CC BY
22
УДК 338.12.017 JEL: L10; L25
СТРАТЕГ1ЧНИЙ АНАЛ1З ГАЛУЗ1 В ХОД1 ДИВЕРСИФ1КАЦ11 Д1ЯЛЬНОСТ1 П1ДПРИ6МСТВА
®2019 ГАРАФОНОВА О. I., ВОРОНЕЦЬ Д. О.
УДК 338.12.017 JEL: L10; L25
Гарафонова О. I., Воронець Д. О. Стратепчний аналiз ^y3Í в xoaí диверсифюацп дiяльностi тдприсмства
У статт'1 представлено змст основних складових анал1тично1 та методичноi пдтримки процесу стратег'нного анал'зу галузi в xodi диверси-ф:кацИд'яльностi тдприемства. Також наведено розроблений алгоритм процесу стратегiчного анал'зу галуз1 спрямованого на виявлення кон-курентних переваг у xодi диверсифшаци д'тльностi тдприемства. Даний процес розд'шений на п'ять етапв: зб'р iнформацii по галуз (ринку) та формування резюме по кожному тдприемству; виявлення ключових (специфiчниx) характеристик дючих тдприемств; формування квадрант'в по ключових характеристиках конкурент'¡в галуз'> (квадранти конкурентних переваг); побудова таблиц конкурентних переваг; прогнозування розвитку галу^. Використання належного аналтичного та методичного забезпечення процесу стратег'нного анал'ву галуз'> в ход диверсиф'шаци д'яльност'! тдприемства, розгляду найб'шьш ушверсальних складовихякого присвячено цю статтю, е одним iз вагомих фактор'в забезпечення усп'>ху шновацшного розвитку компанП.
Кпючов'1 слова: анал'з галузi, стратегя, диверсифкаця д'яльност'! тдприемства, стратегiчний менеджмент. DOI: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2019-3-379-384 Рис.: 2. Табл.: 1. Ббл.: 9.
Гарафонова Ольга 1вашвна - доктор економiчниx наук, професор, професор кафедри менеджменту, Ки/вський нацональний економ'мний ушвер-
ситет iм. В. Гетьмана (просп. Перемоги, 54/1, Кив, 03057, Украна)
E-mail: ogarafonova@ukr.net
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-4740-7057
Воронець Дмитро Олександрович -здобувач, кафедра менеджменту, Ки/вський нацональний економiчний ушверситет iм. В. Гетьмана (просп. Перемоги, 54/1, Кшв, 03057, Украна) E-mail: dmitry.ovm@gmail.com
УДК 338.12.017 JEL: L10; L25
Гарафонова О. И., Воронец Д. А. Стратегический анализ отрасли в ходе диверсификации деятельности предприятия
В статье представлено содержание основных составляющих аналитической и методической поддержки процесса стратегического анализа отрасли в ходе диверсификации деятельности предприятия. Также представлен разработанный алгоритм процесса стратегического анализа отрасли, направленного на выявление конкурентных преимуществ в ходе диверсификации деятельности предприятия. Данный процесс разделен на пять этапов: сбор информации об отрасли (рынке) и формирование резюме по каждому предприятию; выявление ключевых (специфических) характеристик действующих предприятий; формирование квадрантов по ключевым характеристикам конкурентов отрасли (квадранта конкурентных преимуществ); построение таблицы конкурентных преимуществ; прогнозирование развития отрасли. Использование надлежащего аналитического и методического обеспечения процесса стратегического анализа отрасли в ходе диверсификации деятельности предприятия, рассмотрению наиболее универсальных составляющих которого посвящена эта статья, является одним из весомых факторов успешного инновационного развития компании.
Ключевые слова: анализ отрасли, стратегия, диверсификация деятельности предприятия, стратегический менеджмент. Рис.: 2. Табл.: 1. Библ.: 9.
