CC BY
9
ЭКОНОМИКА ЗНАНИЙ
KNOWLEDGE ECONOMY
УДК 330
И.И. Еникеев
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР УСПЕХА
АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
В статье рассматривается целенаправленная организация деятельности предприятия по поддержанию его устойчивого конкурентного преимущества на основе концепции управления знаниями. Освещены подходы к реализации управления знаниями на предприятии, взаимосвязь управления знаниями с интеллектуальным капиталом и сбалансированной системой показателей.
Ключевые слова: управление знаниями, менеджмент, основанный на знаниях, интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей.
Управление знаниями (УЗ) является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса, и ключевой технологией, определяющей парадигму менеджмента в целом [1].
УЗ в организации - это совокупность процессов и технологий для выявления, создания, распространения, обработки, хранения и предоставления знаний с целью их использования внутри предприятия.
Определяя УЗ как функциональную задачу - управление систематизированной информацией - рассмотрим менеджмент знаний или менеджмент, основанный на знаниях, как целенаправленную организацию деятельности всей компании, где «знания» рассматриваются как главный стратегический фактор успеха. УЗ, в узком смысле этого термина, является лишь очень важной составной частью этой глобальной задачи.
Понимание задач УЗ основывается на двух наиболее распространенных подходах к реализации УЗ, что наглядно представлено на рис. 1.
© Еникеев И.И., 2016.
Б01: 10.15350/2221-7347.2016.1
Еникеев Ильдар Ирикович - магистрант Института авиации, наземного транспорта и энергетики, Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева - КАИ, Россия.
Научный руководитель: Надреева Людмила Львовна - кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и управления на предприятии, Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева - КАИ, Россия.
New university
ISSN 2221-7347
Подходы к реализации УЗ
Ф а
Iff
Персонал
Персонифицирующий
Подходы к реализации УЗ
Технологический
СО • <£>
5КО
Рис. 1. Подходы к управлению знаниями
Рассмотрим эти подходы детальнее.
1. Персонифицирующий (интуитивистский) подход.
Базируется на том, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились [2]. На первый план выходит мотивация персонала и формирование необходимой культуры компании [3]. Основной задачей УЗ при данном подходе является выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.
2. Информационный (технологический) подход.
Предполагает, что современные крупные предприятия в процессе своей деятельности накопили огромное количество информации о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом. Эта информация хранится в десятках операционных и транзакционных систем в разных функциональных подразделениях. Однако информация в этих базах, в основном, представляет собой необработанные данные, не пригодные или малопригодные для целей анализа.
Для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии, которые выявляют скрытые зависимости и правила в данных. Знания рассматриваются как точная информация по данной проблеме. Система, которая способна предоставить точный ответ на запрос - это и есть система УЗ.
УЗ в используемых подходах предполагает следующую последовательность необходимых действий:
1. При использовании «персонифицирующего» подхода проект, как правило, начинается с выявления ключевых сотрудников, которые заинтересованы в поддержании проекта, и объединении их в сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи УЗ в компании. После этого производится оценка соответствия ресурсов знаний реальным потребностям сотрудников. На основе такой оценки разрабатываются стратегия и политика УЗ компании. Эти документы определяют дальнейший сценарий УЗ и основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении УЗ и т. д. В заключении вводится в действие политика УЗ и выполняются действия, направленные на реализацию стратегии УЗ.
«Персонифицирующий» подход уходит от содержательной стороны знаний, т.е. он не да-
ет однозначного ответа на вопрос "какие именно знания особенно важны для компании?" Хотя именно это является краеугольным при реализации любого сценария. Важность знаний, а также значимость знаний определяется их ролью в реализации ключевых бизнес-процессов [4]. Оценка эффективности УЗ производится на основе анализа связи этих процессов с реализацией общей стратегии бизнеса.
2. При использовании «технологического» подхода сценарий УЗ сводится к внедрению в практику компании адекватных технических средств бизнес-аналитики и бизнес-коммуникаций.
«Технологический подход», в определенной степени, игнорирует отличия в задачах отделов УЗ и управления информационными технологиями. ИТ-директор (Chief Information Officer, CIO) управляет компьютерами, базами данных и сетью (технология), директор по УЗ (Chief Knowledge Officer, CKO) отвечает за разработку процессов, способствующих накоплению, генерации и передаче знаний, применению их сотрудниками компании.
Основная цель УЗ - существенное усиление конкурентного преимущества предприятий, внедривших его.
