джувалася захопленням товарних та фшансових рин-юв. Поширеними напрямами розвитку консалтингового ринку будь-яко! кра!ни e поeднання роботи вгт-чизняних консалтингових компанiй з мгжнародними, що обслуговують транснацiональнi корпоращ! та вво-дять !х на ринок як стратепчних партнерiв.

Вченими дослщжено, що доходи свггового ринку консалтингових послуг (у тому чист HR, IT, стратепя, управлiння операцiями та бiзнес-консультацiйнi пос-луги) складали близько 391 млрд дол. в 2012 р. Це яв-ляe собою досить значне зростання у пор1внянш з величиною 366 млрд дол. у 2011 р. рощ, тобто прирют майже на 6,83 % [6]. Зростаюча глобалiзацiя 6гзжсу i галузi в щлому неминуче призвела до глобалiзацi! провщних консалтингових компанiй. Основш консультанти працюють в офюах у найбшьш важливих 6Гзжс-центрах бвропи та Азiатсько-Тихоокеанського реп-ону, а також Швшчно! i Пiвденно! Америки. Багато хто працк^ по всьому свиу i маe багатонацiональну базу ствробггаиюв, яю володдать багатьма мовами. Глобалiзацiя призвела до зростання юлькосп консалтингових ф1рм. Транснацiональнi компанп з1 штаб-

квартирами в США та шших кра!нах продовжують bí-дкривати офiси i дослщницьк! центри в iнших кра!нах [7, с. 18-23].

За даними експертав в сферу консалтингу в cbítí залучено близько 900 тисяч чоловж [8]. Тут щорiчно проводиться послуг на суму понад 150 млрд дол. У га-лузi управлшського консалтингу в свiтi, без о6л1ку Ук-ра!ни, зайнято приблизно вщ 180 тисяч до 320 тисяч професiоналiв. Обсяг послуг, проданих у цш галузi в 1994 р., становив близько 34 млрд дол., в 1995 р. — близько 50 млрд дол., в 1999 р. — близько 80, в 2006 р. — близько 110, а в 2011 р. — 145. Причому кон-салтинговi послуги займають в деяких крашах свггу 6í-льше 1% ВВП (рис. 1).

В умовах сьогодення, тсля 2014 року на консалтингових послугах спецiалiзуються близько 1800 провщних компанш, яю р1зняться за обсягами послуг та числент-стю персоналу. Причому, враховукш наведенi критери, близько 50 консалтингових компанш вщносять до великих, майже 200 харакгеризуються як середш, а останнi вщносяться до др16них. Це стало умовою до розподшу консалтингових компанiй на свгговому ринку, зокрема, 66% на цьому ринку охоплено послугами великих компанш, 25% обслуговують середш компани, а остання ча-стка у 9 % належить др1бним фiрмам.

Зважаючи на величезну кшьюсть компанiй на глобальному ринку i напрямюв д1яльноси, не юнуе единого правильного тдходу до угруповання компанш в сферi управлiнського консалтингу. Вченими була здшснена спроба систематизации та структурування ос-новних напрямюв д1яльносп консалтингових компанш виходячи з розм1ру займаного ринку [9]:

1) Елггш компанiï в сферi управлiнського консалтингу. У цю групу входять найвiдомiшi в свт управлшського консалтингу ф1рми. Вони займаються практично вама видами управлшського консалтингу, але найбшьш сильними к сторонами е надання консуль-тацiйних послуг в областi корпоративно! стратеги i стратепчного планування, маркетингу та управлшня виробничими процесами. Компанп, що входять до ще! групи, е найбшьш шанованими в свт управлшського консалтингу. 1хшми клiентами традицшно е юр1в-ники найбшьших корпоращй, бшьшють з яких можна знайти в списку FORTUNE 500, або аналопчш за масштабами д1яльносп нащональш компанп.

2) Компанп, асоцшоваш з «Великою четвiркою». Компанп, що входять до ще! групи, е незалежними або внутршшми пiдроздiлами компанш «Велико! чет-в1рки», до складу яко! входять PricewaterHouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, Deloitte Touche Tomatsu International. Ц компанп займають домшуюче становище в сферi аудиту та надання фшансових послуг. Вони мають величезний досвщ i можливосп, яю хара-ктеризуються розвиненими шформацшними системами, системами управлiння та накопичення знань (knowledge management systems), мають бшьше число консультантiв, н1ж компанп, що входять в попередню групу, i мають бшьш складну органiзацiйну структуру. За даними Kennedy Information Group, доходи цих чо-тирьох компанш за 2011 р. ощнюються у 155 млрд дол., а кшьюсть ствробггниюв перевищуе 700 000 чо-лов1к [8]. Ф1рми, що входять у цю групу, надають широкий ви61р послуг як в област стратегiчного планування, так i в сферi шформацшних технологiй, елект-ронно! комерцп та управлiння персоналом.

1,2

1,1 1,1

1,0 1,0 1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,9 0,9

0,8

0,7 0,7

0,5

0,4

0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3

0,2

0,1 0,1 0,1 I I I

S

^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ iö4 ^ ^ & & 5 ^ 4 " ^ ^

лР

Частка у ВВП краТни,%

Рис. 1. Частка консалтингових послуг у ВВПpi3Hux краш ceimy [8]

1

0

2. Невелик! i / або вузькоспещал1зоваш ф1рми. Серед усього р1зноматття консалтингових ф1рм юну-ють вузькоспещал1зоваш, сфера д1яльност1 яких пов'-язана з певними галузями або видом послуг. Ще од-шею ix особливютю е невелика кшьюсть консультанта, яка рщко перевищуе 500-600 ос1б, хоча компанп здшснюють свою д1яльшсть у багатьох крашах. Вна-слщок цього для хороших фах1вщв дат ф1рми пропо-нують вщмшш кар'ерш перспективи в областях свои спещал1зацп. Плюсом е i те, що вони дозволяють консультантам тдвищувати свою квал1ф1кащю в обранш ними галуз1 та сфер1 д1яльность Прикладом под1бних ф1рм е Advisory Board Company i APM (в сфер1 охо-рони здоров'я i медичного обслуговування), Corporate Executive Board (в обласп галузевих дослщжень — cross-company research), CSC Planmetrics (в сфер1 ене-ргетики i комунального господарства), Cluster Consulting (в сфер1 телекомуткацш та шформацшних технологш), Marakon Associates i Vertex Partners, Roland Berger & Partners (в сфер1 стратепчного та оперативного планування), Mitchell Madison Group i

Oliver Wyman (в сектор1 фшансових послуг), PRTM (в сфер1 високих технологш), Strategic Decisions Groupт (прийняття i анал1з ршень — decision analysis) [10].

Дослщницька компан1я Vault щор1чно складае рейтинг свтэвих консалтингових компан1й, яю е найкра-щими м1сцями для роботи. До лщер1в роботодавц1в у 2013 р. увшшли ряд компанш, з яких: на першому мющ

— Bain & Company, на другому — McKinsey & Company i завершуе тр1йку лщер1в — The Boston Consulting Group, Inc. КомпанИ, яю перебувають у цьому списку, е ключо-вими гравцями на свтэвому ринку консалтингових послуг [11]. Компанп «Великоi Четв1рки» — PwC, Deloitte, Ernst&Young, KPMG у продовж тривалого пер1оду займають найвищ1 м1сця за сукупними доходами серед консалтингових компанш на свгтовому ринку. Вони працюють та надають р1зн1 консультац1йн1 послуги, починаючи з аудиторських, зак1нчуючи б1знес-конса-лтингом та IT-консалтингом. Основш показники ефе-ктивност Компан1й «Великоi четв1рки» за перюд 2009

— 2015 рр. представлено у табл. 1.

Таблиця 1

Порiвняльна оц1нка ефективностi дшльносп Компаш? «Велико? четвiрки» у 2015 р. виносно 2009 р.

Компан1я 2009 р!к 2015 р!к Темп росту

Дох1д, млрд дол. США Кшьюсть ств роб1тник1в, ос1б Дох1д, млрд дол. США Кшьюсть ств робггаи-юв, тис.ос1б Дох1д, % Кшьюсть ств робггаи-юв, %

Pricewaterhouse Coopers 26,2 163,5 35,4 208,1 135,1 127,3

Deloitte Touche Tohmatsu 26,1 169 35,2 225,4 134,9 133,4

Ernst & Young 21,4 135 28,7 212 134,1 157,0

KPMG 20,1 137 24,4 173,9 121,4 126,9

Розроблено авторами за джерелами [12-15].

За результатами ощнки з'ясувалося, що доходи всесвгтшх компанш Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Emst&Young, KPMG маюгь позитивну динам^ про-тягом останнiх шести роив. За анатзований перiод 2009 — 2015 рр. темп росту доходiв Price water house Coopers склав 135%, Deloitte та Ernst&Young збшь-шили сво! прибутки на 34,9%, а KPMG зросла у доходах на 21,4%. Позитивна динамжа темпу росту компанш «Велико! Четвiрки» у процес анатзованого перь оду дае пiдстави пiдвищувати щни на сво! послуги, вь дносно шших компанш. Так за мiжнародною практикою вони можуть дозволити стягувати зi сво!х кпiентiв вщ 300 тис. дол. США до 1 млн дол. США на щомюя-чних платежах, виставляючи рахунки за топ-консуль-тантiв по 5 тис. дол. США плюс щоденш витрати, а консультанти асоцiйованих компанш отримують бли-зько 1,5 тис. дол. США

Рiчний дохiд Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Ernst & Young, KPMG складае мшьярди доларiв, тому консультанти можуть дозволити отримувати вiд 200 тис. дол. США до 500 тис. дол. США або навиъ i 6i-льше щорiчно. Тобто, можна припустити, що темпи приросту продаж1в на свгговому ринку консалтингових послуг щорiчно коливаються в межах вщ 10% до 30%, навиъ в умовах кризових перiодiв. Консалтин-гова галузь набирае с^мю обороти за потребами по-питу на консалтинговi послуги. Свiдченням цього е наявт показники розвитку ще! галузi. Так потреба у фахiвцях-консультантах постiйно зростае: найвищi темпи росту Ernst & Young складають 157%, в шших компашях «Велико! четвiрки» ця межа коливаеться вщ 127% до 133%.

У розкыт глобалiзацiйних процесiв, консалтинг отримав настшьки широке поширення, що в США на кожш 100 керуючих у промисловоси приходився 1 консультант. З'явився термш «консультантоозброе-нiсть», який визначаеться вщношенням загального числа житетв кра!ни до числа консультантiв [3].

Недолжом в консалтинговiй галузi е вщсуттсть щду-стрiальних метод1в подготовки самих консультанта, яю як правило здшснюються в процесi роботи або в рамках «внутрiшньофiрмового навчання». Тому у рамках розвитку ринку консалтингу вкладаються значш кошти в освгту консультантiв з метою формування висококва-лiфiкованих кадрiв у сферi консультування. Так, на-приклад, Iндiя та Китай вкладають значнi кошти в !х власну систему вищо! освiти з метою вiдповiдати яко-стi свiтового рiвня МВА. Багато азiатських кра!н вже домоглися вщмшних успiхiв у цiй областi, в у !х числi Корея, Сшгапур, Тайвань i Японiя [16, с. 24 — 25].

Отже, ринок консультацшних послуг характеризуемся як сукупшсть економiчних та органiзацiйних вщносин м1ж виробниками i споживачами послуг, пов'язаними з процесом !х кутвльпродажу. За даними Американсько! асоцiацi! менеджмент-консультанта (AMCE) у розвинених кра!нах 45% компанш регулярно користуються послугами зовтшнк консультанта [17], а понад 70 % компанш для посилення якосп та ефективно-сп управлiння використовують внутршнк консультанта [18]. Проте, ва консультанти у сво!й д1яльност1 користуються консалтинговими iнструментами, яю вщносно то-варiв, мають життевий цикл обмежений у час1

Управлiнськi технологи та шструменти тради-цiйно групують за предметнофункщональними сферами, зокрема: стратепчний, операцiйний, кадровий, фiнансовий, маркетинговий та шформацшний кон-

салтинг. Вiдома дослiдницька агенцiя Kennedy Information подшяе послуги з консультування за критерieм функцiональноï спецiалiзацiï, об'еднуючи ïx у п'ять груп: а) розроблення та реалiзацiя стратеги; б) шфор-мацiйнi технологи; в) управлшня персоналом; г) опе-рацшний менеджмент; д) бiзнес-консультування [8].

Мтжнародна компанiя Bain & Company, починаючи з 1993 року опитуе керiвникiв по всьому свiту про ефек-тивнi iнструменти управлшня, яю вони використовують. Мета цих дослщжень пов'язана з обробкою шформацц щодо щентифжаци та iнтеграцiï iнструментiв управлiння, яю дозволять полшшити пiдсумковi результати i сприяти розвитку, а також зрозушти, яким чином керiвники свгго-вих компанш розглядають сво! стратегiчнi завдання i прю-ритети. У свои дослщженнях Bain & Company орieнту-еться на 25 управлiнськиx шструмента, список яких пос-тшно вщшчуеться та змiнюeться з метою систематичного вщстеження ефективних засобiв управлiння кожного року. Так в останньому, 15-е обстеження, компашя Bain & Company зiбрала базу даних з бшьш нж 13 000 респондента з понад 70 краш Швтчно1 Америки, бвропи, Азц, Африки, Близького Сходу i Латинсько1 Америки [19]. По-рiвняння рейтингу популярносп управлшських шстру-ментiв у свiтовiй практищ менеджменту наведено у табл. 2.

Аналiз даних таблицi дае пщстави вважати, що нестабiльна динамiка затребуваносп того чи iншого iнструменту пов'язана зi змiнами, яю вiдбуваються у свгговому економiчному просторi. Так, тсля 2000 р., виявилося, що поряд з юнуючими iнструментами з'явилися: реiнжинiринг, сценарiй резервного плану-вання, управлшня знаннями. У 2010 рощ список ефективних управлшських шструмента поповнився такими, як система збалансованих показниюв, управлшня змшами, сегментащя клieнтiв. За останнiй пе-рюд 2012 — 2014 рр. виникла потреба у залученнi ств-робггаиюв в обстеженнi (управлiння) та впровадження системи управлiння ланцюгами поставок.

Однак, не зважаючи на постшний щор1чний вщ-6Гр найпопулярнiшиx управлiнськиx шструмента за аналiзом даних, яю проводить компашя Bain & Company, ушверсальними iнструментами протягом 2000 — 2014 рр. залишилися: 1) стратегiчне плану-вання; 2) бенчмарюнг; 3) м1ая i вГзГя; 4) аутсорсинг; 5) управлшня компетенщями та 6) система управлшня взаемовщносинами з клieнтами — CRM-система. Наведет шструменти, використовуються у консульту-ванш з метою змщнення конкурентних позицш пщп-риемств на м1жнародному ринку (рис. 2).

У процес аналiзу даних, яю надали Bain & Company юрГвники мiжнародного бiзнесу з 10 краш, було проведене угруповання, в процес якого виявлено чотири регiони Швшчна Америка (США та Канада); бвропа, Близький Схщ i Африка (Франщя, Шмеч-чина, Iспанiя i Великобриташя); Азiатсько-Тиxоокеа-нський регiон (Китай i 1нд1я); Латинська Америка (Мексика i Бразктя). Рейтинг управлiнськиx шструмента по регiонам, а також ïx затребуватсть предста-вленi в табл. 3.

Аналiз даних вищенаведено'1 таблиц дозволяе стверджувати, що система управлшня взаемовщносинами консультанта з ктентами е iнструментом № 1 з високим рейтингом в крашах бвропи, Китаю та 1нди. У перевагах задоволення шструменти значно варда-ються вщ регiону до регiону. Так, у визначеному рощ,

nopÎBMHra рейтингу популярносп управлшських шструментш у свгговш практищ

Таблиця 2

Управ лшськ шструменти Роки

2000 1 2006 1 2010 1 2012 | 2014

Ранг

Стратепчне планування (Strategic Planning) 1 1 2 1 4

Miсiя i вiзiя (Mission and Vision Statements) 2 5 3 10 7

Бенчмаркшг (Benchmarking) 3 4 1 4 2

Аутсорсинг (Outsourcing) 4 7 5 7 5

Управлшня вщносинами Ï3 клieнтами 5

Стратеги розвитку (Grow Strategies) 6

Стратегчн альянси (Strategic Alliances) 7 9

Плата за эффективность (Pay-for-Performence) 8

Сегментацiя клieнтiв (Customer Segmentation 9 3

Управлшня компетенциями (Core Competencies) 10 6 8 6

Система управлшня (Customer Relationship Management) 2 4 2 1

Решжинфинг (Business process reengineering) 8

СценарШ резервного планування (Scenario Contigency Planing) 9

Управлшня знаннями (Knowledge Management) 10

Система збалансованих показникв (Balanced Scorecard) 6 5 6

Управлiння змшами (Change Management ) 7 8 9

Сегментац1я кл1ент1в (Сustomer Segmentation) 10 10

Залучення ствробггник1в в (Employee Engagement Surveys) 3 3

Система управлшня ланцюгами поставок (Supply Chain M ana ge me nt) 9 8

Побудовано авторами за джерелом [19]

CRM-система Бенчмарюнг Стратепчне планування Управлшня компетенщями Аутсорсинг Мю1я i BÎ3ÎH

0123456789

Рис. 2. Рейтинг популярностг утверсальних управлшських тструмент1в за рангом у перюд 2013-2014 рр.

у свтовш практищ менеджмент консалтингу

Таблиця З

Найбыьш часто використовуваш шструменти за упжнародними регiонами та висоток ïx задоволення

1нструменти Global N. America (Швшчна Америка) ЕМЕА (бвропа, Бли-зький Схщ i Африка) АРАК (Aзiaтсько - Ти -хоокеан-ського регюн) L. America (Латинська Америка)

2014 Частота Задово-лення,% Часто та Задово-лення,% Частота Задово-лення,% Частота Задово-лення,%

Система управлшня взae-мовiдносинaми з кантами (Customer Relationship Management) 1 4 4S 1 50 2 4S 4 3S

Бенчмарюнг (Benchmarking) 2 2 50 1 50 шше 29 2 42

Залучення спiвробiтникiв в обстеження (Employee Engagement Surveys) 2 1 55 5 41 S 3S 9 31

Стратепчне планування (Strategic Planning) 2 2 50 9 31 5 42 1 52

Аутсорсинг (Outsourcing) 5 б 42 3 44 5 42 9 31

Система збалансованих покaзникiв (Balanced Scorecard) б У 39 3 44 шше 2S 3 39

Мiсiя i вiзiя (Mission and Vision Statements) б 5 45 S ЗУ 2У 5 Зб

Система управлшня лан-цюгами поставок (Supply Chain Management) S У 39 10 30 2 4S шше 24

Упрaвлiння змiнaми (Change Management ) 9 9 ЗУ б 39 шше 24 9 31

Сегментащя клieнтiв (Customer Segmentation) 10 шше 22 б 39 шше 31 У 34

Побудовано авторами за джерелом [19].

видшено виражений розкол м1ж твшчноамерикансь-кими компан1ями, як1 в основному вщдають перевагу традиц1йним 1нструментам, а також шструменти нових шюл управлшня китайських та 1нд1йських компан1й, яю вони широко використовують. Так1 змши у глобальному економ1чному зростанш характеризувалися го-ловним пр1оритетом 2015 р. щодо зб1льшення доход1в з подальшим п1двищенням рентабельност1 1 скорочен-ням витрат.

Процес глобал1зацИ протягом останшх декад приводить до змш у б1знес-середовищ1, багато з них комплексы 1 незалежш одне в1д одного, що призводить не тшьки до зм1н в прюритетах в1дносно стратег1чних елемент1в в традицшному стратег1чному консалтингу, але й веде до нових шлях1в сприйняття динам1чних якостей конкуренцп. Вид1ляють таю змши [20]:

- зростання нестабшьноси позицш на ринку, як1 тдривають положення щодо часу дИ та щнносп системи переваг;

- вседоступшсть шформацп, що порушуе положення щодо переваги з приводу власноси на шформа-Ц1ю;

- нечггюсть меж б1знесу та галузей, що вимагае перехщ фокусу анал1зу вщ компанп до б1знес систем;

- зростання рол1 соц1ального 1 еколопчного се-редовища, що ускладнюе процес вибору стратегш для компан1й;

- змши в оргашзацшнш структур!, культур! та щнностях, що приводить не тшьки до бшьшо! мобшь-носп персоналу, але й зменшенню захищеносп ! мо-тивац1ю прац1вник1в, що ускладнило компан1ям мож-лив1сть отримати креатившсть ! ентуз1азм в1д робгтни-к1в в досягненн! ц1лей компанп.

