Совершенствование управления производством как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Д. В. Ардзинов1

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Все многообразие факторов повышения эффективности предпринимательской деятельности можно объединить в три группы:

• повышение технического уровня (модернизация) производства;

• совершенствование организации труда, производства и управления

(развитие организационной культуры);

• социально-экономические факторы.

Применение наиболее передовых, так называемых безлюдных, технологий, смещает внимание руководителей с проблем организации труда на проблемы управления производством. В условиях мирового экономического кризиса вопросы управления производством приобретают особую значимость. Еще У. Черчилль утверждал, что любой экономический кризис создает новые возможности для бизнеса, об этом же свидетельствуют и работы [1, 8, 9, 12, 13], опубликованные в журнале «Экономическое возрождение России».

В связи с высокой динамикой предпринимательской деятельности достигнутые успехи в управлении производством требуют дальнейшего научного осмысления и развития. Речь идет об углублении теоретических знаний, изучении субъективно-объективного характера методов управления, комплексном изучении культуры производства с позиции научной организации труда, об освоении менеджерами навыков научного мышления в процессе решения вопросов управления производством. Не случайно причины нынешнего финансово-экономического кризиса большинство аналитиков видят прежде всего в действиях (управлении) менеджмента компаний [6, 11, 16]. Отметим, что управление производством может влиять на качество предпринимательской деятельности как положительно, так и отрицательно. Так, примерно треть случаев гибели людей в отечественных компаниях связана с низким уровнем управления производством. Достаточно привести пример трагической катастрофы на Саяно-Шушенской гидроэлектростанции.

Позитивная роль управленческой культуры в повышении эффективности предпринимательской деятельности проявляется, только когда руководители организаций обладают достаточными знаниями в области управления и умеют их использовать в конкурентной борьбе [10]. Совершенствование управленческой культуры в виде активизированного ресурса [3] следует рассматривать как инструмент менеджмента, посредством которого можно управлять предпринимательской деятельностью. Он выступает в качестве источника силы для активизации (модернизации) производственных процессов.

С другой стороны, если этот фактор используется руководством компании для достижения поставленных целей, он становится инструментом управления производством. В основе любого производственного комплекса лежат затраты, связанные как с самим1 производством, так и с деятельностью организации в целом. Традиционными инструментами оптимизации затрат являются стратегические мероприятия по их снижению, а также инструменты управления затратами, величина которых сопряжена с размером прибыли -мерилом успеха компании [4]. Качество этих мероприятий зависит, с одной стороны, от волевых установок руководства организации и специалистов соответствующих отделов и, с другой, - от выработанных управленческих решений, независимых от поведения руководства компании. Примером централизованно провозглашенной системы организационных ценностей является управленческая структура, принятая в ОАО «Российские железные дороги», где бывшие относительно самостоятельные железные

1 Соискатель Санкт-Петербургской академии управления и экономики.E-mail.: ardvd@mail.ru

дороги стали филиалами акционерной компании, а низовые производственные подразделения дорог не имеют даже статуса дочерних структур.

Важным вопросом совершенствования управления производством является проблема измерения его эффективности. В общем случае показателем эффективности управленческой культуры на уровне предпринимательской организации служит рост прибыли, а на уровне государства в целом - увеличение объема ВВП.

В целях разработки методов оценки эффективности предпринимательских решений рассмотрим взаимосвязь между двумя важнейшими экономическими категориями -эффектом и эффективностью. И эффект, и эффективность отражают рост предпринимательской деятельности, ее способность к количественным и качественным изменениям.

Однако между этими категориями имеются существенные различия. Эффект является показателем результата деятельности коммерческой организации. Понятия «эффект» и «результат» можно характеризовать как тождественные и использовать как ориентир для создания конкретной управленческой системы.

Эффективность, в отличие от эффекта, не только учитывает результат деятельности, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Показатель эффективности определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обусловливающих этот результат. При этом ставится задача максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат. На практике используется и обратное соотношение результатов предпринимательской деятельности, когда показатель следует минимизировать. Необходима комплексная ориентация на развитие предпринимательской деятельности с целью увеличения как объемных, так и качественных показателей. Вместе с тем в практической деятельности в основном используется показатель эффективности, как более полно отражающий целевую ориентацию объекта предпринимательства [15].

