CC BY
9А. А. Кайсаров1
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА И ПАРАДИГМА СОХРАНЕНИЯ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Отечественные специалисты сходятся во мнении о том, что источники возникновения кризиса 2008-2009 гг. обнаруживаются за пределами Российской Федерации. Магнитуда рецессии через финансовые и товарные рынки быстро распространилась по всему миру, ознаменовав начало первого глобального кризиса XXI в. Фундаментальное отличие этого кризиса от предшествующих в том, что истоки его находятся не в области производства. Финансовая глобализация как проявление общей глобализации явилась ключевым фактором быстрого распространения кризисных явлений по всему миру [2, 4, 5]. Из событий двухгодичной давности мы можем извлечь, как минимум, один важный урок. Этот кризис вскрыл структурную слабость нашей экономики, которую можно было игнорировать в годы более благоприятной экономической конъюнктуры [1, 8, 9]. Причины этой слабости не являются открытием последних лет, однако, именно неопределенность на мировых рынках заставила власти обратить внимание на незавершенность и непоследовательность проводимых реформ.
Сверхуверенность российских корпораций в доступности зарубежных заимствований сделала их весьма уязвимыми в жестких условиях мирового рынка капитала. Источник зарубежного финансирования бурного роста - в конечном итоге сбережения населения, живущего за пределами нашей Родины. Недооценка властями проблемы сбережений привела к необходимости задействовать накопленные резервы, которые стали быстро таять. Высокие социальные обязательства, взятые на себя государством в разгар кризиса, в сочетании с непоследовательностью реформ социальной сферы, крайне неэффективными механизмами расходования бюджетных средств и критической демографической ситуацией вынуждают правительство использовать непопулярные меры, связанные с повышением налогового бремени. Все это не способствует стимулированию экономического роста и созданию благоприятных условий для бизнеса.
Периоды рецессии являются серьезным испытанием для любой компании, поэтому высший менеджмент должен заранее разработать комплекс мер по выживанию в неблагоприятный период. Кризисные ситуации, безусловно, опасны, однако именно в таких ситуациях можно провести радикальные изменения. Изменения в рамках одной компании могут различаться в зависимости от масштаба, требований к продукции, знаниям и способам организации компании, поэтому для их проведения необходимо учитывать множество факторов. Можно предложить условную классификацию стратегических изменений в организации:
■ первая категория - это тюнинг, при котором степень изменений незначительна и затрагивает в основном текущие модели политики компании;
■ вторая - адаптация, при которой компании приходится изменяться под влиянием внешних факторов и продолжать подчиняться логике данных факторов;
■ третья - перепрофилирование, попытка изменить свою ключевую деятельность;
■ четвертая - воссоздание, крайняя степень изменений компании, при которой изменяется вся ее деятельность.
Традиционно кризисная ситуация считается опасной для существования компании, так как она несет угрозу ее репутации. Существует несколько видов кризисных ситуаций (см. таблицу).
1 Александр Александрович Кайсаров, доцент кафедры менеджмента Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», канд. экон. наук, e-mail: vpk1081@ya.ru
Управление в кризисных ситуациях
Тип управления Действия
Управление стратегическим кризисом Переориентация организационной стратегии: переработка, консолидация, диверсификация
Управление рабочим кризисом Рабочие решения (продажа, закупка, производство): увеличение эффективности; снижение цены; увеличение продаж
Управление финансовым кризисом Финансовые меры: устранение дефицита ликвидности; изменения в структуре капитала
Управление кризисом во время банкротства Спасение компании с помощью удачного соглашения или конкурсного правления
Между компаниями, которые не способны выжить в условиях кризиса, и компаниями, пользующимися подобными ситуациями для проведения необходимых изменений, имеется существенная разница. В первом случае, как правило, отрицается наличие проблемы или она скрывается. Такие компании избегают изменений, в результате чего внутренние процессы и конфликты выходят из-под контроля. Организации, которые лучше справляются с кризисными ситуациями, в большей степени полагаются на изменения в управлении. Они способны сочетать немедленные решения с долгосрочными действиями. Более того, некоторые компании используют кризисные ситуации для привлечения новых идей, генерируемых сотрудниками [10, с. 740]. Исследование процесса внедрения изменений, независимо от того, связан он с наличием чрезвычайных обстоятельств или с обычными условиями управления, представляется важным с практической точки зрения, так как позволяет оценить результативность проводимых изменений. Например, К. Хилл и Дж. Джонс [11, с. 347] рассматривают внедрение как способ, при помощи которого компания создает организационную структуру, позволяющую повысить эффективность реализации принятой стратегии. Основное внимание авторы уделяют упрощению формальностей.