П1д впливом економ1чних зм1н вщбуваються пе-ретворення, у ход! яких класичн! погляди на впрова-дження та використання управл!нських !нструмент1в в консалтинговш д1яльност1 переглядаються з визначен-ням значимих переваг:

1) адаптивна перевага, яка розкривае нов! мож-ливост управл1ння. Консультант повинен розушти непередбачуван1сть сучасного б1знес-середовища ! об-межен1сть дедуктивного анал1зу. Тому потр1бно розви-вати так! орган1зац1йн! умови, за яких можна буде ре-ал1зовувати нов! п1дходи до виникаючих проблем. Таким чином адаптацшна перевага надае можлив1сть ре-агувати, застосовуючи дедукц1ю разом з експеримен-тами;

2) !нформац1йна перевага. Бшьшють компан1й перенасичен! об'емами, швидк1стю ! багатогранн1стю шформацп. Кр1м того, одна й та сама шформащя до-

ступна для вах конкурента одночасно, бшьшють приватно! iнформацiï сьогодш стае публГчною. Перевага стратегiчного консалтингу полягае в фокусуванш на потрГбнш шформацп, вмшт розпiзнати, зрозумГга по-трГбш сигнали для подальшого моделювання поведь нки органiзацiï;

3) соцiальна перевага. Зараз населення досить за-непокоене встановленням сощально1 справедливостi i захистом навколишнього середовища. Тому компанiï, яю на це, зважають можуть отримувати переваги. Яс-кравим прикладом е продукт Тойоти, пбридний автомобиль Toyota Prius. Сьогодш Тойота отримуе вщ Toyota Prius на 20% бГльше прибутку, тж вщ шших свои продукта. У той час, як компанп, що зробили ставку на позашляховики, втрачають рiвень прибуткГв [21]. Переважна бГльшГсть керiвникiв тдприемств (74%) говорять, що iнновацiï важливше, нГж зни-ження витрат для довгострокового устху. Тому, одним з ключових завдань для будь-яко'1 м1жнародно1 компа-mï е великий обсяг i широта трансформацшних шновацшних теxнологiй (геномiка, нанотехнологп, робо-тотехшка, передових матерiалiв, промисловостГ i екс-поненцiйниx теxнологiй). Вважаеться, що керГвники мГжнародних компанiй можуть розглядати шновацп як стратегiчний iнструмент для боротьби з перетворен-нями i розвитком. Ц зрушення супроводжуються ро-звитком стратепчного консалтингу, сегмент якого сформувався у 1970-т роки та сьогодш складае понад 40 млрд дол. У 2010 р. сукупний розмГр глобально'1 консалтингово1 шдустрп оцiнювався 380 млрд дол., в яюй частка стратегiчного консалтингу складала 10% [8]. Аналопчна картина спостерiгаeться на бвропейсь-кому консалтинговому ринку [5].

Поява стратепчного консалтингу на мГжнарод-ному ринку консалтингових послуг пов'язана з необ-хщшстю забезпечити допомогу менеджменту компанш у процес оцшки конкурентного середовища та визна-чення напрямГв ïx розвитку. За аналiтичними розраху-нками мГжнародний погляд на стратепчнш консалтинг характеризуе його як комплекс послуг з перетво-рення бiзнес-iдеï в устшну стратегiю бГзнесу. Головне завдання сучасного стратегiчного консалтингу — це допомогти клieнтам сформувати i реалiзувати збалан-совану, максимально легку для втГлення й устшну стратегiю бiзнесу [22].

Першi консалтинговi продукти стратегiчного профилю, яю з'явилися у 80-х роках минулого столитя, являли собою iнструменти та технологи стратепчного дiагностування. ВщомГ матрицi стратепчного аналiзу General Electric/McKincey, Boston Consulting Group (компанш-лiдерiв стратегiчного консалтингу), моделi п'яти конкурентних сил i ланцюга створення цшносп (вартостi) М. Портера (консультанта консалтингово1 компанiï Monitor) розробленi як консалтинговi продукти. Ц аналгтчш iнструменти дотепер залишаються популярними технолопями дГагностування дГяльноси пщприемств.

Традицшно стратепчне консультування розгляда-ють як професшну дГяльшсть консультанта зГ створення консалтингових продукив i надання послуг з тдвищення комплексу управлшсьюо! дГяльноси зГ стратепчного процесу. Внаслщок свое'1 полГаспектно-ст стратепчний консалтинг складно виокремлювати в системГ управлшського консультування. Головною вщмшшстю е предметна сфера, яка характеризуе стра-

тепчний консалтинг через перелж завдань стратепч-ного розвитку, що утворюють цшшсну пропозищю консалтингових компанш.

Експерти прогнозують, що вплив фшансово-еко-номГчно1 кризи на свггову економГку значною мГрою скорегував очГкування фахГвщв щодо зростання по-питу на консалтинговГ послуги, зокрема стратепчного профГлю. БГльшГсть компанш переглянули сво1 консалтинговГ бюджети, зосередивши увагу на питаннях операцГйно1 ефективносп та оптимГзацИ структури витрат i доходГв. Тому, позитивними факторами для свь тово1 консалтингово1 шдустрп в середньостроковш пе-рспективГ е пщвищення попиту на:

1) проекти, реалГзащя яких приведе до зростання основних показниюв функцюнування пщприемств у досить короткий перюд часу за рахунок зниження витрат бГзнесу та проведення оргашзацшно-управлшсь-ких перебудов;

2) заходи з питань реструктуризации борпв пщп-риемств за видами економГчно1 дГяльноси i фшансо-вих тренувань, особливо в галузГ комерцшно1 та про-мислово1 нерухомосп;

3) напрями державного регулювання, завдяки яким формуються партнерськГ вщносини мГж урядом та певними галузями економГки за видами дГяльносп, особливо з питань державного нагляду;

4) питання в галузГ охорони навколишнього середовища, а саме таю, як викиди вуглекислого газу та енергоефективносп;

5) моделГ впровадження корпоративно! стратеги диверсифжацп, яю надають спроби використання будь-яких стратепчних переваг, що пов'язаш з госпо-дарським портфелем компанп та перетворення ïx у конкуренты переваги.

Таким чином, перетворення консалтингу з, шди-вiдуально-професiйноï дГяльноси в шдустрда пов'язано по-перше з тим, що бГльша частина консалтингових послуг надаеться не шдивщуальними консультантами, а корпоращями (консалтинговими фГр-мами). По-друге, перехщ консалтингу в окремий вид дГяльноси на ринку послуг провокував факт зростаю-чоï технолопзацп його методологiï, розвиток стандартизации якоси послуг i зростання матерГально-техшч-ноï оснащеноси роботи консультанта особливо в кра-ïнаx Швшчнш Америщ (США i Канада), Захщнш 6в-рот, Японiï, Австралiï, Новоï Зеландп та Сшгапурь

Грунтуючись на проведеному порГвняльному ана-лГзГ консалтингових продукта, яю пропонують вщомГ консалтинговГ компанИ-лщери ринку стратегГчного консалтингу, можна зробити таю висновки.

По-перше, практично вет компанiï пропонують комплекс консалтингових послуг з розробки стратегiï пГдприемств i допомоги у ïï впровадженнГ. Бшьшють компанГй пропонують спГвпрацю у визначенш можли-востей, розробки мiсiï, вГзГ1, стратегГчних цглей, напря-мГв розвитку клГентських органГзацГй. Вимога резуль-тативностГ консалтинговоï спГвпрацГ у сферГ стратепчного консалтингу потребуе активноï спГвпрацГ консультанта з ктентськими оргашзащями протягом всього стратегГчного процесу.

По-друге, значну увагу консалтинговГ компанiï придГляють виявленню нових можливостей за умов глобалГзацп, становленню iнтернацiоналiзацiï бГзнесу, застосуванню шновацшних Гдей, привнесених з шших сфер бГзнесу.

По-трете, бшьшють гравщв стратепчного консалтингу активно розвивають спорщнеш консалтингов1 продукти. Сьогодш багато консалтингових компанш стратепчного профшю пропонують ктентам анал1з б1-знес-портфелю та д1агностику сфер д1яльносп, пос-луги у консолщацп актив1в, б1знес-моделюванш, роз-робщ ключових показниюв д1яльност1 та системи зба-лансованих показниюв тощо.

Тенденцп розвитку бвропейського ринку консалтингових послуг. Сьогодш практично у вск кра!нах поруч з вичизняними консультацшними ф1рмами працюють транснац1ональн1 консалтингов1 корпорацц. За ощнками фах1вщв найбшьш перспективними консалтинговими ринками е ринки АзИ, 1ндц та Схщно! бвропи. Проведения лщерами консалтингового б1знесу геополггачно! експансИ в кра!нах, що розвиваються, дозволяе !м дода-тково отримувати больше третини сво'1х доход1в та прово-дити д1яльшсть з розповсюдженню шновацшних техно-логш. 1нновацГ1 в постiидустрiальнiй економщ стають першочерговим прюритетом в порядку денному, як 1 пи-тання трансформаци технолопчних шновацшних проце-с1в вщ лабораторП до ринку через формування б1знес-мо-деш, галузей 1 ринюв. бвропейський ринок управлшсь-кого консалтингу, поряд з твшчноамериканським ринком, е найбшьшим сегментом свггового ринку управ-

лшського консалтингу. Поряд з твшчноамериканським ринком, бвропейський ринок е найбшьшим сегментом свггового ринку консалтингу, на якому ве-деться постшна робота щодо виршення проблемних питань замовниюв вщносно !х ефективность бвропей-ська Федеращя асощацш консультанта з економ1ки 1 управлшня (ФЕАКО) дае наступне визначення: «Управлшське консультування полягае в наданш не-залежних порад та допомоги з питань управлшня, включаючи визначення 1 ощнку проблем 1 (або) мож-ливостей, рекомендацш вщповщних заход1в 1 допомогу в !х реал1защ!» [23].

Для отримання бшьш повного висновку про стан та тенденцп розвитку бвропейського ринку консалтингових послуг, слщ провести його огляд та здшснити анал1з основних показниюв його розвитку. З цього приводу доцшьним буде здшснити ощнку ринку консалтингу за кра!нами: АвстрП, Ф1нляндп, Францп, Ш-меччини, Грецп, 1рландп, 1талп, Словенп, 1спанИ та Великобритании, як пдабраш за европейською па-неллю, яка являе собою 78% загального европейського ВВП.

За статистичними даними консалтинг в обласп управлшня за бвропейською панеллю на ринку послуг протягом останшх трьох роюв, досяг вщповщного обороту щодо зростання: в 2013 р. — 3,8%;в 2014 р. — 5,2%; у 2015 р. — 6,6% (табл. 4).

Таблиця 4

Темпи зростання обороту консалтингу в област управлшня на бвропейському ринку послуг у пор1внянн1

Кра!на Оборот темтв зростання в 2013 р., % Оборот темтв зростання в 2014 р., % Оборот темтв зростання в 2015 р., % Щор1чний оборот САОЯ* 2012-2015рр.,% ОБР ** щор1чно САОЯ 2012-2015рр.,%

Австрия 9,0 6,6 4,9 6,8 1,5

Ф1нлянд1я 0 5,0 5,0 3,3 1,2

Франщя 0,8 2,9 5,0 2,9 1,1

Шмеччина 6,3 6,3 7,5 6,7 2,4

Грещя 2,8 3,1 2,0 2,6 -1,6

1рланд1я 5,7 4,9 11,0 7,2 3,8

1тал1я -0,3 5,7 5,3 3,9 0,2

Словешя -2,3 -1,1 0,5 -1,0 1,8

1спашя 3,7 -4,6 4,3 1,0 0,7

Великобриташя 6,2 10,4 8,7 8,4 4,0

бвропейська панель (Бигореап Рапе1)** 3,8 5,2 6,6 5,2 1,9

Джерело: розробки по обороту управлшського консультування — РБАСО обстеження 2006-2014; ВВП — бвростат 2015. [24].

* САОЯ — шформацшш бюлетен1 «Сукупн1 щор1чн1 темпи зростання».

"ОБР — ВВП тенденц1я вщноситься до ном1нального ВВП, тобто ВВП за ринковою щною. ***Бигореап Рапе1 — бвропейська панель включае в себе 10 европейських краш обстеження ББАСО. Ц1 10 кра'ш представляють 78% европейського ВВП.

За анал1зом даних, наведених в таблищ1.4 було з'ясовано, що так! кра!ни як Великобриташя та Шме-ччина мають позитивш тенденщя галуз1 на европейсь-кому р1вш, але поширений характер зростання спосте-р1гаеться в межах вс1х наведених кра!ни в рамках бв-ропейсько! панел1, з частковим винятком Грецп, 1та-лИ, 1спанп 1 Словенп. Оборот консалтингу в указаних кра!нах вирю значно бшьше, н1ж ВВП: на 5,2 % проти прогнозу щодо зростання на 1,9 % (САОЯ 20122015 рр.). Дана тенденщя доводить вплив розвитку

промисловосп в европейських кра!нах на розвиток ринку консалтингу.

Проведений анал1з динам1ки основних показниюв сощально-економ1чного розвитку доводить, що консалтинг в област управлшня, так як 1 пщприемства промисловосп, з1ткнувся з кризою, яка пройшла бв-ропою. Проте за статистичними даними, починакч з 2007 року ринок консалтингу в област управлшня на бвропейському ринку послуг вирю в середньому на 3,7 % на р1к, у той час як ВВП кра!н бвропи збшьши-вся в середньому на 1,0 % на р1к (табл. 5).

Таблиця 5

Динамка оборота консалтингу на бвропейському ринку послуг та ВВП вщповщно до бвропейсько!

Джерело: розробки по обороту РБЛСО обстеження 2006-2014; ВВП - бвростат 2015. [24].

* бвропейська панель вкпючае в себе 10 европейсь-ких краш обстеження ББЛСО. Цi 10 краш представляють 78% европейського ВВП.

** ВВП тенденцш вщноситься до номшального ВВП, тобто ВВП за ринковою цiною.

У перюд 2007 — 2010 рр. вщбувалося значне зни-ження обороту консалтингових послуг у зв'язку з еко-ном1чним спадом в крашах бвропи. Шсля 2010 р., в1-дбулися змши, за якими спостер1галося поступове по-кращення обсяпв консалтингу в област управлшня одночасно 1з загальними показниками ВВП у зв'язку з тдвищенням попиту на його послуги. Динам1ку обсяпв зростання консалтингових послуг вщносно темтв зростання ВВП в крашах бвропи за перюд 20082015 рр. (2007 р. прийнятий за базовий) наведено на рис. 3.

Анал1з динам1ки обсяпв консалтингових послуг по крашах бвроп дозволяе встановити, що так1 краши як Шмеччина 1 Великобриташя мають значш обсяги зростання управлшського консалтингу, в той час як шш1 отримали темпи зростання трохи вище, н!ж к ВВП. Так у перюд 2007-2015 рр. шмецька шдустр1я управлшського консультування зростала 1з середньою швидюстю 6,3%, а економ1ка в цшому збшьшилася на ставку 2,1%. У Великобритании, ринок консалтингових послуг вирю в середньому на 3,7% в той час як Брита-нська економжа зросла лише на 0,8%. У таких крашах як Австр1я, Фшлянд1я, 1спашя, Грещя та 1тал1я обсяг управлшського консалтингу збшьшився набагато б1-льше, н1ж ВВП. Для бшьш детального анал1зу слщ провести щор1чне пор1вняння оборотав консалтингу в област управлшня з ВВП в крашах бвропи (табл. 6).

панелР у перюд 2007-2015 рр.

Ик Динамжа оборот1в консалтингових послуг Динамжа ОБР**(ВВП)

1ндекс пос- тшного (База 2007 = 100) Темп зростання, % 1ндекс постшного (База 2007=100) Темп зростання, %

2007 100 - 100 -

2008 107,5 7,5 99,2 -0,8

2009 102,9 -4,3 93,9 -5,3

2010 106,0 3,0 97,4 3,7

2011 112,5 6,1 100,1 2,7

2012 114,7 2,0 102,1 2,1

2013 119,3 3,8 102,8 0,6

2014 125,6 5,2 106,3 3,4

2015 (оч1-куваний) 134,0 6,6 108,0 1,6

СЛОЯ 2007-2015 рр.

2007-2015 3,7 | 1,0

Динамта обсягiв консалтингових послуг Динамта ВВП

Рис. 3. Динамка темтв зростання обсяг1в консалтингових послуг в1дносно темтв ВВП в кратах бвропи у перюд 2008-2015 рр. (побудовано за джерелом [24])

Таблиця 6

Щорiчне пор1вняння оборота управлшського консалтингу з ВВП _в кражах ввропи за даними С.АОЯ (2007-2015 рр.)

Краши Управл1нський консалтинг, оборот в р1к, % ВВП ** щор1чно СЛОЯ, % Вщхилення мгж оборотами 1 ВВП за темпами зрос-тання,%

Шмеччина 6,3 2,1 +4,2

Австр1я 5,2 2,0 +3,2

Фшлянд1я 4,3 1,3 +3,0

Великобритан1я 3,7 0,8 +2,9

бвропейська панель (Бигореап Рапе1)* 3,7 1,0 +2,7

Гспашя 2,1 -0,2 +2,3

Грец1я -0,9 -3,0 +2,1

1тал1я 2,1 0,1 +2,0

1рланд1я 0,7 -0,1 +0,8

Франц1я 2,0 1,3 +0,7

Словен1я 1,1 1,0 +0,1

Джерело: розробки по обороту ББЛСО обстеження 2006-2014; ВВП — бвростат 2015.

* бвропейська панель тут включае в себе 10 европейських краш обстеження ББЛСО. Цi 10 краш представляють 78% европейського ВВП.

** ВВП тенденц1я вщноситься до номшального ВВП, тобто ВВП за ринковою цшою.

Вщхилення оборота управлшського консалтингу в крашах бвропи за рамкою бвропейсько! панелi в по-рiвняннi з ВВП представимо на рис. 4.

За вищенаведеним аналiзом було встановлено, що в найбшьших европейських кра!нах управлшське

консультування за зростаннями оборотiв перевищило загальнi економiчнi показники, але динам^ росту об-сягiв в цих крашах е рiзною (табл. 7).

Словешя Францiя lрландiя lталiя Грещя lспанiя

бвропейська панель Великобританiя Фiнляндiя Австрiя Ымеччина

□ 0,1

0

0,7

и 0,8

2

2,1 т 2,3

: 2,7

2,9 3

3,2

4,2

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Рис. 4. Вiдхилення мiж оборотами консалтингових послуг i ВВП в кратах Бвропи за даними СЛОЯ (2007-2015рр.), % (побудовано за джерелом [24])

Динамжа оборо^в консалтингових послуг для найбыьших краж ввропи за Спанеллю у перiод 2007

Таблиця 15 рр., %

Краши Рж Динамша оборота ВВП**

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2015

бвропейська панель* 100 107,5 106 112,5 112,7 114, 119,3 125,6 134 108,0

Шмеччина 100 111,0 108,0 113,7 124,5 134,5 142,9 152,0 163,4 117,8

Великобританiя 100 105,0 98,7 99,7 104,7 107,9 111,2 122,8 133,4 106,6

Францiя 100 106,0 98,6 103,5 109,7 107,5 108,4 111,5 117,1 110,7

Iталiя 100 108,3 102,9 102,2 107,0 105,6 105,3 111,4 118,4 100,8

Iспанiя 100 111,0 111,4 115,3 116,4 114,7 119,0 113,4 118,3 98,5

Джерело: розробки по обороту РБЛСО обстеження 2006-2014; ВВП — бвростат 2015.

* бвропейська панель тут включае в себе 10 европейських краш обстеження ББЛСО. Ц1 10 краш представляють 78% европейського ВВП

** ВВП тенденц1я вщноситься до ном1нального ВВП, тобто ВВП за ринковою щною.

За проведеним вище аналiзом встановлено, що ринок консалтингових послуг у Шмеччиш, за оборотами займае лщируючи позици, за винятком 2009 i 2010 р., як1 у перюд 2008-2015 рр. зросли на 52,4% та на кшець 2015 р. складали 163,4% вiдносно динамжи ВВП 117,8%. В таких краш як Франщя, Iталiя i 1спашя економiчна криза призвела до бшьш важкого i трива-лого застою в консалтинговш шдустрп. Так обороти консалтингових послуг у Францп у перюд 20082015 рр. зросли на 11,1% та на кшець 2015 р. обороти за консалтингом були прирiвнянi до оборота ВВП: 117,% вщповщно до 110,7%.

У Великобритании, темпи зростання оборота консалтингових послуг варювалися вщ вщ'емного зна-чення 6,0% у 2009 до позитивного — 10,4% у 2014 рощ та на кшець 2015 р. становили 133,4%, яю значно пе-ревищували обороти ВВП у 106,6%. Динамша оборота консалтингових послуг для найбшьших краш за бвро-пейською панеллю вiдносно ВВП за 2015 р. представимо схематично (рис. 5).

Протягом останшх трьох роив з 2012 р. по 2015 р., зайнятють европейського консалтингу в об-ласт управлшня за темпами зростання щорiчно тдви-щувалася: у 2013 р. на 5,8%, у 2014 р. на 4,8%, у 2015 р. на 6,5% (табл. 8).

Рис. 5. Динамка оборот1в консалтингових послуг для найбыьших крат бвропи за бвропейською панеллю вгдносно ВВП за 2015 р., % (побудовано за джерелом [24])

Таблиця 8

Темпи зростання зайнятост в управлшському консалтингу а крашах бвропи у пор1внянн1 __з темпами зростання ВВП за перюд 2012-2015 рр.__

Кра!на Зайнятють, се-редньор1чний темп зростання у 2013 р., % Зайнятють, Середньор1чний темп зростання у 2014 р., % Зайнятють, Середньор1ч-ний темп зростання у 2015 р., % Зайняпсть що-р1чна СЛОЯ 2012-2015рр., % Щор1чний оборот СЛОЯ 2012-2015 рр., %

Австр1я** - -13,5 9,3 -2,8 6,8

Ф1нлянд1я 1,0 7,0 2,0 3,3 3,3

Франц1я** - -2,0 15,0 6,2 3,9

Н1меччина 4,5 5,9 7,4 5,9 6,7

Грец1я 8,2 8,9 2,0 6,3 2,6

1рланд1я 3,5 3,5 11,0 5,9 7,2

1тал1я 2,5 1,6 5,3 3,1 3,9

Словен1я -5,2 -2,9 1,5 -2,3 -1,0

1спашя 7,9 -2,6 0,3 1,8 1,0

Великобритан1я 9,4 8,6 9,0 9,0 8,4

бвропейська панель * 5,8 4,8 6,5 5,7 6,1

Джерело: розробки по обороту ББЛСО обстеження 2006-2014; ВВП — бвростат 2015.

