CC BY
10УДК 330
И.И. Еникеев
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ НА ПРЕПРИЯТИИ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО В КРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД
Управление талантами в кадровой политики компании рассматривается как конкурентное преимущество в условиях финансового кризиса и экономической нестабильности.
Ключевые слова: управление талантами, кадровый резерв, управление человеческими ресурсами, кризис, конкурентное преимущество.
В условиях глобализирующейся экономики компаниям становится все сложнее конкурировать в сфере технологий и финансов - эти ресурсы становятся все более и более доступными, и как следствие -одинаковыми. Основной возможностью получения конкурентного преимущества становится ее персонал, его квалификация и его отношение к работе [0].
Среди конкурентных преимуществ предприятия стратегическое управление талантами выделяется как одна из составляющих эффективной системы по управлению человеческими ресурсами.
Сопоставление стратегических целей управления и кадрового потенциала компании предоставляет возможность достижения более высокой экономической эффективности компании [2].
Кадровый потенциал компании определяется наличием у нее сотрудников, обладающих высокопрофессиональными качествами, развитыми компетенциями и стремлением к развитию, что более детально рассмотрено в [3], [4]. Для обеспечения преемственности управления, эффективного функционирования бизнес-процессов, сохранения и развития организационной культуры компании необходимо иметь пул сотрудников (кадровый резерв) которые развиваются в организации, продвигаются по карьерной лестнице. Именно такие сотрудники позволяют организации быть эффективной.
Управление талантами, в контексте кадрового резерва, рассматривается как целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции [5].
Часто в кризисный период персонал компании подвергается значительному совокупному воздействию факторов:
- экономическим (сокращение дохода, уменьшение премиальных выплат, надбавок, бонусов и др. форм материального стимулирования).
- психологическим (стрессы, повышенные эмоциональные нагрузки, текущая нестабильность, отсутствие уверенности в благополучии в ближайшей перспективе).
- социальным (увеличение социальной напряженности в обществе).
Результатом воздействий является увеличение вероятности совершения ошибок при принятии управленческих решений ключевыми сотрудниками, где цена ошибки может быть критической для экономического существования предприятия.
В кризисный период перед организацией остро встает вопрос как минимизировать данные риски, как понять и оценить таланты ключевых сотрудников в условиях сокращения прибыли, оборотных средств, финансовых потоков, ухудшения финансового состояния предприятия и экономических условий хозяйственной деятельности.
Для ответа на данные вопросы необходимо обладать четким пониманием сильных сторон и недостатков в следующих областях:
1. Стили поведения
Способность к эффективному взаимодействию коммерческой организации с субъектами экономической деятельности, а в конечном итоге с людьми, ответственными за принятие управленческих решений, может служить причиной успехов или неудач в профессиональной деятельности. Фиксирование определенных тенденции позволит сформировать политику в антикризисном управлении предприятия.
© Еникеев И.И., 2016.
Научный руководитель: Надреева Людмила Львовна - кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и управления на предприятии, Казанский национальный исследовательский технический университет им. А. Н. Туполева - КАИ.
Вестник магистратуры. 2016. № 2 (53). Т. II.
ISSN 2223-4047
2. Внутренние мотиваторы
Использование данной информации может существенно поменять представление о сотрудниках, даст возможность понять причины различных конфликтов.
3. Их сочетания
Сочетание в действиях аспектов «Как?» и «Почему?». Анализ характера взаимодействия стилей поведения и внутренних мотиваторов позволит выявить точки повышения результативности и внутренней устойчивости предприятия.
Рассмотрим данные области более подробно.
1. Исследования в области поведения указывают на то, что наибольшего успеха добиваются компании, которые знают как свои сильные, так и слабые стороны. На основе этого они смогут разработать собственную стратегию поведения на рынке, позволяющую наилучшим образом соответствовать тем требованиям, которые к ним предъявляет экономическая среда. Такие качества ключевых сотрудников компании как ориентированность на результат, последовательность в решении сложных проблем, способность принимать решения, сопряженные с большим риском - способствуют принятию объективных и взвешенных управленческих решений [6].
Стили поведения представлены в табл. 1.
Таблица 1
Стили поведения применительно к рыночной среде
Параметры/Стили Естественный Адаптированный
1. Проблемы-трудности Проявление амбициозности в подходах к решению проблем. Принятие решений без колебаний. Новаторский подход к решению проблем. Тщательная оценка рисков принимаемых решений.
2. Люди - контакты Эмоциональный подход Стремление опираться только на факты и логику.
3. Темп изменений-постоянство Поддерживание перемен, только если они имеют смысл и подтверждаются прошлым опытом. Сопротивление переменам ради самих перемен. Работа над несколькими проектами одновременно, легкий переход от одного проекта к другому.
4. Правила и ограничения «Костность» и консервативность. Взвешенная оценка при пересмотре правил. Забота о качестве и стандартах, связанных с качеством. Знание правил, для того чтобы их придерживаться.
