Стратегический анализ и оценка действий промышленного предприятия (на примере ООО «Метмаш») Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 656.6

Ж. Ю. Пыжова, к. э. н., доцент, ВГАВТ.

603950, Нижний Новгород, ул. Нестерова, 5а.

А. Д. Тихомиров, генеральный директор, ООО «Метмаш».

606442, Нижегородская область, г. Бор, ул. Луначарского, 128.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЙСТВИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕТМАШ»)

В статье рассматриваются методологические подходы к стратегическому анализу предприятия, структура и последовательность проведения анализа внешней среды для обоснования вариантов дальнейшего поведения предприятия на рынке. На конкретном примере дается содержание и методика анализа. Сочетание теории и практики стратегического анализа позволяет рекомендовать статью практическим работникам предприятий и студентам.

Разработка любой стратегии предприятия основывается на результатах стратегического анализа, цель которого - выявление действительной стратегии, преследуемой предприятием, выявление основных его слабых точек и составление прогноза относительно его долгосрочных шансов на успех. Стратегический анализ предприятия дает новое видение стратегических проблем и позволяет быстро выявить опасности, которые несет в себе предполагаемая стратегия, является фундаментом для решения многих проблем, определяет отклонения от ожидаемого состояния или от нормы, выявляет причины и последствия отклонений.

Фундаментом стратегического анализа является анализ внешней среды, включая исследование факторов прямого и косвенного воздействия. Предметом анализа внешней среды являются наиболее значимые факторы, тенденции и процессы, происходящие в рабочей зоне внешней среды, непосредственно влияющие на деятельность предприятия. Факторы зоны косвенного воздействия имеют существенное значение при анализе внешней среды региона, отрасли. При анализе отдельного предприятия эти факторы мало влияют на стратегическую позицию предприятия. Опыт свидетельствует о том, что основным инструментом анализа внешней среды является PEST-анализ, логическая схема которого приведена на рис. 1.

Совокупность факторов, имеющих схожую направленность и продолжительность воздействия, создаёт устойчивую тенденцию. Последовательное, целенаправленное развитие тенденций, взаимосвязь следующих друг за другом стадий развития представляет собой процесс.

Для проведения PEST-анализа деятельности ООО «Метмаш» необходимо предварительное изучение внешней среды по основным направлениям: поставщики продукции, основные потребители и конкуренты (таблицы 1-3).

Данные табл. 1 показывают, что наиболее крупным (и постоянным) поставщиком -кредитором ООО «Метмаш» является ОАО "Завод Нижегородский теплоход". Вместе с тем, структура поставщиков продукции крайне неустойчива, о чем свидетельствует низкий коэффициент устойчивости - 0,38. В 2007 и 2008 г. наблюдается активизация работы с поставщиками путем привлечения новых поставщиков запчастей и комплектующих, однако объемы работы с ними существенно ниже, чем в предыдущие годы.

На предприятии по результатам анализа выявлена достаточно широкая потребительская сеть (более 35 потребителей продукции), основные из которых представлены в таблице 2. Однако, все они характеризуются средними показателями надежности (не более 0,6) и дос-

Структура основных поставщиков (кредиторов) ООО "Метмаш"

Поставщики 2004 2005 2006 2007 2008 Коэффициент устойчивости

тыс. руб. уд вес тыс. руб. уд вес тыс. руб. УД-вес тыс. руб. УД-вес тыс. руб. УД-вес

ОАО ВТОРМЕТ Канавинский ф-л 3393,3 15,4 2787,7 9,0 226,4 0,3 _ _ _ _ 0,6

ОАО "Завод Нижегородский теплоход"* 7367,9 33,4 10564,2 34,2 30762,6 41,8 957,4 1,8 671,5 1

ООО "Фирма СТИКС" 1007,8 4,6 _ _ _ 0,2

ЗАО "Единые ферросплавные системы" 397,2 1,8 910,4 у 2,9 189,6 03 773,6 4,3 0,8

ООО "Метал о-сплав - НН" 420,4 1,9 2493,1 8,1 180 0,2 318 0,6 _ 0,8

Прочие 9471 42,9 14162,7 45,8 42256,7 57,4 51464,5 97,6 16735,7 92 -

Итого 22077 100 30923 100 73618 100 52730 100 18191 100 0,38

Примечание. ОАО «Завод Нижегородский теплоход» в период 2004-2006 гг. продал ООО «Метмаш» здания, землю, оборудование.