Гарафонова Ольга Ивановна - доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры менеджмента, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (просп. Победы, 54/1, Киев, 03057, Украина)
E-mail: ogarafonova@ukr.net ORCID: https://orcid.org/0000-0002-4740-7057 Воронец Дмитрий Александрович - соискатель, кафедра менеджмента, Киевский национальный экономический университет им. В. Геть-мана (просп. Победы, 54/1, Киев, 03057, Украина) E-mail: dmitry.ovm@gmail.com
UDC 338.12.017 JEL: L10; L25
Garafonova O. I., Voronets D. O. The Strategic Analysis of Industry Branch in the Course of Diversification of the Enterprise's Activity
The article presents the content of the basic components of the analytical-methodical provision of the process of strategic analysis of industry branch in the course of diversification of the enterprise's activity. The developed algorithm of the process of strategic analysis of industry branch aimed at identifying competitive advantages in the course of diversification of the enterprise's activity is also presented. This process is divided into five stages: gathering information about the industry branch (market) and forming a summary for each enterprise; identification of the key (specific) characteristics of the effective enterprises; formation of quadrants according to the key characteristics of competitors in the branch (quadrant of competitive advantages); building a table of competitive advantages; forecasting the development of industry. The usage of the appropriate analytical-methodical provision of the process of strategic analysis of industry branch in the course of diversification of the enterprise's activity, considering the most universal components covered by this article, is one of the weighty factors of the successful innovative development of company.
Keywords: analysis of the industry, strategy, diversification of the enterprise, strategic management. Fig.: 2. Tabl.: 1. Bibl.: 9.
Garafonova Olga I. - D. Sc. (Economics), Professor, Professor of the Department of Management, Kyiv National Economic University named after V. Hetman (54/1 Peremohy Ave., Kyiv, 03057, Ukraine) E-mail: ogarafonova@ukr.net ORCID: https://orcid.org/0000-0002-4740-7057 Voronets Dmytro O. - Applicant, Department of Management, Kyiv National Economic University named after V. Hetman (54/1 Peremohy Ave, Kyiv, 03057, Ukraine) E-mail: dmitry.ovm@gmail.com
Б1ЗНЕС1НФОРМ № 3 '2019
www.business-inform.net
Конкуренщя в гал"^ постiйно викликае тенден-цiю до зниження норми прибутку на швесто-ваний капiтал до мШмального конкурентного рiвня, тобто рiвня, що вiдповiдае умовам, визначеним в економiчний теори як умови «досконало'1 конкуренции Водночас диверсифiкацiя дiяльностi покликана розподiлити активи пiдприемства на рiзнi (iнодi су-мiснi) галузi дiяльностi, таким чином забезпечивши стшке положення компанй на ринку.
Конкурентний аналiз галузi включае в себе ви-значення основних економiчних показнишв галузi, рушiйних сил розвитку галуз^ оцiнку сил конкуренци та конкурентних позицш пiдприемств, що здшсню-ють свою дiяльнiсть в однiй галуз^ аналiз найближ-чих конкурентiв, ощнку перспектив розвитку галузi та появи нових конкуренив, а також ключовi факто-ри успiху. Аналiз галузi покликаний полiпшити кон-курентну позицш шдприемства та якiсно сформува-ти стратегш диверсифiкацГi дiяльностi пiдприемства. Адже при появi нового гравця на ринку конкуренти так чи шакше активiзуватимуть свою активнiсть, що неодмшно впливатиме на розвиток галузi в щлому та Г! окремих частин.
Теоретичним, методолопчним, методичним i прикладним аспектам стратепчного аналiзу галузi присвячеш працi таких вiтчизняних i зарубiжних до-слiдникiв, як I. Ансофф [1], Т. Бурцева та Н. Ншонова [2], В. Дуленко та Ю. Селiванова [3], I. Кузнецова та О. Кюне [4], Л. Мочона [5], I. Райковська [6], П. Дру-кер [7], М. Портер [8] та шших.