Под результативностью субъекта предпринимательской деятельности понимается его способность достичь установленных внешних целей, нацеленность на то, чтобы все организационные решения и действия отвечали критериям, установленным внешней средой. Это нацеленность компании на постоянный поиск новых возможностей на рынках, на приспособление своей внутренней среды к внешним обстоятельствам и условиям деятельности, на будущее. То есть субъекты предпринимательства могут быть очень эффективными, но абсолютно не результативными. Например, комбинаты крупного панельного домостроения могут за счет заводской технологии достичь низкой себестоимости 1 м2 жилья, однако в силу отсутствия спроса на данный вид жилья, они, как правило, работают нерезультативно.

Следовательно, известное отношение результата к затратам характеризует результативность действий как некий КПД, а эффективность для рассматриваемых явлений способна выступать показателем верности выбранного направления. То есть можно работать очень результативно (прибыльно в коротком промежутке времени), но двигаться при этом в неверном направлении.

При различении эффективности и результативности легко разделять два вида руководства организацией: эффективное руководство, которое обеспечивает перспективное развитие и стратегический успех; результативное руководство, которое обеспечивает временное достижение краткосрочных целей [7].

Предпринимательской деятельности свойственно стремиться к наращиванию конкурентных преимуществ и достижению с их помощью устойчивых рыночных позиций. Под конкурентоспособностью компании подразумевается оцененное субъектами внешней среды его превосходство на выбранных сегментах рынка над конкурентами в данный момент времени, достигнутое без ущерба для окружающих, определяемое конкурентоспособностью его товаров (услуг) и уровнем конкурентного потенциала, характеризующего способность в будущем обеспечивать превосходство своих товаров (услуг) по качеству и цене над аналогами [14, с. 50].

Одним из аспектов эффективности является эффективность по Паретто, характеризующая такое распределение ресурсов, при котором результат по любому направлению не может быть улучшен без ухудшения результатов по другим направлениям.

Важнейшими показателями эффективности являются продуктивность и рентабельность. Продуктивность определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов. В отечественной литературе английский термин productivity обычно переводится как производительность. Такой перевод приемлем к труду, но не к другим видам ресурсов. В общем виде продуктивность П можно определить по формуле

П = О/З, (1)

где О - объем продукции (работ, услуг) за определенный период времени в натуральных, стоимостных или трудовых измерителях; З - затраты ресурсов (трудовых, материальных и капитала).

Успешная управленческая деятельность приводит к повышению продуктивности (производительности) трудовых ресурсов, которая может рассчитываться на единицу рабочего времени или одного работающего. Объем продукции и затраты труда могут выражаться в абсолютных и относительных показателях. Кроме продуктивности, при анализе предпринимательской деятельности используют и другие показатели:

• , действенность - степень достижения целей системы;

• . экономичность - соотношения необходимого и фактического расхода ресурсов;

• качество - соответствие характеристик продукции стандартам (регламентам) и требованиям потребителей;

• прибыльность (доходы / расходы);

• качество трудовой деятельности;

• внедрение новшеств (инновации).

Однако наиболее общей экономической категорией, характеризующей предпринимательскую деятельность, является прибыль, полученная в результате труда работников компании. Именно на ее уровне происходит использование управленческого потенциала и выявляется результат его политики в области менеджмента.

Стоимость, создаваемая трудом не только управленческого, но и всего персонала коммерческой организации, является составной частью внутреннего валового продукта (ВВП) региона и страны в целом.

Состав, квалификация и оплата управленческого персонала обусловлены объемными и качественными характеристиками продукта труда. Однако в условиях кризис ной экономики прямая пропорциональная зависимость здесь нарушается. Как отмечалось выше, зачастую имеет место искусственное сохранение (или сокращение) персонала с помощью административных мер, что снижает эффективность или нарушает ритмичность производства.

