CC BY
6СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ
Талова К. А.,
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Аннотация. Автором статьи проведен анализ и проклассифицированы стратегические аспекты конкурентоспособности промышленной компании. Полученные результаты будут направлены на достижение новых результатов, прибыльности и рентабельности. Статья может вызвать интерес у экономистов-исследователей.
Ключевые слова: стратегия; конкурентоспособность; промышленность; предприятие.
STRATEGIC ASPECTS OF THE COMPETITIVENESS OF AN INDUSTRIAL COMPANY
Talova K. A.,
Financial University under the Government of the Russian Federation
Abstract. The author of the article analyzed and classified the strategic aspects of the competitiveness of an industrial company. The results obtained will be aimed at achieving new results, profitability and profitability. The article may be of interest to economists-researchers.
Keywords: strategy; competitiveness; industry; company.
Процесс формирования стратегии ПМК предприятия, целесообразно разделить на четыре этапа, каждый из которых является отдельным функциональным элементом, включенным в единую стратегию.
Первый этап формирования стратегии - этап определения условий, целей и контрольных показателей. Он заключается в предварительном определении руководством предприятия целей, условий достижения определенных результатов за некоторый период времени, а также в установлении контрольных показателей конкурентоспособности [1]. Например, планируя выход на внешний рынок, предприятие может ставить следующие цели: 1) завоевание конкурентных позиций в тех странах, которые представляют собой важные рынки в силу своих размеров и потенциала развития; 2) использование низких цен производства и сборки на данном рынке; 3) возможность создания принципиально новых товаров; 4) обретение
научно-технологического и управленческого опыта, позволяющего проникать на новые зарубежные рынки; 5) получение экономии средств за счет увеличения масштабов деятельности на рынках разных стран и др.
Однако выход промышленного предприятия на международный рынок требует соблюдения и ряда условий [2]:1) наличие соответствующих финансовых и других ресурсов; 2) необходимость разработки или модернизации концепции продукта; 3) обеспечение качества продукции на уровне рыночных лидеров; 4) установление цен, удовлетворяющих потенциальных потребителей; 5) организация предпродажного, послепродажного обслуживания, а также обслуживания во время продажи, позволяющего закрепить клиентуру; 6) учет общественного мнения и др.
Количественными показателями международной конкурентоспособности предприятия являются: рыночная доля, объем продаж продукции в денежном и натуральном выра-
жении, прибыль предприятия, число постоянных клиентов и другие (рис.1) [3].
Второй этап - этап диагностики внешней и внутренней среды предприятия. На этом этапе следует выявить причины различий между плановыми и реальными показателями. Алгоритм действий анализа внешней и внутренней среды предприятия включает нескольких пунктов (рис.1). Прежде всего, рекомендуется осуществить сбор всех необходимых для анализа деятельности предприятия документов [4].
При проведении такого анализа используется информация, полученная на основе первичных и вторичных данных. Источниками вторичной информации служат внутренние и внешние данные [5]. Внутренние данные можно почерпнуть из корпоративных, финансовых, маркетинговых и прочих документов и отчетов промышленного предприятия. Система сбора внешней информации осуществляется посредством рассмотрения, анализа и оценки документов и материалов общего доступа [6].
Рисунок 1. - Последовательность действий при формировании стратегии Таблица 1. - Источники информации для анализа деятельности предприятия
Вторичная информация Первичная информация
Внутренние данные Внешние данные
организационная структура; стратегический план; проспекты, каталоги и брошюры предприятия; образцы пресс-релизов; реклама в средствах массовой информации, включая web-сайт и материалы адресной почтовой рассылки; отчеты о деятельности торгового персонала, агентов и дистрибьюторов; отчеты по исследованиям о возможности внедрения новых продуктов; программы обучения торгового персонала; обзоры жалоб и рекомендаций потребителей; детали всех маркетинговых исследований за последние 2 года и др. данные периодической печати (газеты, специализированные журналы и каталоги); сводные отчеты международных организаций (ООН, МВФ, ВТО, ЮНКТАД и др.); международные справочники (товарно-фирменные, общефирменные, отраслевые); официальная статистика; законы, указы, постановления государственных органов; выступления государственных и общественных деятелей; результаты научных исследований; обзоры международных выставок, конференций и презентаций; коммерческие базы данных; специальные исследования рынков (объемы продаж на международных рынках и др.); проспекты, каталоги конкурентов; ресурсы Интернет. беседы с руководителями, сотрудниками отделов и т.д.; опросы специалистов и консультантов; анкетирование; экспертные оценки и мнения; наблюдения за работой менеджеров.