* бвропейська панель включае в себе тшьки 8 европейських краш опитування ББЛСО як для Австри i Франци дат 2012 пропали без вюта. Щ 8 краш становлять 60% европейського ВВП.

** У разi Австри та Франци, середньорiчний темп зростання як для зайнятоси i обороту вщносяться до 2013-15 перюду i !х значення не е включенi в СЛОЯ европейсько! панелi.

Отже, значне зростання обсяпв управлшського консалтингу за перюд 2012 -2015 рр. викликало пози-тивну динам1ку в сфер1 зайнятоси в середньому на 6,1%. У Великобритани та Шмеччини зайнятють в управлшському консалтингу знаходиться на високому р1вш вщповщно до !х обсяпв на ринку послуг. У бшь-шост шших кра!н бвропи, зростання зайнятоси ма-ють нестабшьну тенденщю, яка пот1м вир1внюеться з пщвищенням обсяпв наданих послуг.

Однак в короткостроковш перспектив^ тенденци росту зайнятосп не завжди в1дпов;цають збшьшенню оборотност1 щодо наданих консалтингових послуг. Так

пщ час рецесИ, деяю европейськ1 компанИ не прогно-зували залучати нових консультант1в профес1онал1в, а збер1гали 1снуючих, в1дпов1дно до вщновлення конса-лтингово! д1яльност1. У 2013 р. в кра!нах бвропи, коли ринок управлшського консультування знаходився у перюд1 застою, зайнятють в сфер1 управл1нського консультування була вище н1ж його обсяги (5,8% проти 3,8%). У 2014 р. — р1вень зайнятоси збшьшився менше, щж ринок консалтингу (4,8% проти 5,2%), а у 2015 р. — вщбулися змши, яю призвели до вир1вняння позиц1й зайнятост1 та обсяпв управлшського консультування (6,5% проти 6,6% вщповщно) — рис.6.

Рис. 6. бвропейська панель: порiвняння темтв зростання зайнятосп та оборотав на ринку консалтингових послуг у перюд 2013-2015 рр. (побудовано за джерелом [24])

Стввщношення змш у сферi зайнятостi та в оборот консалтингових компанiй на европейському ринку послуг доводить, що причина змш пов'язана з процесами щноутворення в консалтинговш iндустрil. Тобто, порiвняння темтв зростання зайнятосп з темпами зростання обороту дозволяе охарактеризувати консалтингову дiяльнiсть через структуру щн в рамках консультування з питань управлшня. У перюд 20122015 рр. обсяги европейського консалтингу зросли на 18,4%, тсда як зайнятють на 18,0%, що тдтверджуе по-зитивну динамiку в структурi щн (табл. 9). Однак ця тенденщя, в рамках европейських кра'1н, вiдрiзняеться у продовж аналiзованого перiоду, зокрема зростання обсяпв у деяких крашах е вищими над темпами зайнятосп у зв'язку зi збшьшенням компанiй управлшсь-кого консультування.

Вщхилення м1ж темпами зростання обсягiв на ринку консалтингових послуг та зайнятосп в консалтингових компашях у перюд 2012—2015 рр. наведено на рис. 7.

Отже, проведет розрахунки доводять, що в таких крашах як Шмеччина, Великобриташя та Iталiя, баланс м1ж оборотом i зайнятiстю е незначним, тодi як в кожному окремому рощ змши на рiвнi зайнятостi е або значно большими, або значно нижчими н1ж вщпо-вiдна змша обороту (табл. 10).

Таблиця 10

Порiвняння обороту i динамки зайнятост на ринку консалтингових послуг _для окремих кра'ш Свропи за перюд 2012-2015 рр._

Роки Шмеччина Великобриташя Iталiя

Оборот, Зайнятють, Оборот, Зайнятють, Оборот, Зайнятють,

темп зрос- темп зрос- темп зростання, темп зрос- темп зрос- темп зрос-

тання, % тання, % % тання, % тання, % тання, %

2012 8,0 4,1 3,1 -6,4 -1,3 2,3

2013 6,2 4,5 3,1 9,4 -0,3 2,5

2014 6,4 5,9 10,4 8,6 5,8 1,6

2015 7,5 7,4 8,6 9,0 6,3 5,3

(ехрейеё)

СЛОЯ 2011-2015 рр.

7,0 5,5 6,3 4,9 2,3 2,9

Таблиця 9

Поршняння темшв зростання оборотв консалтингових послуг проти зайнятост1 у крашах Свропи за Свропейською панеллю у перiод 2012 — 2015 рр.

Кра1ни Оборот, темпи зростання 20122015 рр, % Зайнятють, темпи зростання 20122015 рр, % Вщхи-лення,%

1рлащ^ 23,1 18,9 +4,2

Словенiя -2,9 -6,6 +3,7

Ншеччина 21,5 18,9 +2,6

1там 12,0 9,6 +2,4

бвропейська панель (Еигореап Рапе1)* 18,4 18,0 +0,4

Фшлявд^ 10,3 10,2 +0,1

Великобриташя 27,5 29,4 -1,9

Iспанiя 3,2 5,4 -2,2

Грецiя 8,1 20,2 -12,1

Джерело: розробки по обороту ББЛСО обстеження 2006-2014; ВВП — бвростат 2015.

* бвропейська панель включае в себе тшьки 8 европейських краш опитування ББЛСО як для Австри 1 Фран-ци дан1 2012 пропали без вют1. Ц1 8 краш становлять 60% европейського ВВП.

Джерело: розробки по обороту ФЕАКО опитування 2006-2014.

Рис. 7. В1дмтност1 м1ж темпами зростання обсяг1в та зайнятост1 консалтингових компанш в кратах бвропи у перод 2012-2015 рр. (побудовано за джерелом [24])

У процеа анализу було з'ясовано, що, встановлет вщмшносп обмежет в Ншеччит, де темпи зростання обороту е досить стабшьним протягом всього перюду та значно перевищують темпи зростання зайнятосп. Проте, вказаш вщхилення помпта в Великобритании, де темпи зростання обороту управлшського консалтингу вщносно зайнятосп е бшьш нестабшьними. В Гтали, де д1я заспй-ного перюду була значною, було виявлено нестаб^льн коливання м1ж темпами зростання обсяпв та зайнятосп.

Р1чний оборот консалтингово! компанп за р1внем профес1онал1зму консультанта розглядаеться як пока-зник продуктивносп, осюльки вш пов'язаний з одного боку — середньою цшою на консалтингов1 послуги, з шшо! — середшм р1внем завантаженоси. Причому, за проведеним анал1зом було виявлено, що обороти на професшш послуги мають ютотт вщмшносп по всш бврот: в твшчних кра!нах середнш дохщ на одного професюнала враховував 200 тис. бвро на р1к, в той час як в кра!нах Середземномор'я вш був трохи вище 100 тис. бвро (табл. 11).

Даш Австри вщносяться тшьки до 2014 року, а також незалежш консультанти були включеш.

Якщо враховувати пом1тн1 розб^жносп в завантаженоси м1ж кра!нами бвропи, то значний розрив в оборота за окремим консультантом по краш буде обу-мовлений р1зною структурою цшоутворення. Так на р1зних нащональних ринках завантажешсть консультанта вщр1зняеться: кра!ни Швшчно! бвропи мають в середньому щодент консультаций послуги, яю вдв1ч1 61льш1 кра!н Середземномор'я (рис. 8).

Вщповщно сегментацИ европейського ринку консалтингових послуг за спещалгзащею, ринок консульту-вання подшений на с1м напрямюв: 1) операцИ, 2) стра-тепчне управлшня, 3) продаж 1 маркетинг, 4) фшанси та управлшня ризиками, 5) кадри 1 змши, 6) технологи та 7) шш1 послуги. Домшуючим у 2014 р. фах1вщ визначили технологи, операцИ 1 стратеги, кожен з яких на ринку консалтингових послуг становить близько 20% (табл. 12).

Анализ розподшу обсяпв за напрямами роботи консультанта на бвропейському ринку послуг доводить, що у 2014 р. операцИ е одним з основних елеме-нта управлшського консультування, а його зростання

було простимульовано урядами у зв'язку з впрова-дженням шновацш в обласп виробництва. (рис. 9).

Таблиця 11

Ощнка консалтингових компанш за рiвнем оплати про-фесiоналiзму консультантiв по крашах бвропи у перюд 2013-2015 рр.

Ощнка компанй Оцшка компанй

за ршнем профе- за р1внем профе-

сюналгзму консу- Кра!ни сюнал1зму консу-

льтанта, льтанта,

тис. бвро тис. бвро

Вище 200 Фiнлянцiя 249

Ншеччина 234

Франщя 186

Вщ 150 до 200 Великобритатя 181

бвропейська панель (Бигореап Рапе1)* 177

Iрланцiя 159

1спан]я 122

Вщ 100 до 150 Грецiя 119

АВСТР1Я** 113

Iталiя 111

Нижче 100 Словенiя** 99

Джерело: розробки по обороту ББЛСО обстеження 2006-2014; ВВП — бвростат 2015.

* бвропейська панель включае в себе 10 европейсь-ких краш обстеження ББЛСО. Щ 10 краш представляють 78% европейського ВВП.

** Через вщсутшсть даних, фахiвцi в Австри i Сло-вени були вважаеться рiвною 80% вщ загального числа працiвникiв. У випадку

Другим напрямком на бвропейському ринку консалтингових послуг е технолог]!, яю необхщт з поши-ренням шформацшних комп'ютерних мереж та необхщ-тстю захисту вщ них. Третам за попитом, було визначено стратепчне управлшня, яке протягом остантх роюв стало менш затребуваним з поширенням використання короткострокових проекпв в крашах бвропи. (рис. 10).

На ринку управлшського консультування в кра!-нах бвропи послуги реалгзуються в трьох найбшьш ак-туальних сегмента господарсько! д1яльносп, а саме виробництво, послуги i державний сектор. бвропейська промисловють використовуе консалтингов] послуги в обласп управлшня, що складало у 2014 р.

59,4% вщ обсягу консультування. Консалтинговi пос- консультування, на державний сектор залишилося луги на бвропейському ринку послуг в сектс^ оброб- 12,9 % (табл. 13). но! промисловоси становили 27,8 % вщ загального

Рис. 8. Середнш оборот компани за рiвнем професшналЬму консультанта в кратах Бвропи у перод 2013-2015рр, тис. бвро (побудовано за джерелом [24])

Таблиця 12

Розподы обсяпв за напрямками роботи консалтингових компанш на Свропейському ринку послуг у 2014 р., %

Кра!ни ОперацГ! Технологи Стратепчне управлшня Кадри i змiни Фшанси i змiни Продаж i маркетинг Iншi

Австрия 18 8 29 17 9 9 10

Фiнляндiя 20 5 20 20 10 10 15

Франц1я 13 19 26 23 0 0 19

Шмеччина 38 21 18 13 5 4 1

Грецiя 23 15 24 6 21 2 9

Iрландiя 30 23 17 11 1 2 16

Ггатя 11 14 22 21 22 5 5

Словенiя 32 13 22 7 8 10 8

Великобританiя 13 28 10 10 15 1 23

бвропейська панель (Бигореап Рапе1)* 21 20 19 16 9 3 12

Джерело: розробки по обороту ББЛСО опитування 2006-2014.

* бвропейська панель включае в себе тшьки 9 европейських кра!н опитування ББЛСО, як дат по 1спанп вщсутт. Ц1 9 кра!н представляють 71% европейського ВВП.

Рис. 9. Аналiз розподыу обсягiв консалтингових компанш на бвропейському ринку послуг за напрямками роботи

у 2014р., % (побудовано за джерелом [23])

Рис. 10. Обсяги консалтингових компанш основш

(побудовано за

Таблиця 13

Свропейський оборот консалтингових послуг за секторами економжи i розподы ?х у ВВП 2014 р., %

Назва сектору Оборот консалтингових послуг Розподш ВВП

Промисловий 27,8 25,4

Надання послуг 59,4 55,2

Державний 12,9 19,4

Джерело: розробки по обороту MC — FEACO обстеження 2006-2014; ВВП — Свростат 2015.

х крат бвропи за напрямами послуг у 2014р., % джерелом [24])

Таблиця 14

Оборот консалтингових компанш на ринку послуг бвропи _ у 2014 ^ р.__

Краша Внутршнш Експорт Експорт

ринок в межах 6С за межами ее

Австр1я 80 16 4

Фшлянд1я 70 20 10

Франщя 92 5 3

Грец1я 86 10 4

1рланд1я 89 10 1

1тал1я 91 2 7

1спан1я 70 0 30

Великобритан1я 81 10 9

бвропейська па- 85 6 9

нель

(European Panel)*

Порiвняння розподшу секторiв економiки в кра!-нах бвропи м1ж оборотом консалтингових послуг та ВВП у 2014 р. наведено на рис. 11.

Сьогодш, бвропейський консалтинг в област управлшня, мае в середньому 15% вщ обороту, який на-дходить вщ експорту як в межах европейських кра!н так i за !х межами. Однак традицшно, внутрiшнiй бвропейський ринок консалтингових послуг складае найбшьшу частку 85 %. (табл. 14).

Джерело: Нашi розробки по обороту MC — феаки опитування 2006-2014.

* Свропейська панель включае в себе тшьки 8 европейських краш опитування FEACO, так як дат з Шмеч-чини та Словени не були завершенi. Цi 8 краш представ-ляють 57% европейського ВВП.

Промисловий Надання послуг

H Оборот консалтингових послуг 0ВВП

Державний

Рис. 11. Порвняння розподыу секторв економки в кратах Бвропи мж оборотом консалтингових послуг та ВВП у 2014 р., % (побудовано за джерелом [24])

Пpотe, оетовна частина eкcпоpтy, яка пов'язана з yпpaвлiнcьким конcyльтyвaнням, здiйcнюeтьcя за межами Gвpопeйcького Союзу, що cклaло 9 % в!д зага-льного обоpотy. Haйбiльший показник eкcпоpтy кон-caлтинговиx поcлyг за межами GC отpимaлa Icпaнiя — 30%, яка peaлiзye поcлyги Лaтинcькlй Aмepицi у зв'язку з тpивaлою cпiвпpaцeю. Поpтyгaлiя мae анало-г1чний пpофiль щодо cвоïx колишнix колон1й, голов-ним чином в Aфpицi.

Пpовeдeний aнaлiз cтaнy pинкy конcaлтинговиx поолуг в Gвpопi за пepiод 2007-2015 pp. доводить, що:

1) pинок конcaлтинговиx поcлyг в Gвpопeйcькиx ^arnax cтpiмко зpоcтae i pозвивaeтьcя. Динам!ка обо-pотiв конcaлтинговиx поcлyг у œp^ з 2007 p. по 2015 p. зб^льшила^ на 26,5 % та становить у 2015 p. 134% ведно^о динaмiки обоpотiв ВВП — 108 %;

2) кpaïнaми-лiдepaми за обcягом нaдaниx котоа-лтинговиx поcлyг являютьcя Hiмeччинa, Вeликобpитa-н1я, Фpaнцiя, Iтaлiя та ^пашя;

3) зaйнятicть eвpопeйcького конcaлтингy пpотя-гом 2012-2015 pp. в област! yпpaвлiння за темпами зpо-стання щоpiчно зpоcтae. У загальному вигляд! збшь-шення обcягiв yпpaвлiнcького конcaлтингy у пepiод 2012-2015 pp. викликало позитивну динaмiкy в cфepi зайнятост! в cepeдньомy на 6,1%. Пpотe за окpeмими пepiодaми зм1ни були наступними: в 2013 p., зайня-тicть в cфepi yпpaвлiнcького конcyльтyвaння була вище н1ж його обcяги (5,8% пpоти 3,8%), у 2014 p. pi-вень зaйнятоcтi збiльшивcя менше, н1ж pинок KD^a-лтингу (4,8% щоти 5,2%), а у 2015 p. вадбул^я зм1ни, як! пpизвeли до виpiвняння позиц1й зайнятост! та об-cягiв yпpaвлiнcького конcyльтyвaння (6,5% пpоти 6,6% в1дпов1дно);

4) piчний обоpот конcaлтинговоï компaнiï за piв-нем пpофeciонaлiзмy конcyльтaнтiв pозглядaвcя як показник пpодyктивноcтi, ож^ки в1н пов'язаний з одного боку — cepeдньою ц1ною на конcaлтинговi по^ луги, з шшо1 — cepeднiм piвнeм зaвaнтaжeноcтi. В т-внiчниx кpaïнax Gвpопи cepeднiй доxiд на одного пpо-феетонала вpaxовye 200 тиc. Gвpо на pi^ в той чac як в ^arnax Cepeдзeмномоp'я в1н тpоxи вище 100 тиc. Gвpо. Завантажешсть конcyльтaнтiв теж вiдpiзняeтьcя: кpaïни Швшчно! Gвpопи мають в cepeдньомy щодент конcyльтaцiйнi поcлyги, як! вдв1ч1 бшьше кpaïн Cepe-дзeмномоp'я;

5) ожовними нaпpямкaми yпpaвлiнcького котоу-льтування на eвpопeйcькомy pинкy поcлyг визначено: опepaцiï, cтpaтeгiï, тexнологiï, як! окpeмо становить близько 20% в!д загального обcягy;

6) пpовiдними ceктоpaми eкономiки, що отожи-вають конcaлтинговi поcлyги в Gвpопi, e поcлyги для пpомиcловоcтi (59,4%) у вигляд1 бaнкiвcькиx i cтpaxо-виx, а також обpобнa пpомиcловicть (27,8%);

7) внyтpiшнiй pинок конcaлтинговиx поcлyг жла-дae найбшьшу чacткy 85 %, тод1 як 15% вщ обоpотy нaдxодить в!д eкcпоpтy як в мeжax eвpопeйcькиx кpaïн так i за ïx межами.

Таким чином, eвpопeйcький pинок конcaлтингy в cфepi yпpaвлiння зpоcтae, нaвiть не дивлячиcь на фь нaнcовi та пол1тичн1 кpизи, так як в ^изовий чac компанп часто коpиcтyютьcя поcлyгaми конcyльтaнтiв, щоб знизити cобiвapтicть виpоблeниx товapiв i поcлyг та з61льшити ефектившсть ведення дiяльноcтi в ц1-лому. Пpогноз на 2016 piк пepeдбaчae зpоcтaння pинкy конcaлтингy в Gвpопi на 2 — 4% з1 збepeжeнням тен-дeнцiй зpоcтaння фyнкцiонaльниx ceгмeнтiв — цей

факт говоpить пpо те, що нaвiть eкономiчнa кpизa в ц1лому i полiтичнa окpeмо, пов'язана з OTiya^eKi на Укpaïнi, не впливae на бажання та piшeння пpивaт-ного бiзнecy коpиcтyвaтиcь поcлyгaми yпpaвлiнcькиx конcyльтaнтiв.

Отже, pинок конcaлтингy Зaxiдноï можна назвати 61льш зpiлим. Шв^ть без ypaxyвaння обcягy pинкy в ^ошовому eквiвaлeнтi можна вiдзнaчити, що в щоце-нтному виpaжeннi cemeffm yпpaвлiнcького конcaлти-нгу в Зaxiднiй Gвpопi пpeдcтaвлeнi 61льш одномipно, тж в Укpaïнi. Можна зpобити вижовок пpо те, що на поточний момент компашям Укpaïни бiльшe потpiбнa допомога в pозpобцi cтpaтeгiй та тpaнcфоpмaцiï оpгa-нiзaцiï i бiзнec-пpоцeciв, н1ж допомога конcyльтaнтiв в кaдpовиx i фiнaнcовиx питaнняx. Цей факт поя^ю-eтьcя тим, що в ^arnax Зaxiдноï Gвpопи компaнiям piдшe доводитьcя пepeглядaти cвоï cтpaтeгiчнi цт та завдання, оcкiльки eкономiкa бшьш стабшьна, н1ж в кpaïнax Cx^TOÏ Gвpопи i Укpaïнi.

Становлення консалтингу в системi стpaтегiчного упpaвлiння пщприемств Украши. Бажання вiтчизияниx пiдпpиeмcтв бути плaтоcпpоможними в yмовax глибокиx eкономiчниx зм1н пpизводить до зaгоcтpeния конкypeнт-но1 боpотьби. Кpизовi явища та витков! конфл1кти на cxодi У^аши cyгтeво обмежили доxоди пiдпpиeмcтв. Ке-piвництво бaгaтьоx компанш поcилило пошук можливиx вapiaитlв cкоpочeния виpобничиx вш^ат. Для пiдвищeния конкypeнтоcпpоможноcIi товaplв та поалуг потpiбнi вщпо-в1дн1 мexaнiзми й iнcтpyмeиги. Тому у xодi пiдгpимки еко-ном!чного pозвиткy у cтpaтeгiчнiй пepcпeкгивi фоpмy-ютьcя нов! модел! та пiдxоди до yпpaвлiиия економжою, впpовaджyютьcя нов! pинковi методи гоcподapювaння.