Розглядаючи п'ять конкурентних сил Портера - загроза появи нових учаснишв на ринку, загроза появи субститупв, ринкова влада покупщв, ринкова влада постачальнишв i суперництво мiж конкурентами, - в^дображають той факт, що конкуренщя в галу-зi виходить за рамки дгочих гравцiв. У кожнш галузi при формуваннi специфiчного характеру конкуренцГ! впливовiшими е рiзнi сили, а також специфiчнi осо-бливостi, якi властивi тому чи шшому ринку. Аналiз галузi, прогноз впливовших конкурентних сил i спе-цифiчних особливостей е прiоритетним завданням при впровадженш стратеги диверсифiкацГi дiяльнос-тi пiдприемства.
Метою статтi е розкриття змшту основних складових аналiтичноi та методично! пiдтримки про-цесу стратепчного аналiзу галузi в ходi диверсифша-
цii дiяльностi пiдприемства, а також представлення розробленого автором алгоритму процесу стратепчного аналiзу галуз^ спрямованого на виявлення конкурентних переваг у ходi диверсифшаци дiяльностi пiдприемства.
Аналiз галузi вiдiграе ключову роль в забез-печеннi конкурентоспроможносп пiдприемства на ринку, перш за все, через розумшня специфiчних умов ведення дiяльностi на конкретному ринку та за-безпечення виконання даних умов на рiвнi стратеги шдприемства. Авторський алгоритм процесу стратепчного аналiзу галузi в ходi диверсифшаци дiяльностi складаеться з таких еташв (рис. 1).
Проаналiзувавши галузь i сформувавши певнi висновки стосовно ключових конкурентних переваг, менеджери компанй мають змогу сформувати квадранти конкурентних переваг. Для кожного конкретного аналiзу оа квадрантiв вiдрiзня-тимуться. На кожному квадрани осi можуть як коре-лювати мiж собою, так i повнiстю бути незалежними. Кожна вшь - певна характеристика пiдприемств, або ж конкурентна перевага галузь Конкурентна перевага галузi може як використовуватись шдприемства-ми, так i залишатися поза увагою. Розглядаючи кожен етап окремо, який, своею чергою, дкиться на ряд гад еташв, варто зазначити можливi iнструменти, якими дощльно користуватися в ходi доЫдження.
1. Збiр iнформацii по ринку. Даний етап дуже сильно буде залежати в^д розмiрiв галузi, геогра-фiчного розташування пiдприемств, специфiки дь яльностi компанiй, кiлькостi гравцiв на ринку тощо. Загалом рекомендовано проводити яшсш та ккь-кiснi досл^дження, адже конкурентною перевагою певно! компанй можуть бути саме яшсш або ж юль-кiснi показники. Стосовно шлькосп показникiв, якi плануеться виявити, то Тх може бути безлiч, однак необхiдно чiтко виявити найвагомМ та подальшi до-слiдження проводити стосовно них, використовуючи Принцип Парето [9].
1.1. Виокремлення основних гравщв iз визначен-ням 1х частки.
Перш шж досл^жувати кожен елемент аналiзу, потрiбно обрати найвпливовших конкуренпв. Однак також варто звернути увагу на потенцшних кон-куренпв, що можуть врештi з'явитись на ринку. Про-
Зб1р ¡нформаци по галуз1 (ринку) та формування резюме по кожному пщприемству
Виявлення ключових (специф1чних) характеристик д1ючих пщприемств
Формування квадрант1в по ключових характеристиках конкуренив галуз1 (квадранти конкурентних переваг)
Побудова Прогнозування
таблиц! розвитку галуз!
конкурентних на основ!
переваг на основ! сформованих
сформованих квадрант1в
квадрант!в
(зведення даних)
Рис. 1. Алгоритм процесу стратепчного аналiзу галузi як складова диверсифтаци дiяльностi
гнозування потенцшних конкурентгв вiдбуваеться через аналiз таких груп:
+ компанГ!, що не входять в галузь, але здатнг
подолати бар'ери входження; + компанГ! з можливiстю отримання синерге-
тичного ефекту; + компанГ! з корпоративною стратеггею спря-
мованою на дану галузь; + iншi компанГ!, для яких iснуе той чи iнший по-зитивний ефект.