Из теории менеджмента известно, что общей чертой всех компаний с хорошей постановкой управления является «абсолютно четкая ориентация на людей». В процветающих компаниях управление производством основано на следующих принципах:

• отказ от политики увольнений;

• участие руководства и работников в принятии решений по их работе;

• разработка программ служебной карьеры, предусматривающих ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной специализированной функциональной области;

• курс на обеспечение благосостояния всех работников.

Последние разработки в области управления человеческими ресурсами в основном связаны с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни, которое определяют как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личностные потребности через посредство их работы в этой организации» [2]. Высокий уровень управления производством обеспечивает соответствующее качество трудовой жизни всего персонала, которое должно характеризоваться следующими условиями:

• работа должна быть интересной;

• рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

• рабочая среда должна соответствовать санитарным правилам и нормам;

• надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

• рабочие должны участвовать в принятии решений, затрагивающих не только их самих, но и работу компании в целом;

• должны быть обеспечены гарантия работы и дружеские отношения с коллегами;

• должна функционировать система бытового и медицинского обслуживания.

В рыночных условиях для основной массы экономически активного населения труд стал наемным, зависящим от соотношения спроса и предложения, хозяйственной конъюнктуры. Работники получили большую свободу в выборе места работы, а конкуренция на рынке рабочей силы является дополнительным стимулом развития и применения личных способностей. Для части населения открылись возможности для проявления предпринимательских способностей. Вместе с тем рыночные отношения сопряжены с риском неудач и периодически возникающими кризисными ситуациями (например, 1998 и 2008 гг.), что сопровождается потерями накоплений, ростом безработицы, особенно в моногородах, вынужденными перемещениями работников, снижением оплаты труда и т. д.

Для улучшения качества жизни необходимы усиление регулирующей роли государства, развитие экономики и социальной инфраструктуры, переход на новую ступень научно-технического прогресса (основной фактор экономического развития) и на этой основе - повышение эффективности труда, управления и производства в целом. Производительная сила совокупной рабочей силы тем результативнее, чем «технологичнее» взаимосвязи, соединяющие рабочих со средствами производства, чем лучше развита система трудовых отношений в предпринимательской среде.

Повысить эффективность предпринимательской деятельности можно за счет совершенствования управленческих функций. Отметим, что центр тяжести управленческих решений приходится на менеджеров среднего звена, где аккумулируется оперативная информация. Близость к высшему руководству позволяет им легко ориентироваться в целях и задачах организации. При этом особенно важными являются подбор менеджеров среднего звена и делегирование им достаточного объема полномочий для полноценной работы. В мировой практике сложилась устойчивая тенденция к децентрализации управленческих функций при более централизованной инвестиционной, финансовой, производственной и технической политике. Например, при осуществлении вида экономической деятельности «строительство» разграничение этапов строительства и видов работ определяет целесообразность децентрализации управления отдельными видами работ, вплоть до выделения специализированных производственных подразделений в самостоятельные организационные структуры. В результате достигается заинтересованность работников выделенных малых предприятий в результатах труда и экономии ресурсов. Здесь же возможно разделение функций и выделение отдельных видов деятельности в центры ответственности. Таким центром ответственности, в частности, может быть центр управления затратами малого предприятия [5].

Система контроля эффективности предпринимательской деятельности строится в соответствии с особенностями целевой ориентации организации и используемых результирующих показателей и характеристик. Назначением контроля являются:

• оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности;

• оценка структурных результатов деятельности (производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной);

• оценка ситуационного управления, его способности адекватно реагировать на изменения внешней среды;

• формирование обратной связи в целях информирования и поощрения персонала;

• выявление и оценка факторов, препятствующих достижению планируемых результатов.

Контроль эффективности представляет собой достаточно сложную интегрированную деятельность с разветвленной структурой. Система контроля включает горизонтальную и вертикальную структуры. Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике планово-управленческого цикла. Выделяют стратегический, тактический и оперативный контроль.