Виникнення cтpaтегiчного конcaлтингy як щедмет-но1 cфepи yпpaвлiиcького конcyльтyвaння cпiвпaдae c pо-звитком cтpaтегiчного yпpaвлiния в дiяльноcтi pозвинeниx ^arn cвiтy. У тpaвнi 1971 pокy у Пiтcбypзi (CШA) було ^оБедено pозшиpeнy конфepeнцiю з пигань cтpareгiч-ного yпpaБлiння, де було пщбито пiдcyмки pозвиткy CTpa-тег!чного тдаоду в yпpaБлiннi компан!ями, а також визначено о^овт нaпpямки pозвиткy cтpaтегiчного у^ав-л!ння. З цього чacy вiдбyБcя pозподiл м!ж поточним та cтpaтегiчним yпpaБлiниям, почали зaклaдaтиcя оcнови pо-звитку останнього. 1973-й рж ввaжaeтьcя початком peiy-л^ного теоpeтичного доcлiджeния та пpaктичного вщо-Бaджeния cтpaтегiчного yпpaБлiния. В1дгод1 цей нащямок у теоpiï та пpaкгицi yпpaБлiния бypxливо pозвиБaeтьcя, до-cлiджeння в ц1й галуз! пpоводятьcя в у^ому cвiтi, бшь-ш1СТЬ пpоцвiтaючиx оpгaнiзaцiй доcягли cвоïx peзyльтaтiв caмe завдяки впpовaджeнню cиcтеми cтpaтегiчного у^ав-л!ння [25; 26, с.120-134]. Поява стратепчного ко^ал-тингу вiдбyвaлacя в eroxy становлення iнфоpмaцiйноï економ!ки, коли стала очевидною з^н^ва пpиpодa конcyльтyвaння, яка пpоявилacя у зм1стовному напов-ненн! дeфiнiцiï мeнeджмeнт-конcaлтингy як « cy^rnTO-ctí знань та iнфоpмaцiï, що cпpямовaнa на забезпе-чення pозyмiння фyнкцiонyвaння пeвниx галузей», «нaбоpy метод!в, cпpямовaниx на iдeнтифiкaцiю оpгa-нiзaцiйниx пpоблeм, pозpобкy конкpeтниx нaпpямiв ïx подолання, а також кошфоль зовнiшнix зм1н у конк-perarn гaлyзяx» [27].

Ha думку aмepикaнcького пpофecоpa M. Кшпшга [28], виникнення cтpaтeгiчного конcaлтингy стало визна-чальною вixою pозвиткy yпpaБлiиcького конcyльтyвaния. Якщо cтaноБлeния мeнeджмeиг-конcaлтингy, зaзнaчae доcлiдиик, було пов'язано з pозвитком наукового менедж-

менту, то друга хвиля його тднесення пов'язана з розви-тком шновацп як стратепчного шструменту та форму-ванням стратепчного напряму консультування.

З цього приводу слщ провести поглиблений розгляд теоретичних аспекпв формування авторсько! позицй щодо поняття «стратепчний консалтинг» та необхщносп закладення в його основ1 стратеги як системи управлшня розвитком. У розр1з1 цього питания слщ з'ясувати, що стратепчний консалтинг для Укра!ни е потужним джерелом шформацшних й штелектуальних ресурав, спрямова-них на пщвищення р1вня конкурентоспроможносп та шновацшного розвитку пщприемств-замовниюв.

Фшософська наука визначае, що на вщмшу вщ явищ руху, змши, що можуть викликатися д1ею i зов-шшшх по вiдношенню до об'екта сил, розвиток являе собою саморух об'екта — iманентний процес, джерело якого укладено у самому об'екп, що розвиваеться. Розвиток виникае в результата протирiч, боротьби нового i старого, боротьби "суперечливих, взаемовиключних, протилежних тенденцiй", властивим об'ектам "при-роди", !хнього подолання, перетворення в новi проти-рiччя [29; 30].

Проте економiчнi науки доводять, що ефективне функцюнування та розвиток пщприемств вiдбуваеться пiд впливом рiзноманiтних чинниюв: зовнiшнiх (не-контрольованi) та внутршшх (контрольованi). Для ви-значення найбшьш суттевих чинниюв впливу на розвиток пщприемства розглянуто пщходи рiзних науко-вцiв до !х складу [31; 32; 30]. Встановлено, що найбь льший вплив на розвиток пщприемства чинять фшан-сово-економiчнi, науково-технiчнi, iнновацiйнi чин-ники та людсью ресурси. Проте думки вчених вщно-сно основних чинниюв рiзняться. Так на погляд одних вчених, розвиток пщприемства здшснюються на ос-новi ефективного використання штелектуально-кад-рових ресурав та iнформацiйних технологiй [34, с.194]. Iншi, пiд розвитком розумiють процес, унасль док якого вщбуваеться змiна якостi чого-небудь, пере-хщ вщ одного яюсного стану до шшого, вищого [35].

Вже доведено, що кожне пщприемство прагне за-безпечити розвиток власно! дiяльностi, який передба-чае управлiння пiдприемством та його ресурсами. З цього приводу пщприемство мае розробити ефективну систему, модель чи концепщю управлшня розвитком, яка буде Грунтуватися на вщповщних економiчних та оргашзацшно-управлшських механiзмах. Враховуючи вищезазначене, виникае необхiднiсть дослiдження пи-тань щодо «управлiння розвитком пщприемств» та його окремих цтсних категорш «управлiння» та «розвиток». З щею метою слiд провести компаративний аналiз, який поеднуе сукупнiсть методiв або прийомiв щодо порiвняння об'екив та явищ, виявляе загальне й особливе, а також дослщжуе причини змш та виявляе тенденци розвитку.

Спочатку слiд визначити базиснi характеристики загальнонаукового поняття «розвиток пiдприемства». Дослщженню сутностi категори «розвиток пщприемс-тва» присвяченi роботи багатьох науковцiв, зокрема Л.А. Базилевича, С.П. Дунди, В. Кифяк, 6.М. Корот-кова, 6.Д. Коршуново!, Т.Б. Надтоки, А.Н. Петрова, Ю.А. Плугшо!, Л.Р. Прийми, Р.О. Побережного, Ю.С. Погорелова, Ю.А. Путятша, О.В. Раевнево!, Р.А. Фа-тхутдшовата iн. Теоретичний аналiз iснуючих науко-вих пiдходiв виявив вiцсутнiсть цМсно! й узгоджено! думки щодо трактування сутностi цього поняття.

Проте розгляд змютовносп дефiнiцi! «розвиток пщп-риемства» е актуальним.

1снуе багато визначень розвитку пщприемства. За Й. Шумпетером [36, с.142] розвиток являе собою змшу траектори руху, зсунення стану рiвноваги, пере-хiд економiчно! системи вщ заданого на певний момент часу центру рiвноваги до шшого, постшна адап-тацiя економiки до мiнливого центру рiвноваги, здш-снення нових комбiнацiй факторiв виробництва. Деяю вченi [37, с.296; 38, с.62] пояснюють його як процес змш, що ведуть до пщвищення отрносп i життевостi системи, здатноси чинити опiр руйнiвним силам зов-нiшнього середовища. Iншi [39, с.62] розглядають розвиток як процес збшьшення можливостей та бажання задовольнити власнi потреби та потреби шших.

Часто процеси розвитку ототожнюють з проце-сами зростання. Вченими доведено, що зростати — це збгльшуватись в розмiрах або числом, а розвиватись — збгльшувати здатносп та компетенци. Для зростання характерш кiлькiснi характеристики, тодi як для розвитку — атрибутивш. Разом з тим розвиток може мю-тити в собi елементи зростання. М1ж зростанням та розвитком не обов'язково юнуе протистояння, вони можуть пщсилювати дiю одне одного, тобто м1ж ними виникае ефект синергГ!. Зростання не завжди веде до збшьшення цшносп, тодi як розвиток його передба-чае. Для зростання збшьшення цшноси пiдприемства не е обов'язковим, але розвиток без цього неможли-вий. На вщмшу вщ розвитку, зростання не вимагае системность При роси збгльшуеться юльюсть або розмiр елементiв цшого, а при розвитку елементи цшого можуть не зазнавати змш, але цгле при цьому змшюеться як система [40, с.106].

У процес аналiзу пiдходiв до розумшня категори «розвиток» вченими було вщокремлено основн його характеристики, а саме: у процес руху та змш набувае можливоси до саморуху; вщображае змши явищ гад впливом внутршшх протирГч; зовшшн фактори не викликають руху, а лише модифГкують його; здшсню-еться переважно шляхом свщомих, цглеспрямованих перетворень об'екта розвитку; безперервний у чает процес; рух вщбуваеться по спiралi [41, с.14; 42, с.18].

В основГ оцшки та аналiзу розвитку пiдприемства знаходиться його виробнича функщя та бюджетнi об-меження, а критерiем аналiзу виступае техшчна ефек-тивтсть виробничо! системи з перетворювання фак-торГв виробництва [43, с. 696]. Це пояснюеться здат-шстю пiдприемства до адаптацГ! гад впливом змш зо-вншнього середовища. У таких умовах пщприемство спроможне вирiшувати протирГччя, яю виникають всерединi пiдприемства, визначають траекторiю його розвитку. Але пщвищення рГвня технГчно! ефективно-ст вимагае у пщприемства додаткових витрат ресурсiв г часу, нестача яких може призвести до процеав протилежних розвитку. За таких умов розвиток пщприемства Г криза взаемообумовлеш та ддать циктчно.

Вищезазначен аспекти дають пщстави зробити висновок, що розвиток пщприемства вщбуваеться не самостшно, а Грунтуеться на законах розвитку. Пого-джуемося з думкою С. П. Дунди, що основними законами розвитку е: закон онтогенезу, композицГ! Г про-порцшноси, самозбереження, конкуренцГ!, ефект масштабу, перехщ на новГ науковГ пщходи Г принципи, синергГ!, впорядкованосп [44].

Узагальнення визначень рГзних авторГв поняття «розвиток пщприемства» наведено в табл. 15.

Таблиця 1S

Основш пщходи до визначення сутност розвитку шдприемства

Cyтнiсть пiдxодy 1 Визначення

Пpогpесивний

змша стану пiдпpиeмствa на 61ЛЬШ пpогpecивний якicнi пepeтвоpeния, що ^изводята до !стотного пiдвищeния ефективност! д1яльност1 пщ-пpиeмствa Л.A. Базилевич [45, c.14]

динам!чна cистeмa взaeмодiючиx п^истем, пepeдyмов, фaктоpiв i пpинципiв, як1 фоpмy-ють вeктоp кiлькicниx i як^нт зм!н функц!онування пiдпpиeмством, cпpямовaниx на до-cягнeння пpiоpитeтiв В. Кифяк [46, c. 193]

Tpансфоpмацiйний

змша пiдпpиeмством cвого якicного стану ушкальний пpоцec тpaнcфоpмaцïï вiдкpитоï cистeми в пpостоpi та чает, який xapaEreproy-eтьcя пepмaнeнтною зм!ною глобaльниx цшей його юнування шляxом фоpмyвaния ново'1 диcипaтивноï стpyктypи i пepeводом його в новий aтpaктоp (одна з aльтepнaтивниx тpaeк-тоpiй pозвиткy mдпpиeмствa) фyнкцiонyвaния О.В. Paeвнeвa [40, c. 108]

пpоцec cyкyпниx зм!н у cоцiaльно-eкономiчнiй cистeмi пiдпpиeмствa, cпpямовaний на його œpexw у новий якюно-кшькюний стан у чает п1д впливом фактс^в внyтpiшнього i зовн!шнього cepeдовищa, пpичомy за нaпpямом в1н може бути як позитивним, так i нега-тивним Т.Б. ^дрока [32]

Кмькюний

змша pозмipiв та покaзникiв mдпpиeмствa якют пepeтвоpeния в його д1яльност1 за paxyнок зм!н кiлькicниx i стpyктypниx xapaErep^ стик тexнiко-тexнологiчниx, оpгaнiзaцiйно-комyнiкaцiйниx, фiнaнcово-eкономiчниx pecy-pciв на о^ов! ефективного викоpистaния iнтeлeктyaльно-кaдpовиx pecypciв та iнфоpмa-цiйниx тexнологiй Ю.A. Плугина [34, c. 194]

пpоцec зpостaння pозмipiв пiдпpиeмствa та п!двищення показнитв його д1яльност1 шля-xом постшного вдоcконaлeния виpобництвa, оновлення тexнологiй та моделей у^авл^н^ A.В. Чepниx [47].

Адаптивний

Cyкyпнiсть cпpямовaниx, iнтeнcивниx та як^нт зм!н економ!чно1 пpиpоди, що вщбува-ютьcя на пiдпpиeмствi внacлiдок cyпepeчностi у внyтpiшньомy cepeдовищi та вплив!в фа-ктоpiв зовн!шнього cepeдовищa СП. Дунда [44]

Безупинний ^оце^ що вiдбyвaeтьcя за штучно встановленою або ^^одною пpогpaмою як зм!на статв пiдпpиeмствa, кожен з якиx e якicно !ншим за попepeднiй, чepeз що у пiдпpиeмствa як у бшьш cклaдноï cистeми виникають, pозкpивaютьcя та можуть бути pe-ал!зоват нов! можливост!, нов! властивост!, якост! та xapaктepнi pиcи, як! rap^K^ здат-ност! пiдпpиeмствa виконувати нов! функци, виpiшyвaти пpинципово !нш1 завдання, що змiцнюe його позиц!онування в зовншньому cepeдовищi i пiдвищye здатшсть пpотидiяти його негативним впливам Ю.С Погоpeлов [48, c. 32].

Aнaлiз вищeнaвeдeниx змicтовниx тpaктyвaнь по-няття «фозвиток пiдпpиeмcтвa» дae змогу не тшьки ви-д1лити науков! пiдxоди, а ще й гашьт pиcи щодо по-гляд!в науковц!в на визначення доcлiджyвaноï катего-piï. З цього пpиводy pозвиток пiдпpиeмcтвa за гашь-ними pиcaми pозглядaють як:

- cyкyпнicть зм1н, у xодi якж вiдбyвaeтьcя тpa-нcфоpмaцiя якlcного стану пiдпpиeмcтвa;

- cиcтeмy взaeмодiючиx пiдcиcтeм;

- пpоцec пpeдcтaвлeний поcлiдовним пepexодом в1д одного стану пiдпpиeмcтвa «n» до !ншого стану «n+1» чepeз cyкyпнicть пpомiжниx стан!в за умови, що кожний наступний стан буде якюно !ншим за попepe-днш [49].

Узагальнення icнyючиx думок з пpиводy cyтноcтi поняття «pозвиток пiдпpиeмcтвa» та зacтоcyвaння ба-зовиx зacaд cиcтeмного пiдxодy дозволило уточнити його тpaдицiйнe визначення. Ha нашу думку «фозви-ток пiдпpиeмcтвa» — це безупинний пpоцec тpaнcфо-pмaцiï динам!чно'1 cиcтeми в пpоcтоpi та чает, який в1-дбyвaeтьcя у взaeмодiючиx пiдcиcтeмax пiдпpиeмcтвa та пpизводить до появи якюно нового стану й змщ-нення життeвоï cиcтeми. В ожову aвтоpcького ба-чення поклaдaeтьcя cиcтeмний та пpоцecний пiдxоди. Лкцент cтaвитьcя на тому, що пiдпpиeмcтво pозглядa-eтьcя у вигляд! cиcтeми, яка динам!чна в пpоcтоpi й чаа та мae вeктоpнy cпpямовaнicть якlcниx та кшькю-ниx показниюв, й зм!цнення життeвоï cиcтeми за ок-peмими бiзнec-пpоцecaми. За такта умов фоpмyвaння

вектору кiлькicниx i якlcниx зм!н буде вщповщати щ-лям пiдпpиeмcтвa.

Забезпечення нeобxiдноï вeктоpноcтi pозвиткy пiдпpиeмcтвa можливо за paxyнок гpaмотного ущав-лшня ним. УпpaБлiння, за визначенням I. Aнcофa, яв-ляe cобою комплекций пpоцec, cпpямовaний на ви-piшeння пpоблeм, який може бути пpeдcтaвлeний як в!дстеження тeидeнцiй, постановка цшей, pозyмiння пpоблeм i можливостей, д!агноз, pозpобкa й вибip аль-тepнaтив, cклaдaння пpогpaм i бюджет!в, нащямок pe-ал!заци й визначення зaxодiв щодо виконання. [50, с. 28].

Ha ^оводт icнye багато пiдxодlв до у^авлин^ щд-пpиeмcтБом, кожний з якж нaголошye на певному асте-кп фyикцiонyвaния пiдпpиeмcтБa. За П.Ф. Дpyкepом, уп-paБлiния — це огобливий вид дiяльноcтi, що пepeтвоpюe нeоpгaнiзоБaний натовп в ефекгивну, цiлecпpямовaнy i пpодyктивнy гpyпy [51]. A на думку Г.В. Gльниковоï, уп-paБлiния — це оcобливий вид люд^ко! дiяльноcтi в yмоБax поcтiйниx зм!н внyтpiшнього та зовншнього cepeдовищa, який зaбeзпeчye цiлecпpямоБaний вплив на кepовaнy œc-тему для збepeжeння i впоpядкyвaиия ïï в мeжax зaдaниx пapaмeтpiв на оcновi зaкономipноcтeй ïï pозвиткy та да ме-xaнiзмiв caмоyпpaБлiння [52]

В. Коломойцев pозглядae yпpaвлiння з позицïï його ди та пpопонye таке визначення цього поняття «...cиcтeмaтичний вплив на об^кт (пiдпpиeмcтво, оp-ган!зац!ю або його пiдpоздiли) з метою забезпечення його життeдiяльноcтi, злaгоджeноï pоботи i доолщ-

ження к!нцевого результату» [53, с.319]. С. Хам!н!ч стверджуе, що управлшня — це сукупн!сть взаемо-пов'язаних д!й, обраних на п!дстав! певно! шформац!! та спрямованих на п!дтримку чи покращення функц!-онування об'екта управлшня в!дпов!дно до поставле-них ц!лей. Управл!ння визначаеться також як процес вжиття заход!в i д!й для наближення фактичних результата д!яльност! пщприемства до бажаного результату [51, с. 3].

У ход! анал!зу теоретичних пщход!в до поняття «управлшня» встановлено, що суттевих розбгжностей щодо його визначення не мае. У загальному розум!нн! управл!ння в економ!ц! розглядаеться як процес впливу на конкретний об'ект управл!ння задля досяг-нення певно! мети.

Проанал!зувавши теоретичн! п!дходи до сутност! понять «розвиток пщприемства» та «управлшня» нами було виявлено, що дослщження економ!чно! категор!! «управл!ння розвитком пщприемства» потр!бно про-водити з урахуванням основних критер!!в ефективного функц!онування: з позиц!й системност! та досягнення стратег!чних цшей, ресурсного забезпечення, впрова-дження !нновац!й та !нновац!йного розвитку. З цього приводу слщ провести б!льш детальний розгляд сут! понять «розвиток пщприемства» за кожним окремим критер!ем.

Управлшня розвитком пщприемства з позиц!! системност! вчен! под!ляють на дв! категор!!. З одн!е! сторони досл!джують систему управл!ння розвитком пщприемства з огляду на теоретико-методолог!чн! ас-пекти [55—58], а !нш! розглядають цей процес на приклад! галуз! чи сфери д!яльност! з урахуванням специ-ф!ки господарювання пщприемств [59—63].

При розгляд! поняття «управл!ння розвитком пщприемства» автори [61; 63; 64] керуються теор!ею систем, виокремлюють мету та завдання управлшня, за-значають об'ект, функц!!, чинники впливу, пропону-ють власн! критер!!, принципи та р!вн! управл!ння. Деяю вчен! систему управл!ння розвитком пщприемства розум!ють як «процес розробки i реал!заци ф!нансово-економ!чних та виробничо-техн!чних управл!нських р!шень щодо досягнення цшей розвитку i регулюе вза-емозв'язки м1ж складовими частинами дано! системи на основ! оптим!зац!! процес!в досягнення та забезпечення ефективност! функц!онування у д!ючих умовах господарювання [65, с. 107].

На думку шших, «управлшня розвитком (керова-ний розвиток) — це процес або пщтримка пщприемства у плановому пер!од! розвитку, або штучно! змши еволюц!й-ного вектора розвитку пщприемства для досягнення мега-ц!л! !снування системи — формування адекватного умо-вам, що стохастично зм!нюються, р!вня конкурентоздат-носп i забезпечення тривало! присутносп пщприемства в економ!чному простор! нац!онально! чи св!тово! еконо-м!ки» [66, с. 101].

Слщ погодитися з думкою вчених та встановити, що основним засобом досягнення цшей розвитку пщприемства е стратег!я. I це не випадково, так як визначення стратег!чних цшей обов'язково призводить до формування шлях!в !х досягнення, тод! стратепя виступае планом або моделлю розвитку. Отже, вико-ристання стратеги в управлшш розвитком пщприемства з одного боку об'еднуе процес цшеутворення, а з шшого — е засобом координац!! цшей i ресурс!в.