Для невеликих тдприемств, якi здiйснюють свою дiяльнiсть в межах певного регюну, доц1льним е видг-лення з урахуванням географiчного положення. Однак з появою штернет-магазишв обов'язковим е врахуван-ня i !х впливу (звичайно якщо продукт наявний в мере-жi). Для середнГх та великих пiдприемств доцГльним е визначення з урахуванням цкьово! аудиторГ! спожива-чiв та через аналiз потужностей пiдприемства.
Визначення частки кожного гравця на ринку е доволi специфiчним показником i може роз-раховуватись по рiзному, осккьки единого пiдходу не iснуе. Одним iз методiв дослiдження може бути аналiз завантаженостi основних засобiв шдпри-емства; наявнiсть у компанiй додаткових знижок; ак-тивнiсть РК-компанГ! та реклами; виявлення потреб у персоналi та характеру цих потреб; спостереження за ккькгстю клгентгв тощо.
1.2. Аналiз цшового сегмента, в якому працюе кожен гравець.
Пгсля виокремлення основних гравцгв та визначення !х частки дощльним е аналiз цiнового сегмента, в яких вони працюють. Окргм розумiння фгнансо-во! складово! конкурентiв, це дозволить зрозумiти, в якому сегментi защкавлений ринок i перспективнi нiшi. Аналiз цiнового сегмента, перш за все, варто почати з цш шдприемства та асортименту, виявити, якi товари, за якою цгною переважають у компанГ!, на як товари частгше за все з'являеться знижка та що е флагманом компанГ!. Також слгд взяти до уваги iншi суттевi показники для конкретного дослгдження.
1.3. Прогнозування перспективноI аудиторы тдприемств з виявленням можливих потребЦА.
Покупцг конкурують з галуззю, змушуючи цши знижуватися, вимагаючи на ринку продуктгв бiльш високо! якостг, зiштовхуючи конкурентiв один з одним. Влада кожного з покупця залежить вгд ряду характеристик ринку та в^дносно! частки кожного виду покупця в загальному обсязi ринку.
Можна видкити чотири загальнг критерГ!, що визначають якiсть покупщв зi стратегiчно! точки зору: + потреби в продуктi по вiдношенню до можли-
востей компанГ!; + потенцiал розвитку покупцiв; + структурна позицiя (наявнiсть впливу на ри-
нок та бажання впливати); + вартiсть обслуговування клiентiв.
Зазначенi критерГ! можуть не вiдповiдати один одному, а утворювати певну комбшацш з можливос-тей та загроз. Таким чином, остаточний вибiр цкьо-во! аудиторГ! вимагае зваженого i збалансованого пгд-ходу, з урахуванням !х переваг i недолiкiв. Основною метою аналiзу е виявлення перспективно! аудиторГ! для конкретного шдприемства та порiвняння '!! з по-купцями конкурентгв, розумiння того, чи е сенс ви-трачати кошти на переманювання споживачiв конку-рентiв, чи варто сконцентрувати зусилля на форму-ваннг власних споживачiв.
1.4. Виявлення цйьовог аудиторы конкурентiв.
Загалом формування цкьово'! аудиторГ! шдприемства доцкьно здшснювати в розрiзi продуктiв компанГ!. Оцшювати продукти варто за трьома по-казниками: + цiна»; + лiквiднiсть»; + асортимент.