Стратегический контроль направлен на оценку степени достижения основной цели компании, а также стратегических целей в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики. Он охватывает достаточно длительный промежуток времени (5, 10, 15 лет) и является основным видом контроля итоговых результатов предпринимательской деятельности.

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени (как правило, 1-1,5 года), и может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии управления. Этот вид контроля особенно важен для малого предпринимательства, направления, характер и результаты деятельности которого в значительной степени подвержены влиянию изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. Цель тактического контроля - своевременная реакция на изменение

конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов.

Оперативный контроль призван оценивать промежуточные результаты управления в течение очень коротких отрезков времени. По существу - это постоянный контроль, который можно характеризовать как мониторинг промежуточных результатов управления производством.

Являясь неотъемлемой частью процесса управления организацией, контроль выполняет две функции. Первая, достаточно пассивная, предусматривает простую фиксацию достигнутых показателей и характеризует степень их отклонения от запланированных. Вторая функция связана с активной деятельностью по анализу причин возникновения таких отклонений и разработке мероприятий по преодолению негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов.

Анализ причин, обусловивших появление тех или иных результатов, позволяет выявить и оценить направления развития организации. Его результатом является система выводов, создающих основу для планирования и прогнозирования предпринимательской деятельности. Обоснованность принимаемых решений зависит от полноты итоговых выводов, качества и уровня анализа управленческих решений.

В процессе контроля следует использовать определенную совокупность оценочных показателей. На стратегическом уровне, когда оценивается результативность деятельности в длительном периоде и формируются предпринимательские решения на будущее, могут быть использованы следующие показатели:

• степень достижения планируемых результатов;

• степень использования ситуационных факторов;

• эффективность методов и техники управления;

• эффективность стиля управления, внутренних коммуникаций и др. Обобщая изложенное, подчеркнем, что контроль является успешным, когда его

результаты вызывают адекватную реакцию управленческих структур. Внедрение функций контроля в процесс управления производством в предпринимательской деятельности позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечивая их соответствие динамичным условиям внешней и внутренней предпринимательской среды.

Таким образом, в современных условиях, когда предпринимательство переходит в качественно новую стадию своего развития, связанную с глобализационными и постиндустриальными процессами, вопросы совершенствования (развития) управления производством становятся особенно важными и своевременными.

Список литературы

1. Азаренко, Б. Н. Новое в антикризисной политике государства / Б. Н. Азаренко // Экономическое возрождение России. - 2010. - № 1(23). - С. 13-18.

2. Ардзинов, В. Д. основы предпринимательской деятельности/ В. Д. Ардзинов. -СПб.: ЛГУПС, 2007.

3. Асаул, А. Н. Культура организации - ресурс для развития бизнеса / А. Н. Асаул [и др.] . -СПб.: Гуманистика, 2007. - 216 с.

4. Асаул, А. Н. Организация предпринимательской деятельности: учебник / А. Н. Асаул. -СПб.: АНО ИПЭВ, 2009, - 336 с.

5. Асаул, А. Н. Управление затратами в строительстве: учеб. пособие / А. Н. Асаул, М. К. Старовойтов, Р. А. Фалтинский. - СПб.: АНО ИПЭВ, 2009. - 392 с.

6. Асаул, А. Н. Финансовый кризис в России: причины и последствия / А. Н. Асаул //Экономическое возрождение России. - 2009. - № 2(20). - С. 3-7.

7. Асаул, А. Н. Управление организационной эффективностью строительной компании / А. Н. Асаул, Г. И. Шишлов; под ред. засл. строителя РФ, д-ра экон. наук, проф.А. Н. Асаула. - СПб.: СПбГАСУ, 2008. - 152 с.

8. Боярский, С. В. Нерешенные проблемы посткризисного развития инвестиционно-строительной сферы / С. В. Боярский // Экономическое возрождение России. -2010. - № 1(23). - С. 9-12.

9. Генералов, Б. В. О преодолении последствий кризиса в России / Б. В. Генералов // Экономическое возрождение России. - 2009. - № 3(21). - С. 15-22.