Структура основных потребителей продукции (дебиторов) ООО "Метмаш "

Поставщики 2004 2005 2006 2007 2008 Коэффициент надежности

тыс. руб. УД вес тыс. руб. уд вес тыс. руб. УД-вес тыс. руб. УД-вес тыс. руб. УД-вес

ОАО "Волгограднефте-маш" 1773,5 4,5 1111,9 2,2 _ _ 837,3 3,15 0,6

ООО "Вектор-НН" 324,2 0,8 324,2 0,6 324,2 - - - - 0,6

ООО "Металлокомплскт" 2477,3 4,8 632,6 2,1 632,6 1,6 0,6

ООО "Метакрафт" - - - 780,6 2,6 333 0,8 - - 0,4

ООО "Экскаваторный завод Ковровец" _ _ _ 309,9 0,8 234,9 0,9 0,4

ОАО "Втормет Кана-винский филиал" _ 433 1,4 1405,4 3,6 1299,9 4,9 0,6

ООО НПО "Нефтегазовые системы" 3079,7 7,9 6158,8 23,2 0,4

ОАО "Дзержинскхим-маш" __ _ 1087 3,6 1038 2,6 _ _ 0,4

Прочие 37196,2 94,7 47759,7 92,4 27275,6 89,2 32439 82,7 18000 67,8 -

Итого 39278 100 51688 100 30578 100 39225 100 26548 100 0,27

таточно низкими объемами сбыта. Так, удельный вес в общем объеме сбыта продукции колеблется от 0,6 % до 23,2 % у ООО НПО "Нефтегазовые системы". Характерной и положительной тенденцией в работе с потребителями является формирование устойчивой их группы, о чем свидетельствует постоянное снижение дога прочих потребителей.

Рис. 1. Логическая схема РЕвТ-анализа промышленного предприятия

Важным направлением стратегического анализа является оценка конкурентных позиций предприятия. В основе метода анализа лежит оценка четырех групповых показателей (критериев конкурентоспособности предприятия), которые представлены в табл. 3.

Сравнение показателей ООО «Метмаш» за разные периоды позволяет оценить не только динамику эффективности деятельности, но и усиление конкурентной стратегии предприятия (таблица 3). Согласно полученным расчетам предприятие является конкурентоспособным (Кп>0). «Идеальной» конкурентной стратегии, полученной путем моделирования лучших показателей деятельности за рассматриваемые периоды, более всего соответствует конкурентная позиция ООО «Метмаш» в 2007 году (минимальное отклонение - 0,14).

По итогам исследования поставщиков, потребителей и конкурентного потенциала предприятия построена аналитическая карта «РЕБТ-анализ внешней среды» (таблица 4).

В рамках «РЕБТ-анализа внешней среды» необходимо также оценивать привлекательность рынка, его стратегический макро- и микроклимат, поскольку оценка рынка как непривлекательного может повлечь за собой коренное изменение стратегии. Исследование состояния стратегического климата рынка транспортного машиностроения Нижегородской области (таблица 5) позволяет выявить возможные угрожающие проблемы (в экономической и финансовой сфере, дефицит сырьевых, топливных,

энергетических и материально-технических ресурсов) в деятельности ООО «Мет-маш». Вместе с тем, проведенный анализ макро- и микроокружения предприятия выявил и перспективные возможности, такие как: достаточный уровень социальной и коммуникационной сферы предприятия, развитость отношений с потребителями и партнерами, наличие групп стратегического влияния на уровне города и района.

Таблица 3

Конкурентоспособность ООО "Метмаш"

Направления и показатели конкурентоспособности Ед. измерения Годы

2004 2005 2006 2007

Эффективность производственной деятельности предприятия (Эп)

1. Затраты на рубль доходов руб/руб 0,86 0,89 0,82 0,74

2. Фондоотдача руб/руб 307,26 17,21 5,39 7,10

3 .Фондовооруженность руб/чел 817 17827 66430 66870

4. Рентабельность продукции % 2,20 0,90 4,00 12,40

5. Рентабельность производства % 40,20 25,50 39,10 41,00

6. Рентабельность производственного потенциала % 9,09 8,63 11,85 16,63

Эп(минимум) 0,31 0,45 0,25 0,16

Эффективность финансовой деятельности предприятия (Эф)

1. Коэффициент автономии руб/руб 0,06 0,05 0,05 0,16

2. Коэффициент платежеспособности 0,03 0,03 0,06 0,10

3. Коэффициент абсолютной ликвидности 1,03 0,90 0,63 1,49

4. Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах дней 25,00 29,00 27,00 25,74

5. Рентабельность финансового потенциала % 41,93 26,02 38,82 42,93

Эф (минимум) 0,20 0,27 0,20 0,00

Эффективность ма жетинговой деятельности предприятия (Эм)