Формування профiлю цкьово! аудиторГ! кон-курентiв доцiльно починати з аналiзу цiн на продукти конкурентгв та !'х лiквiднiсть. Цгно-ва полiтика конкурентiв вiдображае !х фокус на пев-ний сегмент ринку, лквгдшсть вiдображае !'х страте-гiю та маржинальнiсть. Якщо продукти продаються за низькими цшами у великш кiлькостi, це означае що шдприемство досягае сво!х цiлей за рахунок невелико! маржг, але велико! ккькостг проданого товару. Зазвичай данг пiдприемства не можуть запропону-вати широкий асортимент продукцГ! сво!м спожива-чам, але це !х влаштовуе. Конкурувати з такими пгд-приемствами важко, адже в них вже е сформований свгй споживач, який не вгдргзняеться великою пере-бгрливгстю та навряд чи захоче змгнювати свого «по-стачальника». Однак якщо в галузг немае жодно! компанГ!, яка здатна запропонувати широкий асортимент продуктгв, доцГльно дослгдити можливгсть зайняти дану нгшу. За умови, якщо компангя продае свгй товар за низькою цгною вгдносно середньогалузевих г малими обсягами, це свгдчить про низьку лгквгд-нгсть даного товару та можливий занепад з часом да-ного шдприемства. Економгю на витратах компангя може забезпечити шляхом унгфгкацГ! виробництва та формування багатосергйного або ж процесного виробництва. Таким чином дуже важко забезпечити широкий спектр продуктгв.
Широкий асортимент продукцГ! означае високу надбавку на товар та зазвичай меншу лквгдшсть по-ргвняно з аналоггчними товарами дано! галузг. Якгсть або гншг важливг характеристики продукту для конкретного ринку е кращг поргвняно з дешевшим аналогом. Конкурувати з такими пгдприемствами легше, оскгльки споживачг схильнг до диференщацГ! та легше можуть змгнювати бренди. Потргбно виявити, на що конкретно звертають увагу споживачг при виборг продукту, а вже пгсля цього поргвняти !х з частками ринку конкретних компангй та !'х аудиторГ!.
1.5. Наявнкть бар^в входу на ринок та ви-ходу з нього.
Сертифкати, лщенз!!, патенти та iншi обмеж-уючi фактори, якi перешкоджають входу на певний ринок, виступають важливими елементами аналiзу. Однак ще важливiшим елементом е стратегiя виходу з певного ринку. До ключових складових обмежую-чих факторiв виходу з ринку належать: умови догово-рiв, зобов'язання перед iнвесторами та кредиторами, лкв1дшсть основних засобiв тощо.
2. Виявлення ключових (специфiчних) характеристик дтчих пiдприeмств (TMS-аналiз). Даний етап аналiзу покликаний виявити основну рiзницю та спiльнi риси шдприемств, якi дiють в галузi. Та-кож даний етап корисний тим, що в результатi фор-муеться певний еск1з пiдприемств, у результат чого виникае можливкть порiвняти власну компанго з конкурентами. Якщо певна характеристика наявна в уск компаншх, крiм компан!! дослiдника, варто и сформувати.
2.1. Технологiчнi талогктичт характеристики.
Проаналiзувати повнiстю технологiю кожного
шдприемства доволi важко, але в щлому можливо. Основним завданням е виявлення суттевих особли-востей та характеристик, як1 важливi для кожного конкретного випадку. До них належать: + ступiнь автоматизац!! працi; + якiсть продукц!!;
+ асортимент продуктiв компанй та !х принци-
пова в1дмшшсть; + частота оновлення асортименту; + вiдповiднiсть потужностей пiдприемства до
частки ринку; + диверсифiкацiя дiяльностi пiдприемства; + час в1д замовлення продукту до отримання
споживачем; + наявнiсть продукту на складi; + кiлькiсть точок дистрибуц!!; + потреби в персоналi та !х характер; + iншi характеристики.
Шсля проведеного дослiдження можна зробити висновок про стан конкурентш у певних сферах, виявити !х сильш та слабкi сторону, порiвняти з компа-нiею дослiдника та сформувати в1дпов1дну стратегiю виходячи з отриманих даних. Також дане досл1джен-ня допоможе зрозумiти, в якому напрямку функщо-нуе галузь, якi кнують можливостi та загрози.
2.2. Маркетинговi характеристики.