10. Георгиев, Р. Интердисциплинарный подход в управлении / Р. Георгиев // Экономическое возрождение России. - 2005. - № 4(6). - С. 38-42.

11. Дубенецкий, Я. Н. Финансовый кризис — некоторые истоки и уроки / Я. Н. Дубенецкий //Экономическое возрождение России. - 2009. - № 2(20). - С. 42-49.

12. Леонтьев, Б. Б. Факторы непрозрачности кризиса / Б. Б. Леонтьев // Экономическое возрождение России. - 2009. - № 2(20). - С. 22-41.

13. Мартиросов, В. Г. О кризисе / В. Г. Мартиросов // Экономическое возрождение России. -2009. - № 2(20). - С. 17-21.

14. Фасхиев, X. А. Конкурентный потенциал предприятия: оценка и управление / X. А. Фасхиев // Экономическое возрождение России. - 2008. - № 2(16). - С. 50-54.

15. Чепаченко, Н. В. Эффективное управление строительной организацией/ Н. В. Чепаченко. - СПб.: СПбГИЭУ, 2001.

16. Яськова, Н. Ю. Кризис - замещение управленческого вакуума / Н. Ю. Яськова // Экономическое возрождение России. - 2009. - № 4(22). - С. 7-16.

The list of the literature

1. Azarenko, B. N. New anti crisis policy in the state / B. N. Azarenko // Economic revival of Russia. - 2010. - № 1(23). - P. 13-18.

2. Ardzinov, V. D. Fundamentals of business/ V. D. Ardzinov. - SPb.: LGUPS, 2007.

3. Asaul A. N. Culture of organization - the resource for development of business. Scientific and educational textbook / A. N. Asaul [and others]. - SPb.: Humanistic, 2007. - 216 p.

4. Asaul, A. N. Organization of business activity: a textbook / A. N. Asaul. - SPb.: ANO IPEV, 2009. - 336 p.

5. Asaul, A. N. Management of expenses in building: tutorial/ A. N. Asaul, M. K. Starovoitov, R. A. Faltinsky. - SPb: IPEV, 2009. - 392 p.

6. Asaul, A. N. The financial crisis in Russia: the reasons and consequences / A. N. Asaul // Economic revival of Russia. - 2009. - № 2(20). - P. 3-7.

7. Asaul, A. N. Management organizational efficiency of the building company / A. N. Asaul, G. I. Shishlov; under edit. of the deserved builder of the Russian Federation, the Doc. Econ. sci, prof. A. N. Asaul. - SPb.: SPbSUCE, 2008. - 152 p.

8. Boyarsky, S. V. Unresolved issues in post crisis development of regional investment and construction areas / S. V. Boyarsky // Economic revival of Russia. - 2010. - № 1(23). - P. 9-12.

9. Generalov, B. V. Overcoming consequences of crisis in Russia / B. V. Generalov // Economic revival of Russia. - 2009. - № 3(21). - P. 15-22.

10. Georgiev, P. Interdisciplinary approach to the management / P. Georgiev // Economic revival of Russia. - 2005. - № 4 (6). - P. 38-42.

11. Dubenetsky, J. N. Financial crisis — some sources and lessons / J. N. Dubenetsky // Economic revival of Russia. - 2009. - № 2(20). - P. 42-49.

12. Leontiev, B. B. Crisis opacity factors / B. B. Leontiev // Economic revival of Russia. -2009. - № 2(20). - P. 22-41.

13. Martirosov, V. G. About crisis / V. G. Martirosov // Economic revival of Russia. - 2009. - № 2(20). - P. 17-21.

14. Fashiev, H. A. The competitive capacity of enterprises: assessment and management / H. A. Fashiev // Economic revival of Russia. - 2008. - № 2 (16). - P. 50-54.

15. Chepachenko, N. V. Effective management of the construction organization/ N. V. Chepachenko. -SPb.: SPbGIEU, 2001.

16. Yaskova, N. Ju. Crisis - replacement of administrative vacuum / N. Ju. Yaskova // Economic revival of Russia. - 2009. - № 4(22). - P. 7-16.