1. Коэффициент реализации готовой продукции 0,92 0,95 1,02 0,93

2. Коэффициент оборачиваемости производственных запасов дней 75,00 75,10 81,00 125,40

3. Коэффициент устойчивости поставщиков 0,093 0,097 0,106 0,006

4. Коэффициент надежности потребителей 0,016 0,012 0,007 0,010

5. Рентабельность продаж % 1,90 0,80 3,30 9,20

Эм(минимум) 0,13 0,18 0,15 0,30

4.Эффективность деятельности персонала предприятия (Эт)

1. Производительность труда руб/чел 251163 306752 357802 474858

2. Рентабельность трудозатрат % 8,16 3,43 13,02 37,9

Эт(минимум) 0,42 0,48 0,25 0,00

Конкурентоспособность предприятия (Кп) = 0,33 Эп+0,28 Эф+0,28 Эм+0,11Эт

0,24 0,33 0,21 0,14

Таблица 4

Аналитическая карта «PEST-анализ внешней среды» ООО «Метмаш»

Группы факторов влияния Возможности Угрозы

1. Поставщики 1.1. Основные поставщики материалов, заготовок расположены в территориальных границах Нижегородского региона. 1.2. Общее число поставщиков в последние годы имеет устойчивую тенденцию к росту. 1.3. В период 2006-2007 г.г. значительно возрос показатель материалоотдачи (с 1.57 в 2005 г. до 2.1 в 2006 г.). 1.1. Сравнительно низкий коэффициент устойчивости поставок (без учета веса), который составляет 0.38. 1.2. Коэффициент устойчивости поставок в последние годы имеет тенденцию к снижению. 1.3. Остаётся высоким удельный вес материальных затрат в общем объеме выпуска продукции (на уровне 50-60 %).

2. Потребители 2.1. Спрос на продукцию предприятия имеет тенденцию к росту. В связи с ФЦП по развитию транспортного комплекса. 2.2. Группа предприятий-потребителей (ОАО «Волгограднефтемаш», ООО «Метал-локомплект», ООО «Втормет» и др.) имеют надежные взаимосвязи с ООО «Метмаш» (коэффициент надежности - 0.6). 2.3. Предприятие имеет возможности к диверсификации продукции. 2.1. Ограничен круг устойчивых потребителей продукции (2004 г. - 8 предприятий, 2008 г. - 6). 2.2.Широка география поставок продукции, что приводит к росту транспортных расходов. 2.3. Низкое значение коэффициента надежности потребителей 0.27

3. Конкурентный потенциал •Л Н ! о 3.1. Наметилась устойчивая тенденция роста рентабельности продукции (с 0.9% в 2005 г. до 12.4 % в 2007 г.); производства (с 25.5 % в 2005 г. до 41.0 % в 2007 г.); продаж (с 0.8 % в 2005 г. до 9.2 % в 2007 г.).- 3.2. Растет производительность труда персонала (с 251 тыс. руб./чел. в 2004 г. до 475 тыс. руб./чел в 2007 г.). 3.3. Улучшается маркетинговая деятельность в области реализации продукции (коэффициент реализации от 0.92 до 1.02). 3.5.3атраты на рубль доходов в последние три года снижаются (с 0.89 руб./руб. в 2005 г. до 0.74 в 2007 г.). 3.4. Устойчивый рост эффективности производственного, финансового потенциала и трудозатрат с 2005 г. до 2007 г.: - производственный потенциал (с 8.63 % до 16.63 % соответственно); - финансовый потенциал (с 26.02 % до 42.93 %); - трудозатраты (с 3.43 % до 37.9 %). 3.1 Показатель конкурентоспособности имеет тенденцию к снижению (с 0.33 в 2005 г. до 0.14 в 2007 г.). 3.2. Остаётся низким показатель фондоотдачи и, как показывает анализ, продолжается снижаться (с 17.2 в 2005 г. до 7.1 в 2007 г.). 3.3. Растут производственные запасы, что приводит к росту их оборачиваемости (с 75 дней в 2005 г. до 125.4 дней в 2007 г.). 3.4. Низкое значение абсолютной ликвидности (от 0.63 до 1.03).