Фактично це аналiз дш конкурентiв у чотирьох
сферах маркетингу - продукти, цшова полiтика, про-сування та розповсюдження. Продукти дослГджу-ються на предмет гармонiйностi та наявносп синер-гетичного ефекту в1д !х використання, якостi цих продукпв та життевого циклу. Цiнова полiтика ана-лiзуеться стосовно сегмента, в якому працюе шдпри-емство, наявносп прихованих платежiв, в1дпов1днос-тi цши/якосй тощо. Просування - це те, за рахунок
чого конкуренти шформують споживачiв про свiй товар, який вид реклами обирають, з ким здебкьшо-го працюють тощо. Розповсюдження - яким чином компанй передають свш товар споживачам.
2.3. Аналiз стратегш шдприемства.
Даний аналiз здшснюеться на рiвнi загально! корпоративно! стратеги, дково! та функцiональних стратегiй. Окремi елементи (преференц!!) в ходi д1-яльностi компан!! вiдображають стратегiчнi оршнти-ри компан!! та дають змогу прогнозувати розвиток дш компанй. На р1вш корпоративно!' стратег!! можна виявити види дшльносп компан!!, яким в1ддаеться перевага, сильнГ та слабкi сторони компанй тощо. На ршш дково! стратег!! вiдображаеться полiтика стосовно цш, асортименту, реклами тощо. Д1лова стратегш для р1зних вид1в д1яльност1 компан!!, визна-чених на корпоративному р1вш, може в1др1знятися. Функц1ональн1 стратег!! часто найскладшш1 для кен-тиф1кац!!, осккьки носять здебГльшого внутр1шн1й характер Г розробляються як ор1ентири для конкретного вГддку в рамках корпоративно! стратег!!.
Проведене досл1дження дасть змогу прогнозувати вГдповГдш дГ! конкурент1в на зм1ни рин-кового середовища, у тому числ1 через появу нового гравця. Своею чергою, даний прогноз покликаний шдготувати в1дпов1дн1 д!! та завчасно обрати найперспективнший вар1ант.
3. Формування квадрантiв по ключових характеристиках конкуренпв галузь П1сля з1браних даних починаеться етап виявлення залежностей по ключових характеристиках Г формування квадран-т1в ощнки конкурент1в. Дан1 квадранти формуються у вигляд1 двовим1рно! системи координат, в1сь X, У -дв1 ркш характеристики. Точкою 0,0 - визначено се-редн1 показники по галузь За максимальну величину визначено найбГльший показник по галуз1. За мГш-мальну величину - найменший показник по галуз1.
Дан1 характеристики можуть бути явно не-залежн1, але також Г корелювати м1ж собою. Однак даний етап покликаний, перш за все, виявити певну кореляцш та сформувати вГдповГдш висновки. Одш-ею з щлей анал1зу е визначення першопричин формування тих чи шших характеристик компан!! та мож-ливостей набуття щею компан1ею радикально Гнших характеристик (рис. 2).
У даному приклад1 зображено 6 конкурент1в:
А, В, С, В - з крайшми точками по тих чи Гнших характеристиках;
М, N - з посередшми значеннями даних характеристик.
Так1 квадранти необхГдно побудувати для вс1х важливих характеристик, як1 були виявлен1 на попе-редн!х етапах анал1зу. П1сля !х побудови буде наочно сформовано ринкову позищю кожного конкурента по цих характеристиках. Здшснюючи пер1одично схожий анал1з, можна в1дстежувати д!! конкурент1в
Б (тт X; тах У)
В (тт X; тт У) ф.
• 7----------] N (0,35X; 0,5У)
• 1 1
1 1 (0,0) ; х 1
1 ! : > 1
1 1 1 '
| M(-0,35X; -0,5У) 1
•------------- 1
А (тах X; тах У)
. С (тах X; тт У)
Рис. 2. Приклад квадранта конкуренлв по характеристиках Х; У
Джерело: авторська розробка.
по цих характеристиках, таким чином коригуючи в^дпов^ну стратегш та прогнозуючи дц конкурентiв. 4. Побудова таблицi конкурентних переваг.
