Планирование резервов повышения качества продукции предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Шаг 2: Бенчмаркинг - заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. - Применяется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия. Основные принципы бенчмаркинга заключаются в следующем.

1. Концентрация на улучшении качества.

2. Контроль и ответственность за каждый бизнес-процесс.

3. Процесс улучшений безграничен.

4. Систематическое проведение бенчмаркинга.

Шаг 3: Аутсорсинг - покупка процесса у сторонней организации. -Применяется в случаях, когда затраты на совершенствование процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации. Перед руководителем 1111 встает вопрос о целесообразности применения аутсорсинговых схем, а в случае использования аутсорсинга - решение вопроса о том, какие логистические функции необходимо отдать компании-подрядчику, а какие оставить за внутренними отделами логистики организации.

Список литературы:

1. Швец В.Е. Устойчивое развитие и менеджмент качества / В.Е. Швец // Стандарты и качество. - 2005. - № 11. - С. 38-43.

2. Берталафи Л. Общая теория систем - критический обзор / Л. Берта-лафи; под ред. В.Н. Садовского, Г. Юдина // Исследования по общей теории систем. - М.: Прогресс, 1969. - 240 с.

3. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: Горячая линия - Телеком, 2001.-600с.

4. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учебное пособие / С.В. Понаморев, С.В. Мщенко, В.Я. Белобрагин, В. А. Сасородов, Б.И. Герасимов, А.В. Трофимов. - М.: Стандарты и качество. - 2005. - 248 с.

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

© Богомолова Е.В.*

Липецкий государственный технический университет, г. Липецк

Качество продукции и услуг закладывается в конструкторской и технологической документации, поэтому в работе разработан ряд методи-

* Заведующий кафедрой Экономики, кандидат технических наук, доцент

ческих рекомендаций планирования резервов совершенствования качества продукции промышленного предприятия.

При формировании механизма планирования СМК в том числе к составляющим её процессам, необходимо учитывать институциональные требования, устанавливающие значения повышения качества (ПК) как к входам и выходам процесса и соответственно составляющих его подпроцессов, так и к их управляющим воздействиям. Кроме того, промышленное предприятие (1111) может добровольно полностью или выборочно выполнять рекомендации различных заинтересованных сторон. Схема выделения ПК процесса и составляющих его подпроцессов представлена в табл. 1 [1].

Таблица 1

Последовательность планирования резервов повышения качества продукции ПП

№ Наименование этапапланирования резервов Краткое описание этапа

1. Выделение ПК выходов процесса Рассмотрение процесса с помощью модели «черного ящика», формирование ПК выходов процесса

2. Выделение ПК выходов подпроцессов «с конца» вплоть до ПК входов процесса Использование имеющейся декомпозиции процесса для выделения ПК выходов подпроцессов начина с последнего до ПК входов процесса

3. Выделение управляющих воздействий подпроцессов Идентификация управляющих воздействий для каждого подпроцесса

4. Определение ограничений для ПК процесса Определение максимальных и / или минимальных значений ПК процесса, установленных законодательными требованиями, добровольно взятыми обязательствами и т.д.

По мнению автора, качество продукции и услуг закладывается в конструкторской и технологической документации, поэтому в работе разработаны следующие методические рекомендации планирования резервов совершенствования качества продукции ПП:

- необходимо планировать, осваивать и совершенствовать производство продукции, пользующейся спросом, т.е. производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества;

- необходимо формировать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем;

- следует минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать планирование каче-

ства не стоит, так как невозможно правильно считать затраты на качество и, следовательно, управлять экономикой качества;

- необходимо отладить контроль за финансами. Главный фактор, способствующий этому, - отсутствие у больших промышленных предприятий их реальных собственников. На таких предприятиях собственностью практически распоряжаются высшие менеджеры, и потому многое зависит от их порядочности и честности.

На большинстве же российских 1111 предложенные рекомендации нужно внедрять практически с нуля. И только после того, как на предприятии как-то справились с этой задачей, оно может приступать к созданию и сертификации системы менеджмента качества, а не наоборот.

Практический применение процесса формирования и развития резервов повышения качества продукции промышленного предприятия было осуществлено в деятельности ООО «ТД «Уралвторчермет», которое является одним из лидеров в России по заготовке и поставкам лома черных металлов. На данном предприятии внедрена интегрированная система менеджмента качества (СМК) и экологического менеджмента (ЭМ). Целью ООО ТД «Уралвторчер-мет» в области качества и экологии является обеспечение поставок продукции, качество которой полностью удовлетворяет требованиям и ожиданиям потребителей, ведение бизнеса в соответствии с требованиями нормативных и правовых актов в области охраны окружающей среды и экологии.

Основным методом совершенствования в СМК ООО «ТД «Уралвтор-чермет» является цикл РБСЛ, который символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла усовершенствования много раз.