Истинную значимость УЗ в современном бизнесе можно рассмотреть на примере эволюции базовых концепций менеджмента, смена которых демонстрирует последовательный поиск "первопричин успеха" в соответствие с глубиной запроса. Далее рассмотрим эволюцию базовых концепций менеджмента.
Начальной базовой концепцией является финансово-ориентированный менеджмент. Эта концепция существовала длительное время в эпоху «рынка производителя».
При переходе к «рынку покупателя», когда определяющей идеологией управления стал маркетинг, финансово-ориентированный менеджмент заменил маркетинг-менеджмент,
Менеджмент качества - предполагает выстраивание бизнеса на основе идеологии качества, включая качества организации и совершенствования процессов деятельности, направленной на удовлетворение правильно идентифицированных потребностей клиентов.
Переход к экономике знаний произошел в момент инициирования поиска надежной основы для более точного и быстрого определения потребностей клиентов, так и для оптимальной организации бизнес-процессов.
Далее необходимо рассмотреть связь последовательности смены базовых концепций менеджмента со стратегическими аспектами управления предприятием и УЗ.
При разработке стратегии предприятия используются различные инструменты, например, KPI, SWOT - анализ [5], [6]. В практике соответствующей деятельности крупных предприятий широко используется сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) - система оценки и стимулирования деятельности организации по реализации выбранной стратегии
[1], [7].
Система обеспечивает учет финансовых результатов, факторов, определяющих данные результаты: взаимоотношения с клиентами, инновации, эффективность бизнес-процессов, знания и потенциал организации.
Относясь к финансовым показателям как к итогам деятельности, сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления ориентирует компанию на все более упреждающий контроль бизнеса [7]. Дело в том, что кроме финансовых, вводятся показатели, характеризующие маркетинг (доли рынка, удовлетворенность клиентов), уровень организации и качество процессов, а также показатели, отражающие потенциал роста и развития бизнеса - именно они и отражают уровень УЗ в компании. При этом основное направление причинно-следственной связи между показателями - главного атрибута сбалансированной системы показателей - соответствует последовательности смены базовых концепций менеджмента. Финансовые показатели являются следствием успешной деятельности компании на рынке и удовлетворенности клиентов компании, рыночный успех является следствием качества организации бизнес-процессов, которое в свою очередь есть следствие развития корпоративных знаний и мотивации персонала на всех уровнях компании. Таким образом, цели, показатели и задачи в области знаний лежат на самом глубинном уровне, создавая наиболее прочный фундамент успеха компании.
УЗ применяются в первую очередь в компаниях, работающих на насыщенных рынках с
высоким уровнем конкуренции и в компаниях стремящихся конкурировать на международном рынке. Наибольшее конкурентное преимущество УЗ обеспечивает компаниям, ориентированным на постоянное изменение бизнес-процессов для адаптации к изменяющимся внешним потребностям и условиям.
К экономической оценке знаний, которыми обладает компания, позволяет перейти понятие "интеллектуального капитала". Основные модели интеллектуального капитала делят его на три составляющие:
- человеческий капитал, включающий личные неформализуемые знания;
- организационный капитал, включающий формализуемые знания;
- капитал отношений - совокупность наработанных связей со всем окружением компании, прежде всего с клиентами.
Если знания можно трактовать как некий "интеллектуальный капитал", то этот капитал (также, как и финансовый) может быть "собственным" или "заемным". Знания сами по себе не являются активом, так как актив подразумевает собственность организации, а неявные и неконтролируемые знания, как и работники, не являются собственностью организации. К компонентам корпоративного знания, находящимся «в сознании сотрудников», следует подходить как к арендованным, взятым в лизинг, или заемным активам [1]. Поэтому важной задачей УЗ является преобразование интеллектуального капитала в интеллектуальные активы, объективизация знания (выражение в доступной восприятию форме), извлечение его из источников, каковым являются отдельные сотрудники компании. Тогда риски, связанные с зависимостью от конкретных персоналий, станут меньше, а знание можно будет свободно передавать, распространять и эффективно применять там, где это нужно в интересах компании.
Вместе с тем, не весь интеллектуальный капитал можно и нужно трансформировать в интеллектуальные активы. Многие знания после формулирования и систематизации лишаются значительной части содержательных нюансов, основанных на индивидуальной интерпретации и опыте использования [1]. Поэтому следующей важной задачей УЗ является четкое разделение знаний на формализуемые (объективируемые) и неформализуемые, которое позволит применять к каждому виду знаний наиболее подходящие инструменты, обеспечивающие максимальный прирост суммарного интеллектуального капитала компании [8].