На попередньому етапi аналiзу здiйснювалося досм-дження по ключових характеристиках пiдприeмств i формувалося представлення у виглядi залежностей. Даний етап аналiзу здiйснюeться з метою формуван-ня висновкiв про найвпливовiшi фактори в галузь Здiйснюeться це через збiр в едину таблицю резуль-татiв досмдження квадрантiв та !х порiвняння з рин-ковою часткою компанiй (табл. 1).
Таблиця 1
Таблиця конкурентних переваг
Частка ринку Х1 ... Хк У1 ... Ук
А
В
С
0
N
М
На зображенш таблиц представлено приклад зведення даних квадранйв в едину таблицю, яка до-зволяе виявити переваги певно! компани над конкурентами за рахунок певного фактора (або !х набору) та зазначаеться ринкова частка кожно! компани. Таким чином, проаналiзувавши частку ринку л^ирую-чо! компани та конкурентнi фактори компани, можна зробити висновок про найбкьший вплив саме цих факторiв.
5. Прогнозування розвитку галузь Проводя-чи даний аналiз з певною перюдичшстю, можна виявити, як змшюються характеристики компанiй та !х частка ринку. Крiм цього, можна виявити нововве-дення компанiй та як це вплинуло на !х частку ринку. Таким чином, кнуе щонайменше три сфери застосу-вання даного аналiзу галузi:
+ iдентифiкацiя життево! стади галузi; + виявлення шновацшно! дiяльностi конкурен-тiв;
+ прогнозування формування конкурентних переваг.
1дентифжащя стади життевого циклу галузи У ходi ощнки конкурентiв виявляеться також актив-шсть споживачiв через змiни !х вподобань, як часто здшснювались покупки, актившсть рекламно! кампа-ни та 11 ефективнiсть, розмiр ринку тощо. Проводя-чи регулярне дослiдження, компанiя мае можливкть адекватно реагувати на змши ринкових умов та вк-повкно регулювати свою стратегiю.
Виявлення шновацшно! дiяльностi конкурен-тiв. Впроваджуючи певну шновацшну дiяльнiсть, компанiя розраховуе на значно вищу ефективнiсть вiд ц впровадження, анiж вiд основно! дiяльностi в силу специфiки iнновацiй. Таким чином, у щлому к-нуе два варiанти розвитку: або шноващя приймаеть-ся ринком, або ж в^дгоргаеться. На вiдмiну вiд другого варiанта, у першому випадку дощльно перейняти досвiд конкурента i також сформувати дану пропози-цш для споживачiв.
Прогнозування формування конкурентних переваг. За умови ведення устшно! дiяльностi однiею або юлькома компанiями в галузi, найвiрогiднiше те, що всi iншi компани намагатимуться копшвати дц ль
Q_ <
< £
ш
дер1в галуз1, тобто фактично стратег!! д!яльност1 ком-пан1й-конкурент1в будуть схож1 м1ж собою. Таким чином, стратепя стосовно конкурент1в може бути визначена на загальному р1вш, з урахуванням специ-ф1ки найближчих конкурент1в та виокремленням в1д-пов1дних Гнструмент1в протид!!.
Безпосередньо прогнозування дш конкурент1в у специф1чних сферах можна виявити через в1дносну незайнят1сть ринкових н1ш. Якщо певна конкурентна перевага була виявлена компашею або ж !! конкурентом, - Гснуе в1рог1дн1сть появи й шших гравц1в у да-н1й шш! Загалом Гснуе два вар1анти розвитку подш: також зайняти дану шшу або ж перешкодити конкуренту входженню до ще! н1ш1.
ВИСНОВКИ
Використання належного анал1тичного та методичного забезпечення процесу стратепчного анал1зу галуз1 в ход1 диверсиф1кац!! дшльносп п1дприемства, розгляду найб1льш ун1версальних складових якого присвячено цю статтю, е одним Гз вагомих фактор1в забезпечення усп!ху Гнновац1йного розвитку компа-н!!. Запропонований алгоритм процесу анал1зу галуз1, спрямований на виявлення основних складових кон-курентних переваг Г суттевих характеристик компа-н1й, суттево доповнюе сучасний шструментарш стра-тег1чного менеджменту та менеджменту шновацш. Подальш1 науков1 пошуки варто спрямувати в напря-мах розширення й поглиблення анал1тичного та методичного забезпечення процесу стратепчно! дивер-сиф1кац!! д!яльност1 в таких аспектах, як доповнення ушверсальних шдход1в та Гнструмент1в специф1чни-ми методами проведення дослГджень та оптим1зац!! процес1в прийняття р1шень. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / пер. с англ. СПб. : Питер, 1999. 416 с.