Наделение ключевых сотрудников ролью (ценностью для организации) позволит с пользой применить уникальную ценность их таланта, интегрировать его в командную работу. Ролевые параметры, их приоритизация определяется каждой компанией индивидуально. В качестве примера можно привести следующие параметры:
- обладание настойчивостью и деловой хваткой;
- «ценность времени»;
- масштабное мышление;
- отличительная устремленность в будущее;
- ориентированность на трудные и интересные задачи;
- принятие решений, исходя из коммерческой целесообразности;
- «успешная конкуренция».
2. Знание индивидуальных внутренних мотиваторов помогает понять причины, по которым ключевые сотрудники совершают те или иные действия. Изучение личного опыта, профессиональной компетенции, уровня образования и общей подготовки помогут выяснить, на что способен индивид. Оценка стилей поведения позволяет узнать, как человек ведет себя и добивается результатов в рабочей обстановке.
Личная мотивация и вовлеченность измеряется на основе шести основных мотиваторов, что представлено в табл. 2
Таблица 2
Основные внутренние мотиваторы
№ п/п Мотиватор Описание
1 Теоретический Поиск истины через познание окружающего мира. Главная цель упорядочить и систематизировать знания. Ценит знания ради знаний, непрерывное обучение и интеллектуальное развитие.
Окончание таблицы 2
№ п/п Мотиватор Описание
2 Утилитарный Интерес к деньгам, ко всему, что имеет практическую пользу. Стремление к материальному благополучию, оценка других по уровню их благосостояния. Ценит практические достижения, результаты и вознаграждения как результат вложения времени, ресурсов и энергии.
3 Социальный Отличительная черта любовь к людям, бескорыстие, высоко ценит людей, сочувствие к окружающим, отсутствие эгоизма, стремление к взаимопомощи, как единственно правильной формой человеческих отношений. Ценит возможность угодить другим и внести свой вклад в процветание и благополучие общества.
4 Индивидуалистический Власть - основной мотивирующий фактор. Наиболее ярко выражено стремление к личной власти, влиянию и славе. Ценит уважение, свободу и возможность контролировать свою жизнь и судьбы других людей.
5 Традиционный Интерес прежде всего к порядку, единству взглядов, традиции. Ценит присущие социальной структуре традиции, правила, нормы и принципы
6 Эстетический Интерес к "форме и гармонии", судит обо всем с позиции красоты, симметрии, совершенства. Жизнь рассматривается, как череда событий, каждое из который само по себе может является источником наслаждения. Ценит гармонию жизни, творческое самовыражение, красоту и природу
Результаты измерения отражают один из трех возможных уровней выраженности:
- Высокий уровень - сильные положительные эмоции, которые будет необходимо удовлетворять в производственной деятельности.
- Ситуативный уровень - эмоции и чувства будут расположены от положительных до безразличных, в зависимости от жизненных приоритетов сотрудников на данный момент времени. Внутренние мотиваторы данной группы становятся важными тогда, когда удовлетворены верхние мотиваторы.
- Низкий уровень - слабые эмоции и чувства будут безразличны в случае традиционного и эстетического мотиваторов.
3. Максимальные результативность и удовлетворенность от работы приходят тогда, когда стили поведения и факторы мотивации сливаются воедино. Они по отдельности оказывают мощное влияние на действия сотрудников, их сочетание и взаимодействие выводят организацию на качественно новый уровень.
Анализ их сочетаний сводится к исследованию:
- потенциальных сильных сторон стилей поведения и мотиваторов;
- потенциальных противоречий между стилями поведения и мотиваторами;
- идеальной рабочей обстановки;
- инструментов мотивации;
- инструментов управления.
Достижение эффективных результатов компанией в условиях кризиса в значительной степени определяется умением постоянно поддерживать уровень своей конкурентоспособности, постоянно увеличивать конкурентные преимущества. Именно по этой причине управление талантами становится одной из важнейших задач предприятия.
Библиографический список
1. Движущие силы управления талантами. Эл. ресурс: www.smart-edu.com/upravlenie-talantami/dvizhuschie-silu-kontseptsii-upravleniya-talantami.html.
2. Пирсон, Барри; Томас, Нил Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. - 5-е. - М.: Альпина Бизнес Букс: АСТ, 2007. - 338 с.
3. Ивановский Е.А., Надреева Л.Л. О необходимости совершенствования коммуникативной компетентности // Вестник магистратуры. - 2015. - № 1-2 (40). - С. 21- 23.
4. Надреева Л.Л. Баширова А.Г. Некоторые аспекты управления развитием персонала в инновационной среде // Научное обозрение. - 2014. - №7-2. - С. 692-695
5. Робертсон, Алан; Эбби, Грэм Управление талантами. Как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных = Managing Talented People: Getting on with - and the Best from - Your Top Talent. - Баланс-Клуб, 2004. - 184 с.
6. Управления талантами. Эл. ресурс: www.3metrix.ru
ЕНИКЕЕВ ИЛЬДАР ИРИКОВИЧ - магистрант Института авиации, наземного транспорта и энергетики, Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева - КАИ, Россия.