Первичная информация формируется уже непосредственно в ходе анализа производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия [7]. Вторичную информацию следует собрать до начала анализа, что способствует более удобной форме работы со списками вопросов и экономии времени на нахождение ответов (табл.1) [8].
Далее необходимо подготовить списки контрольных вопросов для ключевых сотрудников предприятия, то есть исключить разделы, которые не имеют отношения к специфике его деятельности. Необходимо также помимо разделов сократить и сами списки вопросов, удалив те из них, которые не имеют отношения к деятельности предприятия [9]. Система вопросов должна быть гибкой и при необходимости поддаваться модификации с учетом статуса промышленного предприятия по отношению к внешнему рынку. Например, для компании-производителя, собирающейся осуществить выход на рынок определенной страны, один из вопросов сбытовой политики должен звучать следующим образом: «Каково планируемое среднее число визитов торговых представителей в день?» [10]. Если же проводится анализ деятельности предприятия, которое уже осуществило выход на рынок и некоторое время присутствует на нем, то тот же самый вопрос формулируется в таком виде: «Каково фактическое среднее число визитов торговых представителей в день?». Такая постановка исходного вопроса автоматически влечет за собой следующий ряд вопросов: «Является ли данное количество визитов оптимальным?», «Может ли показатель частоты визитов быть уменьшен без риска для объема и качества заказов?» и др.
После приведения разделов и списков контрольных вопросов в соответствие с деятельностью данного предприятия руководству требуется пересмотреть все оставшиеся вопросы и по возможности ответить на те из них, которые находятся в рамках его компетенции, и которые предполагают нахождение точных ответов [11]. На основании этих ответов можно формулировать определенные рекомендации по дальнейшим действиям. После этого остаются открытыми лишь те вопросы, на которые невозможно ответить без предварительной консультации. В конечном итоге следует сформировать список сотруд-
ников предприятия для проведения бесед, порядок встреч и время консультирования.
Следующим пунктом этапа анализа внешней и внутренней среды предприятия является определение метода проводимого опроса [12]. В зависимости от целей и задач анализа отдельных блоков производственно-хозяйственной деятельности, сложности анализируемой проблемы, времени, отведенного на опрос, а также от подбора участвующих в нем специалистов, выбирается метод опроса: 1) индивидуальный или групповой (коллективный); 2) очный (спонтанный или с предварительным предоставлением списка вопросов для ознакомления) или заочный (путем пересылки анкет, письменный запрос и письменные ответы).
Важную роль на данном этапе играет качество получаемой информации, критериями оценки которой являются ее актуальность, своевременность, достоверность и полнота. Поэтому следует подбирать конкретный метод опроса, позволяющий максимально использовать знания опрашиваемых в своей области. В случае опроса глубоко осведомленных в конкретной теме специалистов, как правило, занимающих высокий пост на предприятии, следует предпочесть индивидуальное интервью [13]. Напротив, представления специалистов отделов не требуют столь длительного раскрытия, поэтому они могут быть вписаны в формат группового опроса. Проведение групповых опросов в несколько туров существенно повышает качество информации, поскольку позволяет получить наиболее полные и объемные мнения участников. Не самым лучшим вариантов является заочная форма опроса с письменными ответами на переданные вопросы. В такой ситуации задержка во времени может оказаться очень существенной, особенно если ответы дают материал для постановки дальнейших вопросов или требуют уточнения. Однако данный вариант незаменим для работы с удаленными респондентами.
После проведения запланированных бесед и фиксации результатов завершается основной блок анализа внешней и внутренней среды предприятия и осуществляется переход к следующему - третьему этапу формирования стратегии - этапу анализа возможностей и проблем [14].Основной деятельностью на данном этапе является обоб-
щение, структурирование и систематизация результатов анализа внешней и внутренней среды организации. Информацию, полученную в процессе проведения анализа, необходимо обработать и оценить с точки зрения качества, полноты и достаточности для принятия решений. Данная информация должна быть аналитически сформулированной и правильно изложенной, только тогда она может рассматриваться как некое решение обозначенной проблемы. Итогом такого анализа должны стать объективные и беспристрастные результаты обследования предприятия: выявление возможностей или скрытого потенциала, идентификация проблем, а также оценка производственно-сбытовой концепции в целом, либо отдельных ее компонентов. На данном этапе, кроме того, происходит определение направлений, работа по которым нуждается в немедленных изменениях.