Нами были выявлены основные проблемы в области планирования СМК ломозаготовительного предприятия:

- высокая конкуренция на рынке ломозаготовки и прогнозируемый дефицит металлолома к 2012 году вследствие значительно опережающего темпа роста потребления над ломозаготовкой;

- низкая рентабельность ломозаготовительного бизнеса работающего в соответствии с действующим законодательством и лицензионными требованиями;

- большинство поставщиков металлолома не аффилированы с металлургами (более 70 %) и используют незаконные налоговые схемы, что создает неравные условия конкуренции для ломозаго-товительной сети;

- высокие налоговые риски для вторметов при возмещении НДС;

- разброс металлофонда по стране требует развитой сети предприятий. При этом ценообразование на лом переносится в регионы, качество лома также формируется уже в регионах, что требует высокого уровня организации управления и контроля;

- развитие ломозаготовительной сети потребует оснащения существующих и новых вторметов дополнительным современным ломо-перерабатывающим оборудованием, недостаточное количество заготовительных площадок, транспорта и погрузочного оборудования при наличии базового ломоперерабатывающего оборудования;

- наличие значительного количества способов хищений и злоупотреблений в процессе финансово-хозяйственной деятельности регионального втормета;

- наличие воровства отгруженного металлолома в пути следования до станции назначения, что приводит к значительным экономическим потерям для ломозаготовительных предприятий;

- отсутствие возможности для создания как минимум 2-х месячного зимнего запаса металлолома вследствие низкой пропускной способности ж/д станции и отсутствии площадей для складирования;

- высокий риск недостач на вторметах при создании зимнего запаса;

- отсутствие опыта в ломозаготовительном бизнесе управляющей команды ломозаготовительного дивизиона.

Процесс планирования СМК ООО ТД «Уралвторчермет» должен включать следующие подпроцессы:

- установление периодичности анализа (не реже одного раза в год);

- входные данные для анализа; анализ данных;

- рассмотрение результатов анализа и принятие решений (определяются пригодность политики в области качества и мероприятия по повышению результативности СМК);

- контроль выполнения решений (раз в квартал).

Для развития механизма планирования СМК ООО ТД «Уралвторчермет» было рассмотрено 4 сценария дальнейшей работы (табл. 2). Развитие направления как отдельного бизнеса (№ 2) предлагается исключить как высокозатратный и неэффективный в текущих условиях. Во всех вариантах СМК будет нести высокую финансовую нагрузку, сформированную в период входа и работы в 2009-2010 гг. Предлагается выбрать и реализовать вариант № 4 - как отвечающий стратегическим интересам СМК, вертикально интегрированному сортовому бизнесу и более эффективный в части затрат на реструктуризацию.

Полученные данные позволили идентифицировать показатели планирования совершенствования СМК (табл. 3) посредством предложенных шагов: согласование концепции реструктуризации металлоломного направления; доработка финансового плана и методики оценки/управления оборотным капиталом; согласование целевой структуры управления и владения активами; оценка результатов реализации программы на ежемесячной основе.

Таблица 2

Сценарии развития планирования СМК ООО ТД «Уралвторчермет»

Планирование СМК Вариант № 1 Вариант № 2 Вариант № 3 Вариант № 4

«Выход из бизнеса» «Консолидация рынка» «НЛМК -транзит НСММЗ -вторметы» «Оптимизация» (базовый)

Преимущества Выход из убыточного бизнеса Возможность повышения доходности за счет снижения стоимости закупки лома и получения спеццен у сторонних потребителей; Возможность приобретения активов по ценам существенно ниже докризисного уровня Возврат на традиционное обеспечение транзитом с минимальным отвлечением ресурсов Выход на безубыточность по EBITDA во втором полугодии 2009 года и операционную прибыль с 2-го квартала 2010 года за счет отказа от наиболее неэффективных втор-метов; Сохранение потенциала текущего и долгосрочного самообеспечения

Недостатки Рост убытков на период выхода из бизнеса; Риск роста цен на лом на величину выше удельных операционных убытков; Риск снижения качества; Риски долгосрочного обеспечения Группы, остановки ЗАО «НСММЗ» в зимний период Риски увеличения убытков и дополнительный отток капитала; Риск неуправляемости и риск роста конкуренции при улучшении конъюнктуры; Необходимы существенные изменения отраслевого законодательства и развития региональных систем контроля его исполнения (типа СРО) Риск повышения общего уровня цен для НЛМК; Риск долгосрочного обеспечения НЛМК (КНП ЭМЗ) при реализации программы развития Риски ухудшения конъюнктуры рынка в осенне-зимний период; Риск снижения общего уровня ломо-образования в регионах присутствия из-за экономического кризиса