2. Бурцева Т. А., Жконова Н. В. Маркетинговий ана-лiз потенцiйних можливостей пiдприeмства. Маркетинг. 2006. № 2. С. 26-35.
3. Дуленко В. В., Селiванова Ю. В. Стратепчний ана-лiз конкурентоспроможностi потенцiалу в сферi телекомуш-кацiй. Всник студентського наукового товариства ДонНУ ¡мет Василя Стуса. 2014. Т. 2. № 6. С. 96-102.
4. Кузнецова I. О., Кюне О. О. Стратепчний аналiз га-лузi як шструмент визначення загроз еконо!^чшй безпецi пiдприeмств хлiбопродуктiв. EKOHOMÍ4HUÜ аналiз. 2016. Т. 23. № 2. С. 73-78.
5. Мочона Л. Г. Сучасн шструменти стратепчно-го контролiнгу на пщприемствК Бiзнес 1нформ. 2015. № 11. С. 406-414.
6. Райковська I. Т. Змкт стратепчного аналiзу в сучас-ному ринковому середовищi. 1нтернаука. Cepin «Ekohomí4hí науки». 2017. № 1 (1). С. 73-79.
7. Друкер П. Энциклопедия менеджмента / пер. с англ. М. : Издательский дом «Вильямс», 2004. 432 с.
8. Porter M. E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review. 2008. Vol. 86. Issue 1. P. 78-93.
9. Koch R. The 80/20 Principle: The Secret to Achieving More with Less. Currency, 1999. 336 p.
REFERENCES
Ansoff, I. Novaya korporativnaya strategiya [New corporate strategy]. St. Petersburg: Piter, 1999.
Burtseva, T. A., and Nikonova, N. V. "Marketynhovyi analiz potentsiinykh mozhlyvostei pidpryiemstva" [Marketing analysis of potential opportunities of the enterprise]. Marketynh, no. 2 (2006): 26-35.
Druker, P. Entsiklopediya menedzhmenta [Encyclopedia of management]. Moscow: ID «Vilyams», 2004.
Dulenko, V. V., and Selivanova, Yu. V. "Stratehichnyi analiz konkurentospromozhnosti potentsialu v sferi telekomunikatsii" [Strategic Analysis of Competitive Capacity in Telecommunications]. Visnyk studentskoho naukovoho tovarystva DonNU imeni Vasylia Stusa, vol. 2, no. 6 (2014): 96-102.
Koch, R. The 80/20 Principle: The Secret to Achieving More with Less. Currency, 1999.
Kuznietsova, I. O., and Kiune, O. O. "Stratehichnyi analiz haluzi yak instrument vyznachennia zahroz ekonomichnii bez-petsi pidpryiemstv khliboproduktiv" [Strategic sector analysis as a tool for identifying threats to the economic security of bakery enterprises]. Ekonomichnyi analiz, vol. 23, no. 2 (2016): 73-78.
Mochona, L. H. "Suchasni instrumenty stratehichnoho kontrolinhu na pidpryiemstvi" [Modern Strategic Controlling Tools at the Enterprise]. Biznes Inform, no. 11 (2015): 406-414.
Porter, M. E. "The Five Competitive Forces that Shape Strategy". Harvard Business Review, vol. 86, no. 1 (2008): 78-93.
Raikovska, I. T. "Zmist stratehichnoho analizu v suchasno-mu rynkovomu seredovyshchi" [Content of strategic analysis in the current market environment]. Internauka. Seriia «Ekonomi-chni nauky», no. 1 (1) (2017): 73-79.