Четвертый этап стратегии повышения международной конкурентоспособности промышленного предприятия - этап формирования корректирующих действий для устранения несоответствий - призван определить меры по устранению возможного несоответствия между плановыми и реальны-
ми показателями, целями и результатами деятельности предприятия. В данном случае осуществляется разработка рекомендаций и составляется план корректирующих действий, включающий как краткосрочные, так и долгосрочные мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия [15]. Вместе с тем для получения более полной картины следует составить примерный временной график, отражающий последовательность внедрения таких рекомендаций на практике, а также расчет необходимых ресурсов для реализации плана корректирующих действий. Грамотно продуманная форма предоставления информации по плану корректирующих мероприятий, заключающаяся в сведении результатов в единые таблицы и схемы, безусловно, способствует ускорению и упрощению внедрения данного плана на практике. Основные требования и критерии разработки итогового плана корректирующих действий состоят в системности, обоснованности, непротиворечивости параметров анализа, логичности выводов, а также в полноте решений заданной проблемы. Тщательное соблюдение этих требований гарантирует высокое качество корректирующих действий.
Список литературы
1. Соколов А.П. Формирование системы устойчивого развития промышленных предприятий. Московский экономический журнал. 2017. № 4. С. 33.
2. Соколов, А. П. Формирование системы устойчивого развития промышленных предприятий / А. П. Соколов // Московский экономический журнал. - 2017. - № 4. - С. 33.
3. Соколов А.П., Пономарева Е.В. Совершенствование системы прогнозирования и планирования социально-экономического развития региона: инструменты, методология и мониторинг. Вологда, 2012.
4. Соколов А.П. Стратегическое планирование социально-экономического развития региона на примере Вологодской области. В сб.: Леденцовские чтения. Бизнес. Наука. Образование. Материалы III Международной научно-практической конференции. 2013. С. 242-246
5. Аксенов, И. А. Проблемы и риски лизинговых операций с субъектами малого предпринимательства / И. А. Аксенов // Индустриальная экономика. - 2020. - № 3. - С. 27-30. - DOI 10.47576/2712-7559_2020_3_27.
6. Братко, И. В. Анализ современного состояния топливноэнергетического комплекса / И. В. Братко // Индустриальная экономика. - 2020. - № 3. - С. 31-38. - DOI 10.47576/2712-7559_2020_3_31.
7. Глоба, А. П. Малое и среднее предпринимательство в период пандемии в России: государственная поддержка и оценка влияния на экономику / А. П. Глоба, А. П. Соколов // Индустриальная экономика. - 2020. - № 3. - С. 39-44. - DOI 10.47576/2712-7559 2020 3 39.
8. Беляев, М. Н. Влияние географического указания на развитие регионов Российской Федерации / М. Н. Беляев // Индустриальная экономика. - 2020. - № 3. -С. 45-52. - DOI 10.47576/2712-7559_2020_3_45.
9. Мандрик, Н. В. Конкурентоспособность и делегирование полномочий: инновационный подход / Н. В. Мандрик, И. В. Рыжов // Экономика и предпринимательство. - 2012. - № 3(26). - С. 255-259.
10. Кубасова, О. А. Основные этапы формирования стратегии повышения международной конкурентоспособности промышленного предприятия / О. А. Кубасова, И. В. Рыжов // Транспортное дело России. - 2012. - № 5. - С. 209-211.
11. Рыжов, И. В. Влияние Кондратьевских волн на перспективы развития российской экономики и оборонной сферы государства / И. В. Рыжов // Финансы и кредит. - 2002. - № 19(109). - С. 54-61.
12. Рыжов, И. В. Приоритеты инвестиционной стратегии России на долгосрочную перспективу / И. В. Рыжов, С. Г Малыгин // Экономические науки. - 2008. - № 38. -С. 164-166.
13. Голощапов, А. Н. Общая характеристика и алгоритм проведения внутреннего аудита системы менеджмента качества организации / А. Н. Голощапов, И. В. Рыжов // Экономика и предпринимательство. - 2012. - № 5(28). - С. 244-248.
14. Кулхард, Г Д. Система разработки, принятия и исполнения управленческих решений на промышленном предприятии / Г Д. Кулхард, И. В. Рыжов // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 5(34). - С. 601-608.
15. Романцова, Т. В. Организационно-экономические и методические аспекты реализации и оценки результатов инновационно-инвестиционных проектов в сельскохозяйственном производстве на уровне региона (муниципального района) / Т. В. Романцова, И. В. Рыжов, А. Е. Кротов // Репутациология. - 2016. - № 4(42). - С. 17-25.