Теор!я стратепчного управлшня i планування була започаткована i розвинута американськими дослщниками б!знесу, консультацшними ф!рмами i ув!йшла до складу метод!в внутр!шнього планування вс!х процв!таючих компанш св!ту. Так у роботах захщних вчених увагу зосере-джено на питаннях адаптацц пщприемств до зм!нних умов зовн!шнього середовища та застосування в управлшш стратеги. Таю вщом! вчен!, як I. Ансофф, Р. Акофф, К. Боумен, Б. Карлоф, У. К!нг, Д. Клшанд, Г. Кунц, А. Томпсон, Дж. Стр!кленд, М. Портер, М. Хамель, М. М!н-цберг, по-р!зному визначають поняття "стратепя". В Ук-ра!н! теор!я i практика стратепчного управлшня ще не на-була широкого практичного значення. Але значний нау-ковий внесок у дослщження теоретичних засад стратепчного управлшня зробили таю вчен! як: О.Алимов, В.Гера-симчук, Г.Дмитренко, б. Панченко, М. Мартиненко, М. М!зюк, В. Пастухова, Г. Сав!на, Ф. Хмшя, З. Шерш-ньова.

Побудова системи стратепчного управлшня потребуе ч!ткого уявлення про переваги цього явища в д!яльност! пщприемств, яке мае многогранний характер. З одного боку, стратег!чне управлшня — багатоплановий, форма-льно-повед!нковий управл!нський процес, який допома-гае формулювати та виконувати ефективн! стратег!!, що сприяють збалансуванню вщносин м!ж орган!зац!ею, включаючи ïï окрем! частини, та зовтштм середовищем, а також досягненню постановлених ц1лей [67, с.69] Таке управлшня ор!ентуе д!яльн!сть пщприемства на пошук i проведення зм!н споживач!в та !х запипв.

З шшого, стратепчне управлшня — це реал!зац!я концепций, в якш поеднуються ц1льовий та !нтегральний пщ-ходи до д!яльност! пщприемства, що дае можлив!сть вста-новлювати цш! розвитку, пор!внювати ïx з наявними мо-жливостями (потенц!алом) пщприемства та приводити у вщповщтсть шляхом розробки та реал!зацц системи стра-тег!й [50, с.60]. Такий пiцхiц вщзначае головний шстру-мент управл!ння розвитком пщприемства — стратег!ю. «За своею сутн!стю стратег!я е перел!ком правил для прий-няття р!шень, якими оргатзащя користуеться в сво!й д!я-льност!». I. Ансофф стверджуе, що досвщчений фах1вець б1знесу завжди зможе розгледти за усп!хом п!дприемства ту чи !ншу ориг!нальну стратег!ю [68, с. 145].

Заслуговують на увагу погляди Генр1 М1нтцберга. На в!дм!ну в!д класичних уявлень про стратег1ю, як найвище мистецтво рац1онал!зму, в1н в!дн1с !! до прикладного р1вня, запропонувавши терм!н "ремеслова стратег!я". Позиц1я Г. Мштцберга була основана на впевненост1, що " стратег1я - це не послщовне виконання запланованого, а прямо протилежне цьому, тобто стартова точка" [67].

Таким чином, ще! Г. Мштцберга були протилеж-ними як до теорц стратег!! I. Ансоффа так ! до теорц стратеги М. Портера. [69]. Таке ставлення вченого до сутност! поняття «стратег!я» дозволяе зробити припущення, що стратег!я е програмою формування д!ево! !нновац!йно! системи пщприемства, здобуття технолог!чних та економ!ч-них конкурентних переваг.

У ход! розвитку наукових п!дход!в були сформован! р!зн! теор!! стратег!! та виникло десять точок зору на процес !х формулювання, побудови та реал!зац!'!. Встановлено, що характеристики дефшщ!! « стратепя» сформовано у концепц!! в залежност! в!д пер!оду розвитку, як! в пода-льшому отримали назву «школи стратег!!». Нижче наведено сутн!сну характеристику поняття «стратег!я» в!дно-сно приналежност! до школи стратег!! у пер!од з 1957 по 1990 рр. (табл. 16).

Таблиця 16

Пцходи до сутност1 поняття «стратеги» [69]

Назва п1дходу Час виникнення Суттсна характеристика

Школа дизайну 1957-1965 як процес осмислення намiрiв

Школа планування 1965 як формальний процес

Школа позицюнування 1970-1980 як аналгтичний процес

Школа пiдприемництва 1950-1959 як процес передбачення

Когнiтивна школа 1947-1958 як ментальний процес

Школа навчання 1959-1990 як процес розвитку

Школа влади 1971-1984 як процес ведення переговорiв

Школа культури 1960 як колективний процес

Школа зовн1шнього середовища 1977-1980 як реактивний процес

Школа конфпурацц 1962-1978 як процес трансформаци

Рiзноманiтнiсть пщход1в та шкш доводить, що в сьо-годтшнк умовах нестабiльностi та зм1н стратепя розгля-даеться як:

- напрям i масштаб дш у довгостроковому планi, що в iдеалi приводить ресурси компанп у вщпо-в1дн1сть до м!нливого середовища функцiонування (ринки, споживачi ! клiенти) таким чином, щоб ком-панiя вiдповiдала очiкуванням власниюв часток учасп в н1й [70];

- установлена на досить тривалий перюд сукуп-н1сть норм, орiентирiв, напрямюв, сфер, спосо61в i правил д1яльност1, що забезпечують зростання i ви-соку конкурентоспроможнiсть органiзацii, та змщню-ють позиц1! на ринку, пщвищують здатнiсть до вижи-вання в умовах конкуренщ! [71].

З цього приводу доречним е визначати стратепчне управлiння консалтингово! компанш! як систему форму-вання стратегий, реалiзацiя яких призведе до збалансу-вання вщносин м1ж пщприемством, його окремими час-тинами (елементами) та зовн1шн1м середовищем з метою досягнення запланованих цшей та цшей шновацшного розвитку. Враховуючи ц1 осо6ливост1 слщ вважати, що стратепя — це системна компонента стратепчного менеджменту консалтингово! компанИ у вигляд сукупносп норм, орiентирiв, напрямюв, сфер, спосо61в i правил дяль-носп, що пщтримують конкурентоспроможтсть та забезпечують iнновацiйний розвиток

В1домо, що кожне пiдприемство функцюнуе за-вдяки ресурсному завантаженню. Тому ресурсний по-тенцiал складае економiчну основу пщприемства, реа-льну силу його розвитку та характеризуемся системою показниюв, яю дозволяють ефективно управляти ная-вними ресурсами й !х резервами. Виходячи з цього, можна припустити, що ресурсний напрямок управлшня розвитком пщприемства е одним 1з суттевих. М.Г. Безпарточний розглядае процес управлшня розвитком пщприемств через вщповщш мехашзми, вка-зуючи на сучасш п1дходи забезпечення ефективного функщонування зазначених суб'ектiв шляхом викори-стання шновацшно! складово! при формуваннi ресурсного потенщалу, впровадження власних торгових марок, що дозволяе оптим!зувати витрати та знизити ц1ни, враховуючи платоспроможний попит споживач!в [72].

Розвиток пщприемства впливае на його ресурсний потенщал. Потенцiал у загальному розум1нн1 е можлив1стю реалiзацii будь-чого, тому його можна на-копичувати, вим!рювати його величину та реал!зову-вати. Цей процес е безперервним, але обмеженим за к1льк1стю або яюстю обсягу ресурав пiдприемства. Проте, наявшсть ресурав, як1 е базовою основою гад-

приемства, не е повною гарантiею досягнення мети та цшей пщприемства.

Вважаеться, що чим вище розвиток пщприемства, тим краще кер!вництво пщприемства здатне розпоря-джатися наявними ресурсами та формувати власний ресурсний потенщал. Це стосуеться управлiнських знань менеджер!в щодо рацiонального управлiння ресурсами у процеа д1яльност1 пiдприемства. З цього приводу фор-муеться iнша сторона управлшня розвитком, зокрема рь вень задоволення ресурсних потреб, який визначаеться достаттстю фiнансових ресурав. Джерелами форму-вання фiнансових ресурав пiцприемства е прибуток, амортизацiйнi вiдрахування, кошти вщ продажу ц1нних паперiв, пайовi внески члетв трудового колективу, пщ-приемств, органiзацiй, громадян. Так джерела фшансо-вих ресурсов як прибуток пщприемства, амортизацшт вiдрахування, кредити е швестищями для розвитку пщп-риемства, осюльки об'ектом iнвестицiйно! д1яльност1 в економщ е основн1 засоби, о61гов1 кошти, щнт папери, ц1льов1 вклади, штелекгуальт ц1нност1 та 1нш1 об'екти власносп, а також майновi права [73, с.36].

Вищезазначене, дае пiдстави зробити висновок, що в умовах нестабшьноси зовншнього середовища одшею з першочергових задач керiвництва пiдприем-ства е формування ! оц1нкн його потенщалу, а також виявлення поточних та перспективних можливостей пiдприемства. Необхiднiсть виконання ще! задачi дозволить не тшьки забезпечити ефектившсть функц1о-нування та змщнення конкурентоспроможностi п1дп-риемства на ринку, а й ще призведе до змши основних характеристик пщприемства вщповщно до його поста-влених цшей.

У процеа дяльносп пщприемства постае потреба не тшьки ефективного управлшня ресурсним потенщалом, а ще i створення засад стабшьного економiчного розвитку. У таких умовах важко прогнозувати подальший розвиток економ!ки, зокрема ринк1в, продукт1в, технологш. З метою в1дпов1дност1 умовам гнучкосп, адаптованостi до потенцiйних зм1н, управлшня розвитком пщприемства поеднуеться з р!зномаштними шновацшними те-хнолог1ями. Дшсно, постiйне провадження iнновацiй у процеа функцiонування дозволяють пiдприемству свое-часно адаптуватися до м1нливих умов та забезпечити ви-сокий рiвень конкурентоспроможносп. Такi властивостi iнновацiй виступають основою неперервного стабшьного розвитку.

Отже, iнновацil лежать в основ! як шновацшно1 д1я-льност1 пiдприемства, так i його розвитку. С.М. 1лля-шенко у цьому контекст: зазначае, що шновацшний розвиток пiдприемства — це визначений безперервний рух, що базуеться на впровадженнi i реалiзацií шновацш, як1

зумовлюють полшшення юльюсних та яюсних характеристик дшльносп пщприемства, забезпечують змщнення його ринкових позицш та створюють умови для його про-гресивного розвитку [74].

Водночас, в основ! вск означених явищ (шновацш-ного розвитку, шновацшного процесу, шновацгйно! дальности) лежить так званий шновацшний потенщал пщп-риемства, що е комплексною характеристикою спромож-носп пщприемства до шновацшно! дГяльносп та розумь еться, переважно, як сукуптсть шновацшних ресурав пщприемства та здаттсть !х застосування в шновацгйнш дГяльносп. Тому в багатьох з юнуючих пщходГв до форму-вання методик оц1нювання шновацшного розвитку, що пропонуються вгтчизняними науковцями, шновацшний потенщал згадуеться як невщ'емна складова тако! оцгнки [75]..З цього приводу В. Найдюк [76] розглядае Гнновацш-ний розвиток пщприемства як процес спрямовано! зако-номГрно! змши Г визначае шновацшний розвиток як стан пщприемства, що залежить в!д Гнновацшного потенщалу цього пщприемства, джерелом якого е шновацц, що створюють якгсно нов! можливосп для подальшо! дГяльносп пщприемства на ринку, шляхом реалГзацц умГння знахо-дити нов! ршення, Где! та у результат! винаходГв. А на по-гляд К. Полясковсько! [77], шновацшний розвиток пщприемства — це такий тип розвитку, який можливо реаль зувати лише за наявносп належного рГвня шновацшного потенщалу, що орГентований на безперервний пошук най-бгльш ефективних способГв використання цього потенщ-алу з урахуванням прийнятних для пщприемства напрям1в шновацшно! д1яльносп.

Деят автори розглядають Гнновацгйний розвиток як процес. За визначенням А. Кбгткш, М. Чечурша [78] шновацшний розвиток пщприемства — це розгортання шновацшного процесу впровадження нововведень. М. Касс дае бгльш розгорнуте поняття ще! дефшгцц, на И думку шновацшний розвиток пщприемства — закономГрно та послщовно здшснюваний процес конкретних заходГв щодо проведения наукових дослщжень Г розробок, ство-рення новинок та освоення !х у виробнищта з метою отримання ново! або покращено! продукцГ!, ново! або удо-сконалено! технолог!! виробництва [79]. Д. Крамська не тГльки визначае ГнновацГйний розвиток як процес необо-ротио! закономГрно! змГни пщприемства Г бГзнес-процесГв у ньому, викликаний розробкою Г впровадженням шнова-цш, а й видгляе п'ять його основних складових: загальну, виробничо-технологГчну, трудову, маркетингову Г товарну [80]. Розглянувши рГзт точки зору науковцГв щодо шновацшного розвитку, можна погодитися з теорГею О. Бакунова [81, с. 24 — 25], який пропонуе концепту-альний пщхщ до управлшня ГнновацГйним розвитком пщприемства, його суттсть полягае у «виборГ напряму шновацшного розвитку та шновацшно! стратег!! за мо-деллю поведГнки на ринку на основГ даних з шновацшного потенщалу та конкурентоспроможносп, обГрунту-ваннГ ГнновацГйно! стратеги за функщональними на-прямами на основГ визначених сфер застосування шно-вацГй; розробщ ефективного управлГння ГнновацГйним ризиком пГдприемства як можливосп зниження конку-рентоспроможносп та втрати ГнновацГйних можливос-тей».

ПроаналГзувавши теоретичнГ аспекти «управлГння розвитком пГдприемства» з позицш системностГ та до-сягнення стратегГчних цГлей, ресурсного забезпечення, впровадження шновацш та шновацшного розвитку, було доведено, що щ напрями дшсно розкривають сутнГснГ характеристики дано! дефшщи. Пропонуеться

«управлГння розвитком пГдприемства» представляти як ушверсальну модель системи управлГння ГнновацГйним розвитком Г розглядати як джерело конкурентних переваг.

Формування ефективно! системи управлГння буде вГдбуватися через обробку наукових пщходГв, як! вщ-повГдають обранГй концепцГ! управлГння. У теорГ! управлГння видГляють низку пГдходГв, серед яких: систе-мний, адмГнГстративний, динамГчний, штеграцшний, комплексний, функцГональний, процесний, маркети-нговий, кгльк!сний, нормативний, ситуацГйний, пове-дшковий, вГдтворювальний тощо.

В основу будь-яко! системи управлГння розвитком пГдприемства мають бути покладеш вГдповГднГ пщходи, як! притаманнГ бгльшоси пГдприемств, зок-рема (табл. 17).

Таблиця 17

Сучасш пщходи до управлшня розвитком щдприемств

_[82; 83]

ПГдхГд до управлГння розвитком Характеристика

Ситуацгйний зводиться до встановлення взаемозв'язк1в мГж типом ситуац!!, яка склалася у систем! розвитку та використання вгдповгд-них метод1в управлГння

Системний застосовуеться для обГрунтування конце-пцй управлГння розвитком пГдприемства, науково! аргументац!! принципГв ! закон!в ст1йкого розвитку пГдприемства

Рефлексивний використовуеться для дослгдження, об-Груитуваиня та оптим!зац!! економ1чних взаемодгй у систем! управлГння ст!йким розвитком пГдприемства

Синергетич-ний застосовуеться для обГрунтування ! формування принцип!в самооргатзаци у систем! управлГння ст!йким розвитком пГдприемства

^рархГчний використовуеться з метою !ерарх!чного подання мети дГяльност! та множини суб'ект!в господарюваиня

Кумулятив-ний розглядае розвиток як еволюц!йний пос-тупально-неперервний спадковий нако-пичувальний процес, як сукупн!сть чин-ник!в, теор!й та метод!в, як! поглиблю-ють, розширюють ! доповнюють попере-дн! дослгдження

Як свщчить табл. 17, для забезпечення ефективного управлГння розвитком бгльшосп пГдприемств та розробки вщповщних механГзмГв можуть бути викори-станнГ ситуацГйний, системний, рефлексивний, сине-ргетичний, ГерархГчний та кумулятивний пщходи. Проте, враховуючи сучасний економГчний стан пГдприемств, рГвень ефективностГ використання !х ресурсного забезпечення та перспективы напрями управлГння розвитком, слщ розглянути бгльш детально ситуацГйний, функцГональний, процесний Г системний пщходи. На тепершнш час, ситуацГйний пщхщ вва-жаеться найбгльш передовим серед пщходГв до управлГння тдприемством. На його основГ вщбуваеться ма-ксимальне урахування системного впливу факторГв внутрГшнього та зовнГшнього середовища на управлГ-нську дГяльнГсть пГдприемства. У межах ситуацшного пГдходу головною е ситуащя, що представляеться як набГр обставин у визначений перюд часу.

За таких умов ситуацшний пщхщ орieнтуe мене-джерiв на використання можливостей прямого прик-ладання науки до конкретних ситуацш та умов, а це у свою чергу потребуе вiд менеджерiв ситуацiйного ми-слення. Вчеш зазначають, що ситуацiйне управлшня передбачае прийняття рiшень не вщповщно до встано-влених планiв роботи, а в мiру виявлення потенцшних проблем. Цей пiдхiд потребуе значного рiвня децент-ралiзацi! управлiння, а, отже, забезпечуе необхiдну адаптивнiсть i гнучюсть оргашзацшно! структури, швидку реакщю на умови, що постiйно змшюються [84].

Функцiональний пiдхiд довгий час вважався единим для оргашзацп операцшно! та управлшсько! дiя-льносп як для виробничих пiдприeмств, так i для щд-приемств сфери послуг. Функщя — це сукупшсть про-цесiв у знятому виглядь Роль функцiонального шд-ходу, що розглядаеться як неперервна серiя взаемопо-в'язаних управлiнських функцiй, яю становлять основу оргашзацп процесу управлшня, полягае в тому, що забезпечуючи високу продуктивнiсть працi, вiн стимулював здобуття професшно! спецiалiзацil, спро-щував процеси управлiння, зменшував споживання матерiальних ресурсiв, покращував координацiю ро-бгт, надавав повноту влади функцiонерам — керiвни-кам пiдроздiлiв. Особливiсть функцюнального пiдходу полягае в його комплексность Розглядаючи систему з боку функцш i вiдволiкаючись вiд !! внутршнього змь сту, який, як правило, виключно рiзнорiдний щодо складу i природи процесiв, що вiдбуваються, ми нiбито в целому охоплюеться цю рiзноманiтнiсть в !! пщсум-ковому виявi — поводженнi системи [85].

Процесний пщхщ в управлiннi знаходить все бь льшу популярнiсть, його основною перевагою е пряма

орieнтацiя на замовника продукцп або послуг. По-штовхом для впровадження процесного тдходу стало певне вичерпання можливостей конкуренцп за раху-нок зниження виробничих витрат, застосування нових технологiй виробництва, а, отже, необхщноста змен-шення цiни продукту за рахунок зменшення адмшст-ративних витрат [86].

Процесний пщхщ передбачае оптимiзацiю ieрар-хiчних органiзацiйних структур, а саме — видалення дублюючих структур, переорieнтацiю дiяльностi вщпо-вiдно до запитiв споживача, синхронiзацiю роботи з партнерами, пщвищення вiдповiдальностi тощо. Все це зменшуе документообiг, спрощуе обмiн шформа-щею, посилюе кадровий потенцiал та в кшцевому ра-хунку посилюе конкуренты позицп пiдприeмства. Пе-рехiд до процесного шдходу дозволяе усунути вщосо-бленiсть пiдроздiлiв i посадових оетб, розглядати дiя-льнiсть в системi менеджменту якостi не в статищ, а в динамiцi, коли дiяльнiсть в системi мае постiйно по-лiпшуватися на основi вiдповiдних вимiрювань i ана-лiзу, акцентувати увагу менеджменту на взаемод!! щд-роздМв i посадових осiб, що дае можливють усувати «нiчийнi поля», тобто дшянки дiяльностi, що випада-ють з-шд впливу системи менеджменту якость Процесний пiдхiд характеризуеться большою здатнiстю до вдосконалення менеджменту, що вкрай важливо в умовах зростаючо! конкуренцп, з якою постiйно сти-каються оргашзацп, та розширюе можливоси оргаш-зацiй у розвитку бiзнесу [87].

У процесi аналiзу основних наукових mдходiв до управлiння розвитком пiдприeмства мiстяться елеме-нти системности яю визначають пiдприeмство як систему або елемент глобальншо! системи (табл. 18).

Таблиця 18

Елементи системносп в тдходах до управлiння тдприемством [88]

Найменування пщходу Пщприемство як Елементи системност

система елемент глобальншо! системи

Логiчний + + Об'ективтсть.