Таблица 5

Оценка состояния стратегического климата

№ п/п Параметры оценки Оценка уровня состояния параметров в баллах

Угрозы Возможности

1 2 3 4 5

1. Параметры стратегического макроклимата

1.1. Социальная и коммуникационная сфера (уровень жизни, транспорт, связь)

1.2. Технологическая и информационная сфера

1.3. Экономическая и финансовая сфера (налоги, льгота, кредиты)

1.4. Правовая сфера (законодательная база, региональные и отраслевые акты)

Итоговая оценка стратегического макроклимата

2. Параметры стратегического микроклимата

2.1. Зона рыночных отношений (сегмент рынка, уровень конкуренции)

2.2. Зона хозяйствования (отношения с потребителями и партнерами)

2.3. Зона инвестиций (капитальных вложений)

2.4. Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов

2.5. Зона трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, рабочих)

2.6. Группы стратегического влияния на уровне города, района, области

Итоговая оценка стратегического микроклимата

Итого по стратегическому климату

1. Оценка макроклимата

2. Оценка микроклимата

Итоговая оценка состояния стратегического климата

Сочетание преимуществ и недостатков, выявленных при исследовании внутренней среды ООО «Мстмаш». с угрозами и новыми возможностями внешней среды позволяет оценить стратегическую позицию предприятия как конкурентную (рис. 2).

Вместе с тем. в рамках проведения стратегического анализа предприятия возможно использование и других методов, где механизмы обеспечения интересов предприятия и парирования угрозам соотносятся с положением предприятия. Одним из методов подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Метод SPACE заключается в том. что для предприятия выделяются четыре группы факторов. где каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 (табл. 6).

На основе полученных средних групповых значений факторов строится матрица стратегического положения и оценки действий в оси координат (рис. 3), которая позволяет определить стратегическую позицию предприятия. Графическое представление стратегического состояния ООО «Мстмаш» показано на рис. 4.

Внешняя среда

Угрозы Возможности

консервативная наступательная

1 8. С1 (о 1 5 позиция позиция

Д

с: ) }

5

* а. У

£ £

1 53

05 | оборонительная конкурентная

позиция позиция

¡с

Рис. 2. Матрица конкурентных позиций предприятия

Финансовый потенциал (Р$)

Рис. 3. Матрица стратегического положения и оценки действий

Таблица 6

Матрица стратегического положения и оценки действий ООО «Метмаш»

Факторы стабильности обстановки: 1 2 3 4 5 6

Технологические изменения много мало

Темпы инфляции высокие низкие

Изменчивость спроса большая малая

Диапазон цен конкурирующих продуктов большой малый

Препятствия для доступа на рынок много мало

Давление конкурентов сильное слабое

Ценовая эластичность спроса гибкая негибкая

Среднее по группе 3,6

Факторы промышленного потенциала 1 2 3 4 5 6

Потенциал роста малый большой

Потенциал прибыли малый большой

Финансовая стабильность низкая высокая

Уровень технологии простая сложная

Степень использования ресурсов неэффективное эффективное

Легкость доступа на рынок легко сложно

Производительность, задействование производственных мощностей низкая высокая

Среднее по группе 3,7

Факторы конкурентных преимуществ 1 2 3 4 5 6

Доля рынка большая небольшая

Качество продукции высокое низкое

Жизненный цикл продукта начальный конечный

Цикл замены продукта фиксированный сменяемый

Лояльность покупателей сильная слабая

Использование мощностей конкурентами сильное слабое

Вертикальная интеграция высокая низкая

Среднее по группе 3,0

Факторы финансового потенциала 1 2 3 4 5 6

Прибыль на вложения низкая высокая

Финансовая зависимость несбалансированная сбалансированная

Ликвидность несбалансированная сбалансированная

Необходимый / имеющийся капитал большой малый

Поток средств слабый сильный

Легкость ухода с рынка малая большая

Риск предприятия большой малый

Среднее по группе 3,4

Финансовый потенциал

Конкурентные преимущества 1

Рис. 4. Графическое представление стратегического состояния ООО «Метмаш»

Таким образом, стратегическое положение ООО «Метмаш» можно охарактеризовать как конкурентное с возможным переходом в наступательную позицию. Это состояние характерно для привлекательной отрасли транспортного машиностроения. При этом ООО «Метмаш» получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором предприятия является финансовый потенциал, поэтому необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. В этих условиях наиболее целесообразно использование таких механизмов как: поиск финансовых ресурсов (путем привлечения кредитных ресурсов) и расширение сбытовой сети (географически и в рамках вертикальной интеграции).

STRATEGIC ANALYSIS AND ESTIMATION OF ACTIONS OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISE (ON LIMITED LIABILITY COMPANY "METMASH" EXAMPLE)

Z. J. Pyzhova, A. D. Tikhomirov

Methodological approaches to the strategic analysis of the enterprise, the structure and the sequence of the realization of the environment analysis for the substantiation of variants of the further enterprise behavior in the market are considered in the article. The contents and the analysis technique are given on the concrete example. The combination of the theory and practice of the strategic analysis allows to recommend the article to practical workers of the enterprises and students.