CC BY
220
Литературы
1. Инструкция по учету внутрихозяйственных расчетов в ОАО «РЖД», утвержденная приказом главного бухгалтера ОАО «РЖД». М.: ОАО «РЖД», 2009.
2. Корпоративный учетный принцип ОАО «РЖД» КУП № 2/2013 «Учет внутрихозяйственных расчетов», утвержденный приказом главного бухгалтера ОАО «РЖД» от 28.06.2013 № 31.
Березина В.Ю.
Студент, Национальный Исследовательский Томский Политехнический Университет СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВИРОВАНИЕ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
Аннотация
Мотивация и стимулирование являются неотъемлемыми элементами системы управления. Перманентная актуальность проблемы стимулирования и мотивирования не оспаривается ни научно, ни практически, так как именно от точно проработанной системы поощрений зависит не только успешное выполнение работы каждым конкретным сотрудником предприятия, но и общие результаты всей деятельности организации в целом, независимо от сферы, в которой она функционирует.
Таким образом, целью данной статьи является рассмотрение общих понятий стимулирования и мотивирования, выявление и обоснование различий между данными направлениями, выделение наиболее актуальных и востребованных методов и приемов поощрения персонала.
Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи:
1. Рассмотрены понятия стимулирования и мотивирования;
2. Выделены и изучены различия между данными понятиями;
3. Выявлены наиболее актуальные и востребованные методы поощрения персонала.
Ключевые слова: стимулирование, мотивирование.
Berezina V.J.
Student, National Research Tomsk Polytechnic University PERSONNEL STIMULATION AND MOTIVATION: THE MODERN TENDENCIES
Abstract
Motivation and stimulation appear to be the basic elements of the management system. Constant topicality of the problem of the personnel ’ efficient work stimulation is not disputed neither by scientific nor by practical way.
Well-thought-out system of incentives is the base not only for the maximal productivity of each individual employee, but the results of the whole organization activity in general.
Therefore, the purpose of this article is to review the general concepts of stimulation and motivation, to identify the differences between those two areas, to define the most relevant and popular methods and techniques to encourage staff.
To achieve these goals, there were accomplished the following tasks:
1. Examined the basic concepts of the motivation and stimulation;
2. Identified and scrutinized the differences between those concepts;
3. Detailed the most current and popular methods of the encouraging ofpersonnel.
Keywords: stimulation, motivation.
Успешность деятельности любой организации зависит от мотивации и способностей ее сотрудников, то есть от того, какую работу хотят исполнять работающие в компании, и того, что они хотят исполнять. В современной среде высокой конкуренции как между организациями одной сферы, так и между самими сотрудниками, от персонала ожидается максимальное использование своих способностей, полноценной отдачи. Именно поэтому не угасает живой интерес к вопросам стимулирования и мотивирования персонала как среди ученых, так и среди действующих руководителей компаний. В функционировании организации именно мотивация определяет такие важнейшие для эффективного исполнения своих обязанностей качества работников, как упорство, усидчивость, нацеленность на достижение результата, добросовестное выполнение обязанностей и уровень прилагаемых усилий. Руководители крупных российских и зарубежных компаний не раз подчеркивали, что именно мотивация персонала является их важнейшей задачей. По-настоящему амбициозные цели не могут быть достигнуты без вовлечения в их исполнение всех сотрудников организации. Только тогда, когда работники в достижениях компании видят и достижение своих результатов, и то как связаны эти результаты, тогда руководитель и может быть уверен в том, что они действительно мотивированы на успешную работу, а не просто формально исполняют необходимый минимум своих обязанностей. Формальные действия, не подкрепленные внутренним стремлением работать быстро и эффективно, редко приводят к успеху.
Рассмотрим важный вопрос. Руководители могут и не знать достоверно, чего именно хотят их подчиненные. Но они могут влиять на него такими принятыми мерами контроля и поощрения, как заработная плата, контроль и производственная дисциплина, используя их в качестве «кнута» и «пряника», добиваясь необходимого качества и количества выполняемой работы. Эти меры и являются средствами стимулирования работников к желательным для руководителя поведению и исполнению ими своих обязанностей.