Комплексний + Синтез ветх складових - бдшсть економiчного, тех-нiко-технологiчного, органiзацiйного, сощального, екологiчного аспектiв управлiння

Глобальний + Пiдприeмство як частина свгтово! спшьноти

1нтеграцшний + + Посилення взаемозв'язюв пiдроздiлiв i служб пщпри-емства. Розширення спiвробiтництва пiдприeмства на рiвнi мiста, регiону, кра!ни

Стандартизац1я + Рацiональна ушфжацш типорозмiрiв, пiдвищення вза-eмозамiнюваностi деталей (вузлiв)

Маркетинговий + Орieнтацiя дiяльностi пiдприeмства на споживача як цшьова спрямованiсть системи

Функцiональний + Представлення продукту у виглядi сукупност функ-цiй, що задовольняють потребу

Процесний + Управлшня пщприемством — ланцюг взаемозв'язаних процеетв

Вщтворювально-еволюцшний + Умова життeздатностi системи — розвиток

Структурний + Ранжирування елементiв системи за прюритетшстю

Директивний + Встановлення обмежень у напрямах розвитку i методах управлшня пщприемством

Ситуацшний + Культивування гнучкоси i адаптивносп

Ефективне управлшня пщприемством мае на мети вь дображати прагнення працiвникiв га менеджерiв в единому ланцюгу управлшських проблем за умов штеграцш-них процесiв управлшських рiшень за ветма видами д1яль-ност! Управлшня у цьому сенсi розглядаеться як дiева система реатзацц управлшських функций, яка постшно змь нюеться у просторi та часi, з метою виршення проблем i завдань щодо функцiонування пiдприемства. На думку Л. фон Бертоланфi [89], система — це комплекс елемента, що перебувають у взаемод!!. За А. Холлом [90]., система е множиною об'екпв разом з вщноси-нами м!ж об'ектами i м!ж 1х атрибутами О.В. Кустов-ська [91] розглядае систему як споетб розв'язання пе-вно! проблеми, тобто як сукупшсть уетх необхiдних знань, шформац!!, матерiальних засобiв i способ!в 1х використання, оргашзац!! д!яльносп людей, що спря-мована на розв'язання проблеми. У. Гослшг [92] вва-жае системою сукупшсть простих П складових. За Р. Акоффом [93] тд системою розумдать «будь-якою суть, яка складаеться з взаемопов'язаних частин.

З точки зору економiчного сенсу термшу, доре-чно навести визначення, надане К.Уоттом [94], який вважае, що система - це взаемоддачий шформацшний механiзм економ!чно! д!яльноси пiдприемства, що характеризуемся багатьма причинно-наслiдковими вза-емодiями. Питаниями вивчення систем, системного подходу, систем управлiния займалися таю ученi-економiсги, як В. Алiев [95], Л. Костирко [96], М. Мескон [97], В. Па-рахша, Ю. Васильев [98], О. Тимошин [99], Ф. Хедоур^ Л. Ушвицький. Теоретичнi аспекти щодо системного пщходу в управлiннi Грунтовно розробленi в працях заруб!жних учених Н. Андерсона, Н. Говант, Я. Гордона, Е. Гумме-сона, Д. Джобберта, Ф. Котлера, Т. Левiна, Л. Маттссона та багатьох ш.

У процеет функцiонування пiдприемства як сис-теми видиляють дв! основш пiдсистеми: керовану i ке-руючу. У той же час, е комплексний вплив на загальну функщю системи ветх и елемента. Однак, не зважа-ючи на синергетичний ефект цього впливу, все ж-таки кожний елемент системи мае р!зний стутнь впливу. Д1я параметр!в зовншнього та (або) внутршнього се-редовища на шформащю про змши 11 стану може за-важати досягненню цМ пщприемства. Однак в систем! управлшня будуеться модель вщповщного стану системи. У процеет зр!внянн:я юнуючого ! бажаного сташв системи визначаються параметри регулюючого импульсу, спрямованого на приведення системи в потр!б-ний стан (рис. 12) [100].

Проведене дослщження пщводить до думки, що си-стемний пщхщ дозволяе розглядати пщприемство як скла-дну керовану динам1чну систему з множиною взае-мозв'язаних пщсистем, елементи яко! взаемозалежт, ут-ворюють едине цше та пщпорядковуються встановленим ц!лям. Вчеш зазначають, що таке пщприемство здайснюе виробництво, розподш ! споживання матер!альних благ з метою задоволення суспшьних потреб, характеризуеться виробничо-техшчною, оргатзацшною, економ!чною ! социальною едшстю [101; 102]. Система управлшня пщп-риемством необхщна для забезпечення гнучкоси та адаптивносп до конкурентного середовища. Однак у р!зних джерелах система управлшня пщприемством розглядаеться з р!зних точок зору. Одш автори систему керування ототожнюють з апаратом управлшня. 1нш1 систему керування розглядають як сукупшсть трудо-вих процеетв. 1снуе точка зору, згщно з якою система управлшня е взаемод!ею керуючо! системи з керова-ною [103].

1кс — шформац1я про керовану систему; 1п — шформац1я про пщприемство; Ржс — регулюючий !мпульс, спрямований на керовану систему; Р1ск — регулюючий !мпульс, спрямований на систему керування; П — продукт, що випускаеться пщприемством.

Рис. 12. Шдприемство як дieва та динамтна система [100]

Слщ вважати, що система керування та керована система тюно пов'язаш м1ж собою окремими елемен-тами та б!знес-процесами у процеет прийняття ршень. Так система керування е сукупшстю ресуретв, засоб!в пращ, предмета пращ, необхщних для здшснення процесу управлшня, а керована система представля-еться множиною взаемопов'язаних безперервних дш з вироблення регулюючих дш щодо управлшня ресурсами пщприемства на користь досягнення певно! мети.

Проанал!зувавши основш риси управлiиських пщхо-д!в, к переваги та недолжи представлено у табл. 19.

Анатз наукових пщходав доводить, що на р!вень ро-звитку пщприемства впливають вет вищенаведеш пщходи, як! в комплекс! доповнюють один одного. Проте кожен пщхщ обираеться залежно вщ господарського стану пщп-риемства, наявносп ресурсного забезпечення, системи уп-равлшня, стратепчних цшей та завдань, положення суб'екта господарювання на споживчому ринку, сильних сторш та можливостей пщприемства тощо. Слщ вважати, що серед найбшьш вщомих пщходав до управлшня особливого значення набирае системний, який не тшьки розглядае пщприемство як систему, а й дозволяе ефективно

управляти його розвитком на п!дстав! налагоджено! ро-боти кожного з елеменпв ц!е! системи. Ефективною система стае завдяки використанню таких п!дход!в до управ-л!ння як: варт1сно-ор!ентованого та ресурсно-ор!ентова-ного. Проте, треба враховувати той факт, що функц!ону-вання в п!дсистемах п!дприемства в!дбуваеться за допомо-

гою окремих б!знес-процес!в, здатних до шновацшно! д!-яльность З цього приводу ефективне управл!ння пщпри-емством як системою доц!льно доповнювати процесним п!дходом та характеристиками !нновац!йност!, зокрема !нновац!йним розвитком.

Основш характеристики управлшських п1дход1в: переваги та недол1ки

Таблиця 19

Сугн1сна характеристика Застосування та об'ект контролю Переваги Недол!ки

Ситуашйний пщхщ

Дяльнсть органзацй пла-нуеться залежно вщ значи-мост! й зм!ни сигуацiйних факпор!в Опорна концепщя — ситуа-ц!йне мислення. Доцшьно використовувати в уп-равл!нн! п!дприемствами, як! фу-нкц1онуютъ в умовах невизначе-ност! та постшних зм!н факторгв впливу. Об'ект контролю — ситу-ац!я, яку вир!шуе п!дприемство. 1.Досягнення цшей коротко-строкових план!в. 2.Виршення короткострокових завдань на даний час. 3.Врахування конкретного набору обставин на даний час. 1.Д!йсний у короткостроковому пер!-од!. 2.Управлшня на р!вн ситуаци. 3. Склацнiсгъ формування критерйв керованост! управл!нського процесу. 4.Вiдсугнiсгъ сграгегiчного плану-вання

Функц| ональний П1ЯХ1Я

Виробництво, персонал, система управл!ння, маркетинг розглядаються як ок-рем1 складов! органзацй. Опорна концепц!я — меха-н!стична бюрократ!я. Доцшьно використовувати на п!дприемствах з ч!тко !ерарх!чн!й орган!зац!йн!й структур!, де орга-н!зац!я й управл!ння д!яльн!стю пщприемства здiйснюетъся за структурними елементами (дом!нуе на в!тчизняних п!дпри-емствах). Об'ект контролю — технолог!!, процедури. 1.Резульгативнiстъ через чгткий розподш функц!й. 2.Виробництво ор!ентуеться на масового споживача. 3.Набуття ново! якост! менеджменту. 3.Факпор економ!чно! переваги — кап!тал. 4. Механзм швидко! реакцй на зм!ни. 1.Розглядае вщносини в середин! п!дприемства та зовн!шн!м середо-вищем абстрактно. 2. Спов!льнюе х!д б!знес-процесу, гальмуе його вдосконалювання. 3. Невиправдано висок1 накладн1 витрати. 4.Низький р!вень профес!онал!зму, вузька спец!ал!зац!я.

Процесний пщхщ

На перший план вино-ситься розробка процесу або алгоритму управл!ння органзащею. Опорна концепц!я — менеджмент якост!. Доцшьно використовувати в умовах адаптивних органзацш-них структур б!знес-процес!в, що створюе умови для постш-ного вдосконалювання б1знес-проце-с!в. Об'ект контролю — результат. 1.Приорипетна цшь пов'язана з як!стю д!яльност! продукц!!. 2.Стратег!чн! напрямки щодо пост!йного вдосконалення про-дукц!!. 3. Управлшня процесами ство-рюе кращ! п!дстави для рац!она-льного використання ресурс!в ! часу виконання роб!т. 4. Значне скорочення витрат на управл!ння. 1.Намагання охопити вс1 б1знес-процеси одразу. 2.Недоцшьно при сершному вироб-ництв!. 3.Результативнсть управлшня лише в контекст! конкретного процесу. 4.В!дсутне профес!йне зростання та звуження компетенц!!

Системний пщхщ

Органзащя розглядаеться як ц!л!сна к!бернетична система. Опорна концепц!я —компе-тенц!йна та ресурсна ДоцГльно використовувати за умов, коли керГвник розглядае шдприемство як сукупн!сть взаемопов'язаних елементгв, таких як люди, структура, завдання, технология, що орГентован! на досягнення пев-них ц!лей ! т!сно переплетен! з зовнгшнГм св!том. Об'ект контролю — цгнтсть. 1.Цшьовий пщхщ до управлшня та встановлення критер!!в п!дпо-рядкування. 2.Взаемозвязок вс!х елемент!в системи, що надае високу адап-тивнiстъ. 3.Висока результативн!сть за ра-хунок ц!л!сно! системи управ-л!ння з! сп!льними ц!нностями. 4. Мае високий р!вень компетен-цй та широку спещашзащю. 1.Потребуе часу для впровадження нововведень. 2.Пщприемство як система не ви-значае основн! зм!нн!, що впливають на функщю управлшня. 3.Необхщшсп> високого профес1о-нал!зму менеджер!в.

Побудовано автором за джерелами [104; 105; 106]

Таким чином, результат проведених досл!джень доводить, що теоретичн! аспекти управл!ння розвитком п!д-приемства сформували потужний !нструментар!й, який в сьогодн!шн!х нестаб!льних умовах дозволяе п!дприемст-вам Укра!ни проводити ефективн! кроки щодо оптим!за-ц!! управл!ння розвитком . Проте не вс! п!дприемства спроможн! на це. Ьнуе ряд проблем, котр! заважають в!т-чизняним п!дприемствам самост!йно досягати усп!ху. До них вщносяться [107, с.31]:

- брак власних фшансових ресурс!в, недостатня приваблив!сть для !нвестиц!й та недоступн!сть зовн!шн!х джерел ф!нансування (кредиты! позики). Проблеми кре-дитування п!дприемств, у б!льшост! випадк!в пов'язан! з «дорогими» кредитами та непосильними умовами креди-тування, пор!вняно з розвиненими кра!нами, де проводиться политика доступних кредитних ресурс!в;

- дешева робоча сил! та вщсутшсть такого поняття як «людський кап!тал». Низька квал!ф!кац!я менеджер!в-управл!нц!в, як! не мають достатнх знань, досвщу та про-

фес!йних управл!нських навичок. За таких умов п!дприем-ства не спроможн! адаптувати св!й б!знес до м!нливих умов зовн!шнього середовища та своечасно реагувати на зм!ни;

- адм!н!стративн! бар'ери, витрати на подолання яких е незрозум!ло великими, та в деяких випадках пере-вищують затратну частину щодо основно! д!яльност! п!д-приемства;

- недосконале шформацшне забезпечення як вну-тр!шне, так ! зовн!шне. Пщприемство не забезпечене !н-формац!йними технолопями, яю б давали йому значн! конкурентн! переваги у час! та якост!. Кр!м того, в!дсутн!й доступ до статистично! !нформац!!, що не дозволяе прово-дити як!сний конкурентний анал!з та адекватну збутову пол!тику;

- низький р!вень розвитку державно-приватного партнерства. Б!льш!сть державних програм у сп!впрац! держави та б!знесу або нев!дом!, або доступн! окремому колу пщприемств.

Вищезазначет причини доводять, що пщприемст-вам складно працювати га адапговувагися до змш. Фаxiв-цями, яю вслоджлъ можливостями трансформацiï дос-вщу е консультант з управлiння. У цьому контекст кон-салтингова компанiя як невщ'емна складова шфраструк-тури ринку послуг е потужним джерелом шформацшних та штелектуальних ресурсiв, яка здатна створювати конку-рентнi преваги для замовниюв консалтингових послуг та сприяти ïx розвитку.

Термiн «консультування» походить вщ англшсь-кого слова consulting, що означае «консультування, надання поради». Словосполучення «management consulting» у до^вному перекладi з англiйськоï означае «управлшське консультування». [108] На сьогодш

дефiнiцiя «консалтинг» мае дискусiйний характер, як i поняття «консультування». Причому деяю автори на-голошують на принциповш рiзницi м1ж ними: консультування — це навчання i допомога порадами, а консалтинг — допомога у виршенш проблем замовника, хоча принциповоï вщмшносп мiж даними термiнами не вбачаеться [109, с.6]. Багато авторiв запропонували своï погляди та iнтерпретацiï термiну «консалтинг», користуючись такими науковими пiдxодами як експе-ртний, сервiсний, функдiональний та процесний (табл. 20).

Визначення поняття «консалтинг» за науковими щдходами

Таблиця 20

Пщхщ 3Micr поняття Автори

Експертний (основа метод Дельф^, Грун-туеться на думках експерпв щодо бу-дування адекватноï модель майбутнього розвитку об'екта прогнозування. Консультування як р!зновид експертно! допомога кергвни-кам оргатзаци в cnpaBi вирiшення завдань перебудови управлшня в мiнливих зовншнгх i внутршнк умовах В.Щ Рапопорт [110]

Консалтинг — це комплекс знань, пов'язаних з науковим по-шуком, проведенням дослщжень, постановкою експеримен-т1в з метою розширення наявних й одержання нових знань, перевiрки наукових гiпотез, установлення закономiрноcтей, наукових узагальнень, наукового обГрунтування проектiв для успшного розвитку оргатзацц А. О. Блинов [111]

Управлшське консультування як рiзновид експертно! допо-моги в галузi управлiння А.И. Пригожин [112]

Сервюний, розглядаеться як фь лософiя ведення бiз-несу Консалтинг як «такий вид iнтелектуальних послуг, який по-в'язаний з вирiшенням складних проблем пщприемства в cферi управлшня та оргатзацшного розвитку» Э.АУткин [113]

Функц1ональний, базуеться на комплексному вивченш основних функцiй (якостей, властивос-тей) управлiнськоï системи Консалтинг це вид даяльносп, спрямований на ршення проблем i завдань, що стоять перед менеджерами вищо! ланки в галузi cтратегiчного планування, управлшня господарською, швестицшно! та фшансово! даяльнютю, оптимiзацií та пщви-щення ефективносп дiяльноcIi компанц, а також проведення необхщних для цього аналгтично! i дослщницько! роботи В.Ярмиш [114]

Консалтинг як фактор, необхщний для розвитку бiзнеcу i пщвищення його ефективносп Ф. Уикхэм [115]

Консультування — це д1яльтсть, здшснювана професшними консультантами i спрямована на обслуговування потреб ко-мерцiйних i некомерцiйних оргатзацш, ф!зичних оаб в кон-сультащях, навчаннi, дослщницьких роботах з проблем !х фу-нкцiонування i розвитку В.И.Алешникова [116]

Процесний, розглядае управлшня як процес взаемо-пов'язаних дш (фун-кцiй управлiння) Консультування — це узгоджений процес передачi необхщ-них i затребуваних знань (iнформацií) в певнш предметнш облаcтi вщ консультанта клiенту (ф1зичнш або юридичнш осо6!) з метою виршення завдань ктента (економiчних, фь нансових, cоцiальних, юридичних, правових, оргатзацшних, виробничих, технiчних, технолопчних та ш.) А.М. Блюмин [117]

Процесний, розгля-дае управлiння як процес взаемо-пов'язаних дш (фун-кцiй управлiння) Консалтинг — це процес, в межах якого зовншнш щодо пщприемства фанвець дшиться сво!ми знаннями i досвщом щодо розробки концепцц д1яльносп i cтратегií розвитку ви-робництва, пошуку джерела фiнанcування для швестицшних програм, визначення шлях!в пщвищення продуктивносп, конcультацiй з набору персоналу тощо В. П. Унинець-Ходаюв-ська, О.1. Костюкевич, О. А. Лятамбор) [118]

Консалтинг — це «процес надання фахiвцем сво'!х власних знань, навичок i досвщу в систем1 клiента» К. Макхем [119]

Побудовано за [107, с.30]

Розгляд теоретичних аспекпв дозволив виявити, що за науковими пщходами до сутносп консалтингу, най-бшьш поширеним е експертний пiцxiц, згiдно з яким,

консультант е експертом з окремого кола питань функ-цiонування пiдприемства, але фрагментарно. Сервюний пiцxiд розглядае консультування як вид штелектуальних

послуг щодо усвадомлення бГзнесу, коли споживач купуе не товари або послуги, а ршення перГодично виника-ючих проблем та способи !х задоволення. Фуикцiональ-ний — визначае консалтинг як фактор, необхГдний для розвитку бГзнесу, що дозволяе визначити причинно-на-слГдковГ зв'язки виникнения проблем та формалГзувати процесну структуру пщприемства-замовника. За процес-ним пщходом консалтинг е унГверсальною послугою, результатом яко! е процес передач! спещалГзовано! шфор-мацГ! та оргатзацшт змГни з метою вирГшення актуаль-них задач клГента.

На думку вГтчизняних науковцГв консалтинг е до-вол! складним та багатогранним. Так В.А. Верба [120] вГдокремила у трактуваннГ сутностГ управлГнського консультування як мГнГмум вГсГм груп дефГнГцГй: 1) функцГя управлГння, 2) пГдсистема менеджменту,

3) рГзновид експертно! допомоги в галузГ управлГння,

4) метод удосконалення управлГння Г розвитку органГ-зацГ!, 5) мехашзм впровадження нововведень, 6) вид професГйно! дГяльностГ, 7) форма пГдприемництва, 8) наукова дГяльшсть. У свою чергу М.Ф. Федик [121], умовно подшив на три групи: 1) тГ, що дослГджують дГяльнГсть професГйних консультантГв, якГ володГють певними знаннями й навичками; 2) тГ, як! трактують його виключно як пГдприемницьку дГяльнГсть, що формуе окрему ГндустрГю; 3) тГ, що розглядають консалтинг як комплексну послугу або сукупнГсть послуг з дГагностики та вирГшення проблем органГзацГ!.

У сучаснш науковГй думцГ юнують такг пГдходи щодо визначення суп консультування [122]:

- захщш науковщ Ф. Стгл, П. Блок пропонують позицГю, коли консультант не вГдповГдае за виконання змюту, процесу, структури завдання, лише допомагае виконавцям;

- автори наукових праць Е. Утк!н, Л. Грейнер пгдкреслюють, що ефективним буде управлшське кон-сультування, коли професГйна служба допомагатиме замовнику, вГдповГдно до контракту, виявляти Г аналГ-зувати управлшськ! проблеми, надаватиме рекоменда-цГ! щодо !х вирГшення, сприятиме, у раз! виникнення необхГдностГ, виконанню рГшень;

- вггчизняш Г захГднГ науковцГ, такг як М.Кубра, Л.Грейнер, Е.УткГн, розглядають консультування як професГйну службу Г як метод, що забезпечуе практи-чнГ поради Г допомогу;

- вчеш В. Верба, А. Посадський, В. Шарко не вщокремлюють будь-як! розб1жностГ м1ж консульту-ванням Г управлГнським консультуванням;

- науковцГ М. Кубра, А. Посадський, В. Верба, Т. Решетняк, В Шарко, А. Пригожин видгляють управ-лГнське консультування як один з видГв консульту-вання, спрямоване на надання допомоги з питань еко-номГки Г управлГння.

На авторський погляд, поняття «консалтинг» мо-жна розглядати як управлшську дГяльшсть щодо на-дання професшних послуг у виглядГ нових знань, про-фесГйних навичок, якГ мають рекомендований характер. Процес надання консалтингових послуг у цьому випадку буде забезпечуватися як правило методами оперативного управлГння, якг Грунтуються на експер-тному, функцГональному та процесному пГдходах. Але, для реалГзацГ! консалтингу, який плануе надавати послуги з метою подальшого розвитку пГдприемства, цього замало.