Основной проблемой, связанной с внедрением, является нелинейный характер процессов управления. Даже при наличии четких, детальных планов изменений очень трудно предугадать результаты всех действий. Как будут функционировать идеи и формулировки плана, во многом зависит от контекста и поведения всех вовлеченных в этот процесс. Однако вполне вероятно, что процесс будет носить нерегулярный характер.
Процесс внедрения часто нарушает планы, составленные руководителями проекта, поэтому при реализации изменений требуется принятие дополнительных мер и решений. Чтобы уверенно проводить внедрение, необходимо уметь распознавать его характеристики и соответственно изменять методы. Готовность использовать новые идеи и решения, исходя из конкретной ситуации, является неоценимой. Планы требуют постоянного внесения корректировок. То, что ранее считалось отклонением и трактовалось как недостаточная управляемость, сейчас является неотъемлемой частью внедрения стратегических изменений. В литературе широко представлены исследования проблем, возникающих при проведении стратегических изменений в организации. Но очень часто не учитывается существенный аспект - проблема сопротивления изменениям со стороны персонала. В качестве основных причин можно назвать страх неудачи, потерю статуса, инертность, неопределенность, снижение влияния. Сопротивление на уровне организации имеет другие основания - это культура, организационная структура, ценообразование, дефицит ресурсов, контрактные соглашения и т. д. [6, 7].
Преодолеть сопротивление изменениям позволяет привлечение корпоративной культуры. Как известно, на людей вообще большое влияние оказывает устное воздействие, еще более эффективен данный прием, если речь идет о компании (см.,
например, J. Pfeffer [12, c. 7]). Такой элемент культуры, как власть, дает возможность влиять на поведение других людей для достижения необходимого воздействия. Однако часто менеджеры не рискуют «употреблять» власть, потому что очень трудно определить воздействие подобных моделей влияния и правильно использовать их для достижения максимального эффекта. В процессе стратегических изменений появляются большие шансы для эффективного использования властных полномочий.
Традиционно в центре внимания находится определение ресурсной, установленной, личностной или экспертной власти. Эти типы власти основаны на способности контролировать информацию или иметь доступ к редким ресурсам. Поэтому необходимо серьезно подходить к выбору лица, которому можно доверить внедрение изменений. В дальнейшем уже не имеет значения наличие у человека источника власти, важно, насколько имеющийся потенциал используется в процессе изменений.
Внешняя среда заслуживает особого внимания. На решение компании об уровне соответствия требованиям внешних источников оказывает ее зависимость от собственников, других стэйкхолдеров. Стратегические изменения потребуют сотрудничества со всеми основными стэйкхолдерами: акционерами, кредиторами, поставщиками и клиентами, обществом и персоналом. В зависимости от отношений со стэйкхолдерами, финансовых показателей и масштабов рецессии высший менеджмент компании может оказаться в различных ситуациях, когда необходимо срочное принятие мер антикризисного управления [3].
Рассмотрим классические примеры поведения менеджмента компаний в условиях кризиса конца 1990-х гг.
Первая ситуация характеризуется большой долей рынка, занимаемой компанией, стабильным финансовым положением и сильной рецессией. Именно в такой ситуации оказалась итальянская компания Seat Pagine Gialle (SPG) в октябре 1997 г. Компания занимала около 89% рекламного рынка Италии, была прибыльна, но неэффективна. В условиях широкого распространения Интернета компания столкнулась с колоссальными преобразованиями в сфере деятельности. Топ-менеджмент SPG пошел на серьезные кадровые перестановки, упростил организационную структуру и значительно снизил цены - все это привело к двукратному увеличению прибыли. Наведя порядок в основной сфере деятельности, компания сразу же запустила 6 дополнительных бизнес-проектов в смежных сферах, в том числе вышла на рынок Интернет- рекламы. Для этого было приобретено сразу три более слабых конкурента. В результате подобной экспансии рыночная стоимость акций компании возросла в 12 раз. Антикризисную стратегию в подобной ситуации можно свести к следующим пунктам:
■ поглощение более слабых компаний;
■ постоянные инвестиции;
■ удержание ценового лидерства.