Таблица 3

Показатели планирования резервовСМК ООО ТД «Уралвторчермет»

Показатели СМК | Ед. изм. | факт 2008 | ожид. 2009 | откл. | %

Производственные показатели

Заготовка вторметов тыс. тонн 1679 2578 899 54

Переработка тыс. тонн 1523 2103 579 38

Отгрузка транзитного лома тыс. тонн 348 665 317 91

Отгрузка продукции со вторметов тыс. тонн 1756 2366 610 35

в т.ч. в адрес НСММЗ тыс. тонн 1537 1716 179 12

в адрес НЛМК тыс. тонн 0 544 544 -

Остатки ломов на складах ПО на конец периода тыс. тонн 63 221 158 251

Финансово-экономические показатели

Выручка от реализации тыс. руб. 13339618 29241337 15901719 119

Себестоимость реализации тыс. руб. 13573507 27689642 14116134 104

Продолжение табл. 3

Показатели СМК Ед. изм. факт 2008 ожид. 2009 откл. %

Чистая прибыль тыс. руб. -1740854 219067 1959921 113

EBITDA тыс. руб. -183838 2313048 2496886 1358

Рентабельность продаж (ROS) % -2 5 7 -

Средняя цена реализации 1 тонны продукции (без НДС) руб. 6340 9647 3307 52

Себестоимость 1 тонны произведенной продукци вторметов руб. 6854 9 803 2949 43

Расходы на передел 1 тонны вторметов руб. 1516 1835 319 21

Расходы на ТЗР 1 тонны вторметов руб. 263 314 52 20

Прибыль от реализации 1 тонны вторметов руб. -213 450 663 311

Персонал и заработная плата

Среднесписочная численность всего персонала чел. 6514 6892 378 6

Средняя заработная плата всего персонала руб. 13087 17524 4437 34

Производительность труда на 1 работника 0

в т.ч. по заготовке тонн/чел. 21 31 10 45

по отгрузке тонн/чел. 27 37 10 36

по переработке тонн/чел. 19 25 6 30

Таким образом, разработка и развитие механизма планирования СМК 1111 и его апробация в деятельности ООО ТД «Уралвторчермет» позволяет получить следующие результаты:

- ожидаемое исполнение основных производственных показателей позволит обеспечить сырьем основного потребителя - ЗАО «НСММЗ» и сформировать зимний запас лома, который обеспечит бесперебойное производство в зимний период с 2009 по 2010 год;

- в целом, ожидается увеличение всех основных производственных показателей в 2009 году по сравнению с 2008 годом;

- по итогам годам ожидается сохранение тенденции на безубыточную деятельность предприятия;

- уровень цен на металлолом, достигнутый в 2009 году. превысит аналогичный показатель 2008 года на 40-55% в зависимости от марки лома и региона;

- увеличение себестоимости передела и транспортно-заготови-тельных расходов связано с ростом цен, а также значительным (до 34 %) ростом заработной платы.

Список литературы:

1. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учебное пособие / С.В. Понаморев, С.В. Мщенко, В.Я. Белобрагин, В. А. Сасородов, Б.И. Герасимов, А.В. Трофимов. - М.: Стандарты и качество, 2005. - 248 с.

ПРОБЛЕМЫ КАЧЕСТВЕННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПЕРЕВОЗОК ВОДНОТРАНСПОРТНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

© Гончарова Н.В.*

Волжская государственная академия водного транспорта, г. Нижний Новгород

Применительно ко внутреннему водному транспорту рассмотрены основные проблемы повышения качества и эффективности грузовых перевозок.

Транспорт является, пожалуй, одной из важнейших составных частей производственной инфраструктуры России. Устойчивое и эффективное функционирование транспортной отрасли необходимо для сохранения высоких темпов экономического роста, повышения качества жизни населения, интеграции страны в мировую экономику. При этом только формирование развитой и современной, отвечающей требованиям передовых технологий и систем доставки, инфраструктуры способно обеспечить ускоренное движение грузов, снижение транспортных издержек в экономике, развитие промышленной и минерально-сырьевой базы. Все это недостижимо без повышения качества осуществляемых транспортными организациями услуг по перевозке грузов. Все чаще грузовладельцы и другие потенциальные клиенты обращают внимание при обосновании эффективности и выборе схемы и маршрута доставки на качественные показатели, являющиеся порой наиглавнейшими факторами конкурентоспособности различных видов транспорта и сравниваемых транспортно-логистических схем.

Применительно ко внутреннему водному транспорту можно выделить несколько проблем, без решения которых невозможно обеспечение качественных и эффективных перевозок грузов. В настоящее время задачи их разрешения можно считать определяющими, оказывающими влияние на экономическую и качественную привлекательность организаций воднотранспортного комплекса, их конкурентоспособность и возможность

* Соискатель кафедры Логистики и маркетинга