КонсалтинговГ компанГ!, працГвники яких володГ-ють знаннями з ефективного ведення бГзнесу, е тим

професшним посередником на ринку послуг з передач! !нформац!йних та !нтелектуальних ресурс!в, що у процес! ствпращ з тдприемством-замовником пщви-щуе р!вень конкурентоспроможност! його б!знесу та забезпечуе !нновац!йний розвиток. За таких умов консалтинг набувае риси стратег!чного управл!ння розви-тком та формуеться як стратег!чний консалтинг, основна мета якого полягае в обГрунтуванш перспектив розвитку ефективно! д!яльност! б!знесу тдприемства-за-мовника за участю кожного прац!вника у стратег!чн!й перспектив!. Отже, пропонуеться розглядати стратег!-чний консалтинг як профес!йну д!яльн!сть в систем! стратег!чного управл!ння п!дприемством з впрова-дження досягнень науки ! техн!ки з метою покра-щення показниюв результативност!, тдвищення р!вня конкурентоспроможност! та шновацшного розвитку. Але темпи !нновац!йного розвитку будуть випереджа-ючими лише тод!, коли пщприемство у ближчому май-бутньому зможе виконувати стратег!чн! завдання щодо зм!ни умов управл!ння та реал!зац!! механ!зм!в впро-вадження шновацшних технологш [107, с.31].

Сл!д зазначити, що ефективне стратепчне управ-л!ння можливо лише тод!, коли консалтингова компа-н!я стратег!чно ор!ентована у процес! управл!ння знаннями, як! пщвищують р!вень !! розвитку через використання штелектуальних та шформацшних ресур-с!в. Стратепчно ор!ентоване пщприемство — це таке п!дприемство, в якому персонал мае стратег!чне мис-лення, застосовуеться система стратепчного плану-вання, що дае змогу розробляти та використовувати !нтегровану систему стратег!чних план!в, ! поточна, повсякденна д!яльшсть, пщпорядкована досягненню поставлених стратепчних цшей [123]. У вгтчизнянш економ!чнш лгтератур! менеджмент знань розглядають як економ!чну категор!ю, що пов'язана !з розроблен-ням метод!в оптимального використання штелектуа-льного потенщалу оргашзащ! [124—127], так !з шфор-мацшними технолопями, покликаними оптим!зувати роботу !з знаннями [128; 129].

Погоджуемося з поглядами А. С. Полянсько! [130] в!дносно ранжування систем управлшня знаннями, як! доц!льно застосувати в управл!нн! консалтинговою компан!ею. Перший напрям стратег!чного управл!ння знаннями в консалтингов!й компан!!, ор!ентований на консультант!в та базуються на обм!н! знаннями через м!жособист!сну взаемод!ю в команд!. У таких умовах формуеться виб!р альтернатив для консалтингово! компан!! у вигляд! стратег!! розвитку (консультанпв-практик!в) та залучення знань ззовн! (експерти-науко-вц!), як! б!льш всього пов' язуються з компетенц!ями. За другим напрямом, стратег!! управл!ння знаннями, що базуються на шформацшних системах керування, описують можливост! створення, збер!гання, обмшу ! використання документальних знань консалтингово! компанп. Як прийнято, управлшня такими стратег!-ями супроводжуеться функц!ями орган!зац!! безпеки шформацп: кодиф!кащ! ! збер!гання знань, а також створюються можливост! повторного використання знань.

Реал!защя стратегш управлшня знаннями, ор!ен-тованих на прац!вник!в консалтингово! компан!! та !! !нформац!йних ресурсах в систем! управл!ння !ннова-ц!йним розвитком п!дприемства дозволить комплексно розв'язувати проблеми; зосереджувати увагу на до-сягненн! пр!оритетних ц!лей; сприяти рац!ональному використанню ресурс!в п!дприемства та !х оптим!зац!!;

координувати роботу структурних пГдроздГлГв; Гнтегру-вати основш напрями дГяльносп щодо розвитку. У таких умовах вдало застосовуються в практику тдпри-емств, замовник!в консалтингових послуг, Где! Г техно-логГ! стратегГчного управлГння ГнновацГйним розвит-ком.

ВищезазначенГ особливостГ стратегГчного управ-лГння дозволять визначити головнГ завдання стратегГ-чного консалтингу в системГ управлГння розвитком та сформувати шляхи, завдяки яким можна забезпечити стабгльне функцГонування тдприемства-замовника, зокрема: формувати стратегГчнГ цМ розвитку; встано-влювати високий рГвень конкурентоспроможностГ пГд-приемства за допомогою виважених стратегГй; прово-дити стратегГчне дослГдження ринку та визначати стратепчш можливостГ щодо позищювання на ньому; планувати ефективне управлГння власними фГнан-сами; впроваджувати технГчнГ та технологГчнГ Гннова-цГ!; забезпечувати угоди по злиттю Г поглинанню; на-лагоджувати зв'язки з партнерами; оргашзовувати ефе-ктивну структуру управлшня та забезпечувати !! пра-цГвниками високого професГйного рГвня. 1ншими словами, стратегГчнГ управлГнськГ рГшення консультантГв у процесГ виконання завдань консалтингово! компанГ! мають два напрями:

1) функцГональнГ завдання, що характеризуются як повсякденнГ щодо гармоншного балансування всГх бГзнес-процесГв компанГ! (оптимГзацп, ращоналГзацн, пГдвищення ефективностГ);

2) завдання розвитку вщносно встановлених на-прямГв досягнення стратегГчних цГлей, ефективного використання ресурсного потенщалу (матерГальних, Гнтелектуальних та ГнформацГйних ресурсГв) та впро-вадження шновацш.

За оглядом вищенаведених теоретичних аспекпв, стратегГчний консалтинг в системГ управлГння Гннова-цГйним розвитком, можна представити у виглядГ системно! схеми (рис. 13).

Отже, ефективне управлГння функцГонування та розвитку консалтингово! компанГ!, з точки зору нау-кових пщходГв, доцгльно представляти як поеднання системного та процесного пГдходГв з рисами Гннова-цшноси. ЗазначенГ науковГ пГдходи будуть сприяти ре-алГзацГ! стратегГчних цГлей Г завдань пГдприемства-за-мовника у процесГ вирГшення проблемних ситуацГй, що в майбутньому дозволить пГдвищити конкурентний статус та досягти зростання шновацшного розвитку. Наукове пГдГрунтя стратегГчного консалтингу за сис-темним та процесним пГдходами в управлГннГ Гннова-цГйним розвитком пГдприемства, додають йому сво! специфГчнГ особливостГ:

по-перше, це складання компетентностей консуль-ташгв компанц, якг не е простим набором знань, умшь та навичок за напрямами розвитку пГдприемства. МайбутнГй фахГвець системи повинен не стГльки володГти Гнформа-цГею, скгльки бути готовим до застосування сво!х знань, умГнь та навичок для розв'язання проблемних економГч-них ситуацш;

по-друге, це формування нових поглядГв на тради-цГйну систему управлГння ГнновацГйним розвитком, що буде сприяти впровадженню нових технологГй та методГв пГдвищення рГвня професГйних знань за допомогою про-цесу навчання на всГх рГвнях бГзнес-процесГв здатних до ГнновацГйно! дГяльностГ. За таких умов знання у ходГ роз-витку системи стають цГннГсним компонентом, який пот-ребуе постГйного оновлення;

по-трете, це бажання прагнути до розвитку, самороз-витку, самореалГзацГ!, культурного самовизначення, що сприяе формуванню особистГсного суб'ективного досвГду та надае можливостг перетворитися у «людський капГтал».

КОНСАЛТИНГОВА КОМПАН1Я

V _

Система управлшня розвитком

Управлшня змшами

Стратегiчне управлшня та планування

Управлшня грошовими потоками

Управлшня ресурсами

Управлшня шноващями

Формування Ефективне використання ре- Впровадження

та досягнення стратепчних сурсного потенщалу шновацш

ц1леи

Конкуренты переваги

>

Шдприемства-замовники консалтингових послуг

Рис. 13. Стратег1чний консалтинг в систем1 управлшня розвитком втчизняних тдприемств [107, с.32]

Анатз наукових пщход!в дозволив розробити автор-ський погляд на поняття «консалтинг» як управлшську дь яльтсть з надання професшних послуг за допомогою ме-тодв оперативного управлiиия, яю Грунтуються на експе-ртному, функциональному та процесному пщходах. Проте у ход! дослщження з'ясувалося, що сучаст змши функщ-онувания пщприемств потребують закладати в основу стратепю — як систему управлшня розвитком. Виконання стратепчних завдань, стосовно адаптацц в умовах змш, за-безпечують пщприемствам реал!защю мехатзм!в впрова-джения шновацшних технологий. У цьому сенс! стратепч-ний консалтинг е професшним посередником, який до-поможе пщприемствам-замовникам пщтримувати висо-кий р1вень ефективносп стратепчного управлшня. У процес! ствпращ консультанта з пщприемством-замовником виконуеться головна мета стратепчного консалтингу, яка полягае в обгрунтувант перспектив розвитку ефективно! дяльносп б!знесу за участю кожного робпника у стратеп-чн!й перспектив!.

Таким чином, проведене дослщження дозволяе сфо-рмувати дефшщю «стратепчний консалтинг» у площиш наукових пщход!в як професшну д1яльтсть в систем! стратепчного управлшня пщприемством з метою покращення показниюв результативносп, пщвищення р!вня конкурен-тоспроможносп та шновацшного розвитку. Пропону-еться, зм!стовну характеристику поняття «стратепчний консалтинг» з точки зору наукових пщход1в представляти як поеднання системного та процесного пщходав з рисами шновацшность Це стане д!евим стратепчним инструментом з розробки цшей шновацшного розвитку пщприемс-тва як системи, пор1вняния !х з наявними можливостями, приведения !х у вщповщнють за кожним окремим б!знес-процесом системи. При цьому, стратепчний консалтинг, надлений ознаками стратепчно! ор!ентац!!, стане потуж-ним джерелом шформацшних й штелектуальних ресурав, як! у процес! використання консультантами трансформу-ються в корист знания спрямоват на пщвищення р!вня конкурентоспроможносп пщприемства та зростання його шновацшного розвитку.

Висновки. 1. Дослщжено д!яльшсть консалтинго-вих компан!й на свгговому ринку особливо в кра!нах Швшчно! Америки (США ! Канада), Захщно! бвропи, Япон!!, Австрали, Ново! Зеланд!! та Сшгапурь З'ясувалося, що вони зазнали перетворень з шдивщуально-професшно! д1яльноси в шдустрда, що призвело до зростаючо! технолопзац!! його методолог!!, розвитку стандартизации якоси послуг ! зростання материально-технично! оснащеноси роботи консультанта.

2. Дослщжено бвропейський ринок консалтингу, який поряд з твшчноамериканським е найбшьшим сегментом свггового ринку. Проанал!зовано розвиток бвропейського ринку консалтингу за европейською панеллю, яка являе собою 78% загального ВВП. Вста-новлено, що цей ринок консалтингу вважаеться бшьш зршим, щор!чне зростання на якому 2 — 4%. Такий попит на консалтингов! послуги дозволяе замовникам знизити соб1вартють вироблених товар!в ! послуг та збшьшити ефектившсть ведения д!яльноси в цшому у стратепчнш перспектив!.

3. Проведено анал!з наукових пщход!в до ви-вчення змюту дефшщи «розвиток пщприемства» та здшснено його удосконалення. В авторсьюй редакц!! розвиток пщприемства — це безупинний процес трансформаций динам!чно! системи в простор! та час!, який вщбуваеться у взаемодючих пщсистемах пщприемства

та призводить до появи яюсно нового стану й змщ-нення життево! системи.

4. Доведено, що у процес! д1яльносп пщприемс-тва постае потреба не тшьки в ефективному управлшт ресурсним потенц!алом, а ще ! в створенш засад стабильного економ!чного розвитку. У вщповщноси умов гнучкоси, адаптованоси до потенцшних змш, управлшня розвитком пщприемства поеднуеться з р!знома-ттними шноващями технологиями. Запропоновано «управлшня розвитком пщприемства» представляти як ушверсальну модель системи управлшня шновацш-ним розвитком ! розглядати як джерело конкурентних переваг.

5. З'ясовано, що розвиток пов'язано з! стратепч-ним управлшиям. За авторським визначенням, стра-тепчне управлшня консалтингово! компанп — це система формування стратег!й, реал1защя яких призведе до збалансування вщносин м1ж пщприемством, його окремими частинами (елементами) та зовншшм сере-довищем з метою досягнення запланованих цшей та цшей шновацшного розвитку. Враховуючи щ особли-восп, стратег!я — це системна компонента менеджменту консалтингово! компанп у вигляд! сукупносп норм, ор!ентир!в, напрям!в, сфер, способ!в ! правил д1яльноси, як пщтримують конкурентоспроможтсть та забезпечують шновацшний розвиток.

6 За дослщженнями теоретичних пщход!в до управлшня розвитком пщприемства встановлено, що серед найбшьш в!домих п!дход!в до управлшня особливого значения набирае системний та процесний пщ-ходи. Акцент ставиться на тому, що пщприемство — це система, яка е динам!чною в простор! й час! та мае векторну спрямовашсть яюсних та юльюсних показниюв, й змщнення життево! системи за окремими бь знес-процесами, здатних до шновацшно! д1яльносп з векторною направлешстю на розвиток.

7. Сформовано авторську позиц!ю щодо зм!сту деф!н!ц1! «стратепчний консалтинг» як професшно! д!яльност! в систем! стратепчного управлшня з метою покращення показниюв результативности, пщвищення р!вня конкурентоспроможноси та шновацшного розвитку Встановлено, що стратепчний консалтинг е по-тужним джерелом шформацшних й штелектуальних ресурав, завдяки яким виконуються стратепчш за-вдання щодо змши управл!ння та реал!зац1! механ!зм!в впровадження !нновац!йних технологий. Зм!стовну характеристику поняття «стратепчний консалтинг» з точки зору наукових пщход1в запропоновано представляти як поеднання системного та процесного пщход1в з рисами шновацшносп, що в майбутньому буде спри-яти реал1заци стратепчних цшей й завдань як пщпри-емства-замовника так ! само! консалтингово! компанп.

Список використаних джерел

1. Блок П. Безупречный консалтинг : пер. с англ. / П. Блок. — 2-е изд. — СПб. : Питер, 2007. — 304 с.

2. Грищенко Н. Офшоризащя глобального консалтингового б!знесу: мехатзми, тенденц!! та перспективи розвитку / Н. Грищенко // «Економ1чний Дискурс» Мгжна-родний науковий журнал, 2016. - № 2. — С. 9-15.

3. Камелина, О.В. Формирование рынка услуг управленческого консультирования в регионе : [Электронный ресурс]: Дис. ... канд. зкон. наук : 08.00.05. — М.: РГБ, 2003 (Из фондов Российской Государственной библиотеки)

Экономика и yпрaвлeниe народным хозяйством (по отраслям и cфeрaм дeятeльноcти Полный текст: http://diss.rsl.ru/diss/03/0494/030494013.pdf.

4. Посадский A П. Основы консалтинга : пособда для прeподaвaтeлeй эконом. и бинтес-дисциплин / A П. Посадский. — M. : ГУ ВШЭ, 1999. — 240 с.

5. Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 1998.

6. European Directory of Management Consultants. 1995. London: FEACO$AP Information services, 1995.

7. Ferencne F. Trends and tendencies in management consulting in light of local and international development / F. Ferencne, C. Andrew Gross, Agnes Milovecz // Proceedings 9th International Conference on Mangement, Enterprise and Benchmarking (MEB 2011). — Obuda University, 2011. — 267 р.

8. Kennedy Information's «Consulting Service Line Series [EлeкIронний ресурс]. — Рeжим доступу: http://www.consultingcentral.com/research.

9. Тон^ниною Д. В. Aдaптaция технологий мeждy-народной консалтинговой дeятельноcти к условиям рыночной экономики России [ЭлeкIронный рecyрc] : дис. ... канд. экон. наук : 08.00.14 / Дарья Вaлeрьeвнa Ток^ни-нова. — Eкaтeринбyрг, 2004. — 161 с.

10. Kaтaeв A В. Aдaптивний cоцiaльно-орieнтовaний мaркeтинг-ayдит. Дис. канд. экон. наук : 08.09.01. — Х.: 2004 Cпeцiaльнicтъ 08.09.01 — дeмогрaфiя, eкономiкa прaцi, со-цiaльнa eкономiкa i полiтикa.

11. Guidelines for the Use of Consultants by World Bank Borrowers and by the World Bank as Executing Agency / The World Bank. — Washington (D.C.), 2012. http://www.pwc.com/extweb/aboutus.nsf/docid/.

12. Price waterhouse Coopers. Global Annual Review 2014 : Facts and figures: PwC [Electronic resource]. — Mode of access: http://press.pwc.com/News-releases/ALL/pwc-fy15-global-reve nues-increase-10--to-us--35.4-billion/s/E77B3E51-8266-4847-9D46-B638DE2B1E62.jhtml.

13. Global Report — Deloitte — Global Reports, insights, services, and solutions [Electronic resource] / Deloitte. — Mode of access: http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/global-report-2015.html.

14. Ernst & Young [Electronic resource]. — Mode of access: http://www.ey.com/GL/en/Home.

15. KPMG [Electronic resource]. — Mode of access: https://home.kpmg.com/xx/en/home.html.

16. Вeрбa ВА. Управлюсь^ консультування: концeп-цiя, оргатзащя, розвиток моногрaфiя / В.Л. Вeрбa. — К: KHEУ, 2011. — 327 с.

17. AMCE: Survey of operating statistics on management consulting. — N. Y. : Association of Management Consulting Firm, 2003.

18. Association of Internal Management Consultants [Electronic resource] : Mode of access : http: //www.aimc. org/about_us. html.

19. Упрaвлeниe. ИнcтрyмeнIЫ и тeндeнции 2015 [Элe-ктронный рecyрc]. — Рeжим доступа: http://www.bain.com/ management_tools/BainTopTenTools/default.asp.

20. Maйкл A. ^сумата. Запас мiцноcтi: Шicтъ жпо-хитних принципi yпрaвлiнcькоï cтрaтeгiï та шноваци в ж-визнaчeномy cвiтi (M.: Лeкцiï з доcлiджeнь yпрaвлiння). OxfordUniversityPress, USA, 2010. 120 с.

21. Лeiнвaнд П. Ocновнi пeрeвaги: як пeрeмогти зi cтрaтeгieю кeровaних можливостей / Пол Лeiнвaнд, Чeзaрe Р. Meйнaрд. — Harvard : Harvard Business Review Press, 2010. — C. 118—160.

22. Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно / Ричард Румельт ; пер. с англ. О. Медведь. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014.

- 448 с.

23. FEACO Information Document. - Bruxelles, 1994. -

Р. 2.

24. Feaco annual survey of the European MC market [Electronic resource]. — 2015. — Mode of access: http://www.feaco.org/sites/default/files/sitepagefiles/Feaco%20S urvey%202014-2015_0.pdf.

25. Успнова О. В. Ситуативно-економiчний мехатзм формування корпоративно! стратет авiапiдприeмсгв : дис. ... канд. экон. наук : 08.00.04 / О. В. Успнова. — К. : 2013.

26. Белошапка В. А. Стратегическое управление: принципы и международная практика : учебник / В. А. Белошапка, Г. В. Загорий ; под ред. В. А. Белошапки. — К. : Абсолют—В, 1998. — 352 с.

27. Garcrn С.Е. Information for innovation : managing change from an information perspective / [Electronic resource] / С.-Е. Garcrn/ Mode of access : http://www.lem.sssup.it/ Dynacom/files/D12_0.pdf.

28. Kipping M. The evolution of management consultancy: its origins and global development / Kipping M. // The international guide to management consulting: the evolution, practic and structure of management consultancy worldwide / B. Curnow, J. Reuvid. — London : Kogan page publishers, 2003.

- P. 21-33.

29. Бочкарёва И. В. Методические подходы к оценке стратегии развития промышленного предприятия : дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / И. В. Бочкарёва. — Иркутск : РГБ, 2006.

30. Дакус А. В. Екожмчний розвиток пщприемства: суттсть та визначення [Електронний ресурс] / А. В. Дакус, Н. О. Омченко. — Режим доступу: http://probl-economy.kpi.ua/pdf/2012-3.pdf

31. Залунш В. Ф. Управлшня розвитком та функцю-нуванням виробничо-економiчноï системи будiвельних щд-приемств [Електронний ресурс] / В. Ф. Залунш, О. Ю. Щеглова // Економжа пщприемств. — Режим доступу:: http://www.chtei-knteu.cv. ua/herald/content/download/archi ve/ 2013/v2/NV-2013-V2_33.pdf.

32. Надтока Т. Б. Сощальний розвиток промислового пщприемства та мехатзми його управлшня / Т. Б. Надтока, Г. А. Какунша, О. В. Мартякова ; за заг. ред. О. В. Мартя-ково1 // Управлшсью технологи! у рiшеннi сучасних проблем розвитку сощально-екожмчних систем : монографiя.

— Донецьк : ДонНТУ, 2011. — С. 564—569.

33. 1ванчук К. О. Теоретичнi пщходи до визначення сутносгi категори «розвиток пщприемства» [Електронний ресурс] / К. О. 1ванчук // Стратегiя i механiзми регулю-вання промислового розвитку. — 2012. — С. 231—239. — Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/sim_2012_2012_21.pdf

34. Плупна Ю. А. 1нтелектуальний розвиток: суттсть поняття / Ю. А. Плугiна // Вiсник економжи транспорту i промисловосп. — Харюв, 2011. — № 36. — С. 193—196.

35. Бусел В. Т. Великий тлумачний словник сучасноï украïнськоï мови / В. Т. Бусел. — К. ; 1ршнь : Перун, 2005.

— 1728 с.

36. Шумпетер Й. Теория экономического развития (исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) : пер. с англ. / Й. Шумпетер. — М. : Прогресс, 1982. — 456 с.