Вторая ситуация характеризуется сильной рецессией, стабильным финансовым положением и незначительной долей рынка, занимаемой компанией. В качестве примера можно привести удачную антикризисную кампанию, проведенную высшим менеджментом Emerson Electric - производителем компонентов электрооборудования. Emerson Electric являлся прибыльной компанией на протяжении 40 лет, однако, в 1998 г. столкнулся с кризисом перепроизводства. В этой ситуации высший менеджмент компании принял решение выйти на смежный рынок телекоммуникационного оборудования. В течение 20 месяцев было приобретено шесть компаний, занимающихся производством
телекоммуникационного оборудования, а общий объем инвестиций превысил 2,5 миллиарда долларов. Такая агрессивная политика позволила Emerson Electric в короткие сроки занять лидирующие позиции на новом рынке и успешно пережить рецессию. В подобной ситуации антикризисная политика сводится к следующим пунктам:
■ занятие доминирующей позиции в своей нише;
■ выборочные поглощения.
Третья ситуация характеризуется сильной рецессией, нестабильным финансовым положением и большой долей рынка, занимаемой компанией. В качестве примера рассмотрим положение, в котором оказалась в 1993 г. IBM -производитель компьютерных компонентов и программного обеспечения. Несмотря на лидирующие позиции в своем секторе экономики, компания несла убытки в течение трех кварталов и была на грани краха, а чрезмерно бюрократизированная система управления не позволяла ей быстро приспособиться к крайне динамичному рынку. Чтобы выправить ситуацию, высший менеджмент компании взял курс на децентрализацию производства, выделив подразделения, не являющиеся стратегически важными, в отдельные компанииа. Затем было произведено сокращение штата, особенно чрезмерно увеличенного аппарата управления. На завершающем этапе нерентабельные подразделения были проданы, что позволило сконцентрироваться на основном виде деятельности и найти средства для финансирования модернизации производства без привлечения заемных средств. В результате уже к 1998 г. IBM стала не только самой крупной, но и самой прибыльной компанией в отрасли. В подобной ситуации основные пункты эффективной антикризисной политики:
■ концентрация на основной сфере деятельности;
■ сокращение и продажа маловажных и убыточных подразделений для привлечения дополнительных средств;
■ восстановление финансового равновесия.
Четвертая ситуация характеризуется сильной рецессией, небольшой долей рынка и нестабильным финансовым положением. В такой ситуации оказалась компания Arrow (производитель компьютеров и электроники) в период с 1997 по 1999 г. Компания терпела многомиллиардные убытки, объемы продаж постоянно сокращались, а стоимость акций составляла 12 % от номинальной стоимости. Чтобы выжить, Arrow продала все неосновные подразделения, на вырученные деньги приобрела бизнес одного из своих конкурентов и начала получать прибыль. Впоследствии Arrow приобрела третью по объему продаж компанию в своей отрасли, которая также находилась на грани краха. В результате этого слияния и эффективных структурных преобразований Arrow заняла лидирующее место в отрасли. Стратегию выживания в столь неблагоприятных условиях можно свести к следующему:
■ сосредоточенность на том, что необходимо для выживания;
■ поиск возможных альянсов и поглощений.
Несмотря на различие исходных ситуаций, все рассмотренные антикризисные кампании имеют общие черты [13, с. 11]:
■ топ-менеджмент компаний реагировал быстро и решительно;
■ все ресурсы были брошены на основное производство; даже если компании совершали интервенции на другие рынки, род основной деятельности оставался прежним;
■ основы стратегии антикризисного управления были разработаны, когда компания находилась в хорошей форме;
■ менеджмент организации отслеживал положение не только в своем секторе экономики, но и в смежных отраслях; постоянно искал и находил возможности для расширений и поглощений.
Итак, для проведения успешных антикризисных мер высшему менеджменту компании следует определить основные ценности, которые должны оставаться неизменными при всех преобразованиях, а также направление этих преобразований. Иными словами, нужно определить, что важнее для компании: рост выручки или сокращение затрат, объемы продаж или прибыльность, лояльность работников и покупателей или достижение запланированных объемов прибыли и т. д. Важными фактороми являются корпоративная культура и психологические качества менеджеров. Многие топ-менеджеры отмечают, что когда дела у компании идут плохо, принятие важных решений дается им значительно сложнее. И последний, не менее важный фактор, который необходимо учитывать при выработке и осуществлении антикризисной кампании, - это определение
причины рецессии, так как в разных сферах основными источниками циклических колебаний являются разные факторы. Так, например, на банковскую сферу наибольшее влияние оказывают макроэкономические факторы, в то время как на сферу IT - инновации.