Последовательность реализации концепции УЗ предполагает прохождения следующих этапов:
1. Идентификация деятельности компании на стратегическом и процессном (технологическом) уровне - построение бизнес-модели компании. Решение этой задачи способствует выявлению и формализации важных стратегических и процедурных знаний - знаний "зачем", "почему" и "как" реализуется деятельность компании. Выявление ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих рост стоимости и реализацию стратегии организации, и формулирование требований к знаниям компании, которые необходимы для успешного выполнения этих бизнес-процессов - определение критических факторов успеха в области УЗ.
2. Идентификация источников получения и носителей ключевых знаний, а также мест использования и применения этих знаний на этапах выполнения бизнес-процессов.
3. Анализ разрыва между существующими и необходимыми знаниями, на основе которого выбирается стратегия УЗ.
4. Разработка процессов УЗ - постановка регулярной деятельности в этой области, создание технологической платформы, поддерживающей УЗ. На протяжении всего проекта постановки УЗ происходит развитие внутренней культуры обмена, генерации и применения знаний.
Глобальная конкуренция и технологические достижения, отменившие границы времени и пространства, предлагающие всё более быстрые пути для коммуникации и сотрудничества, заставляют успешные компании постоянно поддерживать свои конкурентные преимущества. Компании, которые обладают суперзнаниями, способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. Имея интеллектуальные сверхресурсы, можно понять, как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их - наиболее важный способ создания конкурентного пре-
имущества.
Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше компания знает, тем больше она может узнать. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к компании, знающей что-то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную ее конкурентам [9].
Менеджмент, основанный на знаниях в концепции управления знаниями и осуществляющий управление бизнес-процессами компании, делает знания работающими на поддержание конкурентоспособности, что является ключевым фактором успеха адаптации предприятия в конкурентной среде.
Библиографический список
[1] Менеджмент знаний. Эл. ресурс: www.http://www.big.spb.ru/publications
[2] Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию Пер. с англ. - М.: ИН-ФРА-М, 2002.
[3] Ахметова И.А., Надреева Л.Л. Региональные особенности инновационных подходов к профессиональному развитию ИТ-персонала. // Современные проблемы науки и образования. - 2014. -№ 5. - С. 362.
[4] Надреева Л.Л. Эффективное использование потенциала института высшего образования в целях построения национальной инновационной системы. // Инновационное развитие экономики: российский и зарубежный опыт. Сборник материалов I Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией О. Б. Казаковой, Н.А. Кузьминых, Э.И. Исхаковой. - 2015. - С. 36-40.
[5] Сыченкова Е.В., Надреева Л.Л. КР1 как инструмент мотивации и стратегического управления // Вестник магистратуры. - 2015. - № 1-2 (40). - С. 44-46.
[6] Афанасьев А.А., Ураев Н.Н., Фаттахова А.Г., Кабаков Э.Ф. Исследование перспективных направлений инновационного развития предприятия радиоэлектронной промышленности на основе SWOT - анализа // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. - 2014. - № 4. - С. 169-174.
[7] Каплан С., Нортон П., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.
[8] Надреева Л.Л. О факторах развития инновационного потенциала персонала //Инновационное развитие экономики: российский и зарубежный опыт. Сборник материалов I Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией О. Б. Казаковой, Н.А. Кузьминых, Э.И. Исхаковой. - 2015. - С. 206-211.
[9] Надреева Л.Л., Мельничнов В.В., Мингалеева А.Г. О синергии репрофессионализации и полипрофессиональной проектной подготовки в организации кадрового обеспечения инновационного комплекса // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. - 2013. - № 2-2. - С. 269-273.
[10] Надреева Л.Л., Баширова А.Г. Некоторые аспекты управления развитием персонала в иннова-ционой среде // Научное обозрение. - 2014. - № 7-2. - С. 692-697.
[11] Моисеев Р.Е., Сафаргалиев М.Ф. Об организации набора абитуриентов в университет // Вестник Казанского государственного технического университета им. А. Н. Туполева. - 2014. - № 4. -С. 187-190.
■k-k-k
UDC 330
I.I. Enikeev
KNOWLEDGE MANAGEMENT AS A KEY FACTOR IN THE SUCCESS OF THE ADAPTATION OF ENTERPRISES IN A COMPETITIVE ENVIRONMENT
The article describes the purposeful organization of enterprise activity on maintaining its sustainable competitive advantages in line with the concept of knowledge management. The approaches to the implementation of knowledge management in the enterprise, the relationship of knowledge management with intellectual capital and balanced scorecard.
Keywords: knowledge management, cognitive management, intellectual capital, balanced scorecard.