37. Антикризисное управление : учеб. пособ. / под ред. Э. М. Короткова. — М. : ИНФРА-М, 2000. — 432 с.

38. Пономаренко В. С. Стратепя розвитку пщприемства в умовах кризи : монограф1я / В. С. Пономаренко, О. М. Тридд, М. О. Кизим. - Харкв : 1НЖЕК, 2003. - 328 с.

39. Акофф Р. Акофф о менеджменте : пер. с англ. / Р. Акофф. - СПб. : Питер, 2002. - 448 с.

40. Раевнева О. В. Управлшня розвитком пщприемства: методслопя, механзми, модел1 : монограф1я / О. В. Раевнева. - Харюв : 1НЖЕК, 2006. - 496 с.

41. Василенко В. А. Диагностика устойчивого развития предприятий : монография / В. А. Василенко. - К. : ЦУЛ, 2005. - 142 с.

42. Сердюк В. Н. Теоретические основы управления стратегическим развитием субъектов реального сектора экономики / В. Н. Сердюк // Економжа i оргашзащя управлшня. - 2008. - № 4. - С. 13-27.

43. Економжа пщприемства : пщручник / за заг. та наук. ред. Г. О. Швиданенко. - К. : КНЕУ, 2009. - 816 с.

44. Дунда С. П. Теоретичн пщходи до визначення поняття «розвиток пщприемства» [Електронний ресурс] / С. П. Дунда. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/ soc_gum/ppei/2011_32/Dunda.pdf.

45. Базилевич Л. А. Автоматизация организационного проектирования / Л. А. Базилевич. - Львов : Машиностроение, 1989. - 176 с.

46. Кифяк В. Теоретичт основи визначення категорц «розвиток пщприемства» / В. Кифяк // Економчний ана-лтз. - Тернопль, 2011. - Вип. 8, Ч. 2. - С. 190-194.

47. Черных А. В. Механизм устойчивого развития предприятия в период активной инвестиционной деятельности : автореф. дис. ... канд. екон. наук : 08.00.05 / Черных А. В. - Белгород : Белгородский государственный технический университет, 2006. - 20 с.

48. Погорелов Ю. С. Категорiя розвитку та ïï експлей-нарний базис / Ю. С. Погорелов // Теоретичт та прикладт питання економжи. - К., 2012. - Вип. 27, Т. 1. - С. 30-34.

49. Побережний Р. О. Основт напрямки розвитку пщприемств машинобудування /Р. О. Побережний // Вю-ник нацiонального технiчного унiверситету «ХП1». - Харюв, 2012. - № 13. - С. 90-100.

50. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ан-софф. - М. : Экономика, 1989. -519 Електроний ресурс: http://pidruchniki.com/12980108/menedzhment/situatsiyniy_pi dhid.

51. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке : пер. с англ. / Питер Ф. Друкер. - М. : Вильямс, 2003. -313 с.

52. бльникова Г. В. Наугага основи розвитку управлшня загальною середньою освпою в репот : [монограф1я] / Г. В. бльникова. - К. : ДАККО, 1999. - 303 с.

53. Коломойцев В. Е. Утверсальний словник еконо-мiчних термМв: 1нвестування, конкуренщя, менеджмент, маркетинг, пщприемництво / В. Е. Коломойцев. - К. : Молодь, 2000. - 384 с.

54. ХамМч С. Ю. Управлiння пщприемством на засадах освпнього потенцiалу : монографiя / С. Ю. Хамimч. -Дншропетровськ : Вид-во ДНУ, 2006. - 288 с.

55. Васютюна Н. В. Управлшня сталим розвитком пщприемств: теоретико-методолопчний аспект : моногра-ф1я / Н. В. Васюткна. - К. : Лiра-К, 2014. - 334 с.

56. Забуранна Л. В. Концепцiя управлшня розвитком туристичних пщприемств / Л. В. Забуранна // Науковий вь сник Чернтвського державного iнституту економжи i управлшня. - 2011. - № 3 (11). - С. 162-169.

57. Лапшин В. I. Стшюстъ розвитку пщприемств у пе-рюд трансформаций економжи / В. I. Лапшин, В. М. Кузт-

ченко // Зовншня торпвля: економжа, фшанси, право. — 2014. — № 2. — С. 181—186.

58. Пастухова В. В. Забезпечення спйкого розвитку пщприемства на засадах вщповщального управлшня / В. В. Пастухова, О. О. Бичков // Вюник Кжвського шсгитуту 6i-знесу та технологш. — 2013. — № 3. — С. 62—67.

59. Бурмака М. М. Управлшня розвитком пщприемства (на приклад пщприемств будвельно! галуз^ : моногра-фш / М. М. Бурмака, Т. М. Бурмака. — Харюв : ХНАДУ, 2011. — 204 с.

60. Гросул В. А. Теоретичт пщходи щодо визначення спйкого розвитку пщприемства / В. А. Гросул, Г. С. Мамаева // Сталий розвиток економжи. — 2012. — № 7. — С. 104—107.

61. Литовченко О. Ю. Пщхщ до управлшня розвитком машинобудвного шдприемства з використанням моделi стратепчних карт / О. Ю. Литовченко // Вюник економжи транспорту i промисловосп. — 2012. — № 3. — С. 236—241.

62. Харченко В. А. Механзм формування системи стратепчного управлшня розвитком промислового пщприемства /В. А. Харченко // Економжа промисловосп. — 2014. — № 4 (6). — С. 97—104.

63. Чанкна I. В. Формування концептуально! моделi управлшня розвитком промислового пщприемства / I. В. Чанюна // Бiзнес Гнформ. — 2012. — № 6. — С. 222—226.

64. Безпарточний М. Г. Забезпечення спйкого розвитку торговельних пщприемств : принципи, мехатзми, стратеги, показники / М. Г. Безпарточний ; за ред. А. О. Касич, М. М. Хоменко // Економчт та виробничо-економчт си-стеми в координатах сталого розвитку : колективна моног-рафiя. — Кременчук : Кременчуцька мiська друкарня, 2015. — С. 162—169.

65. Харченко В. А. Суттсть системи управлшня розвитком промислового пщприемства / В. А. Харченко // Економжа промисловосп. — 2013. — № 4 (64). — С. 100— 110.

66. Пащенко О. П. Стратепчне управлшня розвитком пщприемства / О. П. Пащенко // Вюник Хмельницького нацюнального утверситету. — 2011. — Т. 2, № 2. — С. 99— 103.

67. Белошапка В. А. Стратегическое управление: принципы и международная практика : учебник / В. А. Бе-лошапка, Г. В. Загорий ; под ред. В. А. Белошапки. — Киев : Абсолют—В, 1998. — 352 с.

68. Катькало В. С. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления / В. С. Катькало // Вестник Санкт-Петербург. ун-та. — 2003. — Вып. 3, № 24. — С. 3—17.

69. Минцберг Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстерэнд, Дж. Лэмпел ; пер. с англ. Ю. Н. Каптуревского. — СПб. : Питер, 2001. — 336 с. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).

70. Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минц-берг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. — СПб. : Питер, 2001. — С. 33—43.

71. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации / Н. Туленков // Проблемы теории и пактики управления. — 1997. — № 4. — С. 104— 107.

72. Безпарточний М. Г. Обгрунтування механiзмiв забезпечення ефективного розвитку торговельних пщприемств Украши : монограф1я / М. Г. Безпарточний. — Полтава : Арта, 2015. — 280 с.

73. Гуткевич С. О. 1нвестування: теор!я ! практика : навч. пос!б. / С. О. Гуткевич. — К. : Вид-во бвроп. ун-ту, 2006. — 234 с.

74. Проблеми управл!ння !нновац!йним розвитком п!дприемства у транзитивн!й економ!ц! : монограф!я / за заг. ред. проф. С. М. 1лляшенка. — Суми : Унверситетська книга, 2005. — 582 с.

75. Коюда В. О. Оргашзацшно-методичт аспекти уп-равл!ння !нновац!йним розвитком п!дприемства / В. О. Ко-юда, А. М. Осикова // Б!знес 1нформ. — 2014. — № 4. — C. 50—58.

76. Найдюк В. С. Сутн!сть та передумови !нновац!й-ного розвитку п!дприемств / В. С. Найдюк // Маркетинг ! менеджмент шновацш. — 2013. — № 3. — С. 251—263.

77. Полясковська К. В. Гнновацшний розвиток пщп-риемств: сутн!сть та особливост! у сфер! торг!вл! / К. В. По-лясковська // Економ!ка розвитку (Economics of Development). — 2014. — № 3 (71). — С. 93—99.

78. Кибиткин А. И. Концептуальный подход к оценке инновационного развития предприятия / А. И. Кибиткин, М. Н. Чечурина // Вестник МГТУ. — 2011. — Т. 14, № 2. — С. 427—434.

79. Касс М. Е. Формирование стратегии инновационного развития предприятия на основе управления нематериальными активами : монография / М. Е. Касс. — Н. Новгород : ННГАСУ, 2011. — 159 с.

80. Крамськой Д. Ю. Аналгз та удосконалення еконо-м!чного зм!сту понять !нновац!! ! !нновац!йний розвиток / Д. Ю. Крамськой, В. А. Кучинський // Вюник НТУ «ХП1». — Харюв : НТУ «ХП1», 2013. — № 22 (995). — С. 22—33. — (Технчний прогрес ! ефективтсть виробництва).

81. Бакунов О. О. Концептуальний п!дх!д до управ-л!ння !нновац!йним розвитком торговельного п!дприемства / О. О. Бакунов, М. С. Рошка // Бюлетень М!жнародного Нобел!вського економ!чного форуму. — 2012. — Т. 2, № 1 (5). — С. 19—25.

82. Кендюхов О. В. Теор!я та практика управл!ння економчним розвитком пщприемства : монограф!я : [в 2 т.] / О. В. Кендюхов. — Донецьк : ДонНТУ, 2013. — Т. 1. — 344 с.

83. Сидорова А. В. Управление развитием предприятий на основе процессных инноваций : монография / А. В. Сидорова, О. А. Курносова. — Донецк : ДонНУ, 2012. — 204 с.

84. Шатун В. Т. Основи менеджменту : навчальний пос!бник / В. Т. Шатун. — Микола!в : Вид-во МДГУ !м. Петра Могили, 2006. — 376 с.

85. Кононова I. В. Аналгз пщход!в до управлшня пщ-приемством у сучасних умовах. [Електроний ресурс] / I. В. Кононова // Прометей. — 2013. — № 1. — С. 146—151. — Режим доступу: http://www.irbis-nbuv.gov.ua/cgi-bin/irbis_ nbuv/cgiirbis_64.exe? I21DBN= LINK&P21 DBN=UJRN&Z21 ID=&S21REF=10&S21CNR=20&S21STN=1&S21FMT=AS P_meta&C21C0M=S&2_S21P03=FILA=&2_S21STR=Prom _2013_1_31.

86. Востряков О. В. Обмеження ! перешкоди впрова-дження процесного п!дходу в управл!нн! компан!ею [Елек-тронний ресурс] / О. В. Востряков, П. Б. Галушко. — Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/old_jrn/Soc_Gum/ Ekpr/ 2011 _50/statti/24.pdf.

87. П!нда Ю. В. Процесний менеджмент як можливий напрямок зм!цнення конкурентоспроможност! буд!вельних п!дприемств [Електронний ресурс] / Ю. В. П!нда // Ефек-тивна економжа. — 2010. — № 12. — Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op= 1&z= 1344.

88. Холод Б. I. Системний пщхщ — основа сучасного управлiння д!яльшстю промислових пщприемств [Електронний ресурс] / Б. I. Холод, О. М. Зборовська // Академь чний огляд — 2010. — № 1 (32). — Режим доступу: http: //www. nbuv.gov. ua/old_jrn/S oc_Gum/Ao/2010_1 /9.pdf

89. Bertalanfy L. von. General system theory. Foundations, development applications / Ludwig von Bertalanfy. — N. Y. : Braziller, 1969. — 483 p.

90. Hall A. D. A methodology for systems engineering / A. D. Hall. — Princeton, 1962. — 346 p.

91. Кустовська О. В. Методологш системного пщходу та наукових дослщжень : курс лекцш / О. В.Кустовська. — Тернопшь : Екон. думка, 2005. — 124 с.

92. Gosling W. The design of engineering systems / W. Gosling. — London : Heywood, 1962. — 247 p.

93. Акофф Р. Искусство решения проблем / Р. Акофф ; пер. с англ. Е. Г. Коваленко. — М. : Мир, 1982. — 220 с.

94. Systems analysis in ecology / Ed. By Kenneth E. F., Watt. — N. Y. : London : Accad. Press, 1996. — 710 p.

95. Алиев В. Г. Теория организации : учебник для вузов / В. Г. Алиев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Экономика, 2003. — 431 с.

96. Костырко Л. А. Диагностика потенциала финансово-экономической устойчивости предприятия : монография / Л. А. Костырко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Харьков : Фактор, 2008. — 336 с.

97. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. О. И. Медведь. — 3-е изд. — М. : И. Д. Вильямс, 2007. — 672 с.

98. Васильев Ю. В. Теория управления : учебник / Ю. В. Васильев, В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий. — 2-е изд., доп. — М. : Финансы и статистика, 2005. — 608 с.

99. Тимошин А. Системный подход к управлению компанией / А. Тимошин // Менеджмент сегодня. — 2002. — № 4. — С. 2—5.

100. Холод Б. I. Системний пщхщ — основа сучасного управлшня д1яльтстю промислових пщприемств [Електронний ресурс] / Б. I. Холод, О. М. Зборовська // Академь чний огляд. — 2010. — № 1 (32). — Режим доступу: http: //www. nbuv.gov. ua/old_jrn/S oc_Gum/Ao/2010_1 /9.pdf

101. Буреншков Ю. Ю. Управлшня шновацшною дь яльтстю в промисловосп: суттсть, особливосп розвитку, шляхи удосконалювання : монография / Ю. Ю. Бурен-тков, Н. В. Полщук, В. О. Ярмоленко. — Вшниця : ВНТУ, 2011. — 184 с.

102. Пщприемство на зовншнк ринках: зовншньо-торговельна справа / за ред. С. I. Долгова, I. I. Кретова. — М. : БЕК, 2007. — 784 с.

103. Зборовська О.М. Лопстична система управлшня потоковими процесами металургшного пщприемства : дис. канд. экон. наук : 08.00.04 / О.М. Зборовська. — Дншропе-тровськ , 2012.

104. Стоян К. С. Ситуацшний пщхщ до формування системи управлшня пщприемствами сфери послуг [Електронний ресурс] / К. С. Стоян, А. C. Макаров. — Режим доступу: http://confcontact.com/2014_04_25_ekonomika _i_me nedgment/tom4/57_Stoyan.htm.

105. Кононова I. В. Аналз шдход1в до управлшня пщ-приемством у сучасних умовах [Електронний ресурс] / I. В. Кононова // Прометей. — 2013. — № 1. — С. 146—151. — Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Prom_2013_1_31.

106. Безпн К. С. Пор1вняльний аналiз процесного та функцюнального тдход1в до управлшня пщприемством [Електронний ресурс] / К. С. Безгш, I. В. Гришина. — Режим доступу:: http://www.stattionline.org.ua/ekonom/71/

10741-porivnyalnij-analiz-procesnogo-ta-funkcionalnogo-pidxo div-do-upravlinnya-pidpriyemstvom.html.

107. Klenin O., Forming term "strategic consulting "in context of scientific approaches / O. Klenin // СХЩ № 4 (144), 2016 р. — С. 29-33.

108. Кальна-Дубшюк Т. П. Розвиток аграрного консалтингу сшьськогосподарських пщприемств: дис. канд. экон. наук : 08.00.04 / Т.П. Кальна-Дубшюк Зборовська. — Кив , 2013.

109. Коростельов В. А. Управлшське консультування : навч. поабник / В. А. Коростельов. — К. : МАУП, 2003. — 104 с.

110. Рапопорт В. Ш. Диагностика управления (практический опыт и рекомендации) / В. Ш. Рапопорт. — М. : Экономика, 1988. — 324 с.

111. Блинов А. О. Управленческий консалтинг корпоративных организаций : учебник / А. О. Блинов, Г. Н. Бутырин, Е. В. Добренькова. — М. : ИНФРА-М, 2002. — 192 с.

112. Пригожин А. И. Методы развития организации / А. И. Пригожин. — М. : МЦФЭР, 2003. — 864 с.

113. Уткин Э. А. Консалтинг / Э. А. Уткин. — М. : ТАНДЕМ, 1998. — 254 с.

114. Ярмиш В. Консалтинг — как много в этом слове [Электронный ресурс] / В. Ярмиш // Корпоративный менеджмент. — Режим доступа: http://www.cfin.ru/consulting/ review2.shtml.

115. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами : пер. с англ. / Ф. Уикхэм. — М. : Дело и Сервис, 2006. — 367 с.

116. Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов : учебник / В. И. Алешникова. — М. : ИНФРА-М, 2000. — 208 с.

117. Блюмин А. М. Информационный консалтинг: теория и практика консультирования : учебник для бакалавров / А. М. Блюмин. — М. : Дашков и К, 2013. — 364 с.

118. Унинець-Ходаювська В. П. Ринок фшансових послуг: теорм i практика : навч. поаб. для студ. вищих навч. закладгв / В. П. Унинець-Ходаювська, О. I. Костюкевич, О. А. Лятамбор. — 2-ге вид., доп. i перероб. — К. : ЦУЛ, 2009. — 392 с.

119. Макхем К. Управленческий консалтинг : пер. с англ. / К. Макхем. — М. : Дело и сервис, 1999. — 288 с.

120. Верба В. А. Становлення управлшського консультування як науково! дисциплши / В. А. Верба // Стратепя економчного розвитку : зб. наук. праць. — 2007. — Вип. 20/21. — С. 22—28

121. Федик M. Ф. Типолопзащя видв та об^кив конcалтингy в cиcтемi зовншньоекономчж! дильност! [Елекгронний pеcypc] | M. Ф. Федик || Вюник Дшпропет-ров^кого ymвеpcитетy. — 2010. — Вип. 4 (3). — Pежим доступу: http:||www.vestnikdnu.com.ua|archive|201043|l66-172.pdf.

122. Вдовиченко P. П. Упpавлiнcьке конcyльтyвання як конcyльтацiйна поcлyга | КП. Вдовиченко. — [Елекгро-ний pеcypc]. — Pежим доступу: file:|||C:|Users|user| Downloads|yakict_2011_2_3%20(9) .pdf.

123. Pоманюк Л. M. Теоpетичнi аcпекги стратепч-ного управлшня пiдпpиeмством та його пеpcоналом [Елек-тронний pеcypc] I Л. M. Pоманюк || Kipовогpадcький на-щональний теxнiчний yнiвеpcитет. Eкономiчнi науки : зб. наук. пр. — Кровоград : EHIY, 2010. — Вип. П. — С. 422— 429. — Pежим доступу: http:||nbuv.gov.ua|UJRN| Npkntu _e_2010_17_66.

124. Управление знаниями [Электронный pеcypc]. — Pежим доступа: http:||www.netcoach.eu.com|index.php? id=242.

125. Aндpycенко Т. Интеграция знаний предприятия [Электронный pеcypc] | Т. Aндpycенко || Корпоративные cистемы. — 2004. — N 2. — Pежим доступа: http:||www.management.com.ua|ims|ims093.html.

126. Wiig K. Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques [Electronic resource] I К. Wiig II Expert Systems With Applications. — 199Т. — Vol. 13, N 1. — P. 15—2Т. — Mode of access: http:||www.psicopolis.com| capitalin|knowledgemanag. pdf.

12Т. Вавжиияк Б. Управлшня знаниями — виклик майбутнього [ Елекгронний pеcypc] | Б. Вавжиняк. — Pежим доступу: http:||www.management.com.ua|hrm|hrm0l6.html

12S. Литвии В. В. Теxнологiï менеджменту знань : навч поабник | В. В. Литвин ; за заг. ред. В. Паачника. — 2-ге вид. — Львгв : Видавництво Львiвcькоï полiтеxиiки, 2013. — 260 c.

129. IТ-теxнологии [Электронный pеcypc]. — Pежим доступа: http:||www.irkinfo.ru|.

130. Полянcька А. С. Mенеджмент знань у вичизия-нш пpакгицi [Елекгронний pеcypc] | А. С. Полянcька || Теxиологичеcкий аудит и резервы производства. — 2013. — N 6. — С. 32—34. — Pежим доступу: http:||nbuv.gov.ua| UJRN|Tatrv_2013_6-6_14.

131. Гончарова M. Л. Pинок конcyльтацiйниx поcлyг в Украдш I M. Л. Гончарова || Hаyкова iндycгpiя бвропей-cького континенту : мат^али V Miжнаpодноï науково-пpакгичноï конфеpенцiï. (Прага, 2Т листоп. — 05 грудня 2009 р.). — Прага, 2009. — С. 55—5S. — (Економчи науки).

Ю. И. Лернер

академик АЭН Украины, г. Харьков

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

По вопросу повышения качества высшего образования опубликовано большое количество статей и монографий, где детально проанализирован и исследован этот вопрос с выдачей определенных рекомендаций. Здесь же на основании опыта преподавательской деятельности автором настоящей публикации

рассмотрим лишь один, может быть и основной, аспект этой проблемы — противоречия между обучением экономическим дисциплинам и реалиями экономической жизни предприятий. Рассмотрим более детально этот аспект этой проблемы.