Список литературы
1. Азаренко, Б. Н. Структурные преобразования в инвестиционно-строительной сфере: время выбора / Б. Н. Азаренко // Экономическое возрождение России. -2009. - №3 (21). - С. 23-31.
2. Асаул, А. Н. Финансовый кризис в России: причины и последствия / А. Н. Асаул // Экономическое возрождение России. - 2009. - №2 (20). - С. 3-7.
3. Асаул, М. А. Управление устойчивостью предпринимательских структур / М. А. Асаул. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. - 285 с.
4. Генералов, Б. В. О преодолении последствий кризиса в России / Б. В. Генералов // Экономическое возрождение России. - 2009. - №3 (21). - С. 15- 22.
5. Дубенецкий, Я. Н. Финансовый кризис — некоторые истоки и уроки / Я. Н. Дубенецкий // Экономическое возрождение России. - 2009. - №2 (20). - С. 42- 49.
6. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев - СПб.: Гуманистика, 2006. -216 с.
7. Модернизация экономики на основе технологических инноваций / А. Н. Асаул [и др.]. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. - 606 с.
8. Серов, В. М. О глобальном кризисе национальной экономики и его преодолении / В. М. Серов, Д. Н. Земляков // Экономическое возрождение России. - 2011. - №2 (28). - С. 7-15.
9. Яськова, Н. Ю. Кризис - замещение управленческого вакуума / Н. Ю. Яськова // Экономическое возрождение России. - 2009. - № 4 (22). - С. 7-16.
10. Faulkner, D. The Oxford Handbook of Strategy. A Strategy Overview and Competitive Strategy / D. Faulkner, A. Campbell. - Oxford University Press, 2006. - P. 729-758.
11. Hill, C. Strategic Management: An Integrated Approach / C. Hill, G. Jones. - 4 th edn. - New York: Houghton Mifflin, 1998.
12. Pfeffer, J. Managing with Power / J. Pfeffer. - Boston: Harvard Business School Press, 1992.
13. Rigby, D. Situation strategies. A management tool for turbulent times / D. Rigby // Strategy and leadership. - 2001. - № 6 - P. 8-12.
The list of the literature
1. Azarenko, B. N. Structural changes in the investment and construction industry: time to choose / B. N. Azarenko / / Economic revival of Russia. - 2009. - № 3 (21). -P. 23-31.
2. Asaul, A. N. The financial crisis in Russia: Causes and consequences / A. N. Asaul / / Economic revival of Russia. - 2009. - № 2 (20). - P. 3-7.
3. Asaul, M. A. Management of stability of business enterprise structures / М. А. Asaul. - SPb.: ANO «IPEV», 2008. - 285 p.
4. Generalov, B.V. On overcoming the crisis in Russia / B. V. Generalov / / Economic revival of Russia. - 2009. - № 3 (21). - P. 15-22.
5. Dubenetsky, Ja. N. Financial crisis - some sources and lessons / Ja. N. Dubenetsky / / Economic revival of Russia. - 2009. - №2 (20). - P. 42-49.
6. Organizational culture: problems of formation and management / A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Ju. Erofeev, M. P. Erofeev. - SPb.: Humanistika, 2006. - 216 p.
7. Modernization of the economy based on technological innovation / A. N. Asaul [and others]. - SPb.: ANO «IPEV», 2008. - 606 p.
8. Serov, V. M. A global crisis of the national economy and its overcoming / V. M. Serov, D. N. Zemlyakov // Economic revival of Russia. - 2011. - №2 (28). - P. 7- 15.
9. Jaskova, N. Ju. Crisis - replacement of the management vacuum / N. Ju. Jaskova / / Economic revival of Russia. - 2009. - № 4 (22). - P. 7 - 16.
10. Faulkner, D. The Oxford Handbook of Strategy. A Strategy Overview and Competitive Strategy / D. Faulkner, A. Campbell. - Oxford University Press, 2006. - P. 729-758.
11. Hill, C. Strategic Management: An Integrated Approach / C. Hill, G. Jones. - 4 th edn. - New York: Houghton Mifflin, 1998.
12. Pfeffer, J. Managing with Power / J. Pfeffer. - Boston: Harvard Business School Press, 1992.
13. Rigby, D. Situation strategies. A management tool for turbulent times / D. Rigby // Strategy and leadership. - 2001. - № 6 - P. 8-12.