Нередко слова «стимулирование» и «мотивирование» употребляются синонимично. Тем не менее, несмотря на то, что эти понятия кажутся идентичными и во многом взаимосвязаны, они имеют между собой ряд существенных различий.
Стимулирование - это разновидность воздействия на активность человека извне. Главная задача такого воздействия -ускорение управленческих процессов, изменение поведения субъекта, склонение его к совершению конкретного ожидаемого действия. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).
Мотивирование же - это побуждение субъекта к активности, целенаправленному действию, решению конкретных поставленных задач. Мотивация человека - это внутреннее стремление, которое проявляется только тогда, когда оно до конца понято и принято субъектом. В основе мотивации лежит определённая - физиологическая, духовная или ценностная - потребность, после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.
Разница между стимулированием и мотивацией в конечном итоге заключается в том, что мотивация свойственна конкретной личности. Это внутренне осознанное побуждение к действию. Стимулирование же - воздействие внешнее. Данное различие фундаментально не только для менеджмента, но и для ряда других наук, таких как, к примеру, маркетинг и психология. Стимулирование само по себе является простым воздействием в прямой форме, в то время как успешное мотивирование вызывает внутренние процессы у каждой конкретной личности, побуждающие к действиям, пока вызванная потребность не будет удовлетворена. Мотивация - это процесс, протекающий индивидуально у каждого человека.
Охватывая шире данный вопрос, основные различия между стимулированием и мотивацией заключаются в:
1. Направленности. Мотивация является внутренней заинтересованностью, свойственной конкретной личности, в то время
как стимулирование - это внешнее воздействие, направленное на круг субъектов. 12
12
2. Содержанию. Стимулирование может быть как позитивным (премиальные), так и негативным (штрафы) толчком к действию. Мотивация же по своему содержанию носит позитивный характер (либо сотрудник стремится достичь успеха, либо уйти от неуспеха).
3. Существованию. Стимулирование используется до того момента, пока оно не будет отменено, а мотивация - до тех пор, пока она будет не реализована.
4. Целью. Мотивация есть удовлетворение внутренней потребности, а стимулирование - это способ воздействия на человека.
5. Принадлежностью. Мотивация свойственна конкретному работнику, а стимулирование - группе людей, объединенных по единому общему признаку.
Таким образом, стимулирование является тем средством, с помощью которого осуществляется мотивирование персонала. Стимулирование и производится с той целью, чтобы у сотрудников возникла необходимая мотивация к эффективной работе. Оно может являться эффективным для группы сотрудников в целом. Так, дополнительное поощрение в виде премий или отпуска, помогает работать на благо организации более активно и усердно. Мотивация же у каждого работника своя, и прививание ее является достаточно трудной задачей.
Главное, о чем должен помнить успешный руководитель - реакция на стимулы у различных сотрудников не одинакова. Внешнее воздействие, преломляясь через личность конкретного субъекта, может дать широкий спектр совершенно разных реакций. Данную особенность необходимо учитывать при создании системы стимулирования сотрудников в каждой конкретной организации. Даже разнообразные материальные блага, рассматриваемые многими руководителями как универсальный стимул, в ряде случаев могут демотивировать сотрудников.
Стимулы, которые используются в управлении поведением работников в современных компаниях, достаточно разнообразны. Стимулы могут быть:
1. Денежными (заработная плата, начисляемые за производительность проценты, премии и т. д.);
2. Не денежными (обеспечение транспортом, льготное лечение, страхование);
3. Социальными (возможность продвижения по карьерной лестнице, престижность работы);
4. Моральными (грамоты, награды, уважение коллег и руководства);
5. Творческими (возможность самосовершенствования и развития).
Некоторые из приведенных выше стимулов в управленческой практике используются весьма активно, - прежде всего, очевидно, материальные,- но другие значимые для большинства современных людей знаки поощрения, такие, как уважение, возможности самосовершенствования и развития, используются далеко не всех компаниях, особенно, учитывая специфический менталитет, на территории России.
Немало можно привести также и мотивов поведения человека. Так, к примеру, исследователь Г. Н. Сартан изучил и выделил основные виды мотивов к труду у персонала:
1. Мотив социальности (необходимость находиться в коллективе). Он наиболее характерен для японского стиля управления.
2. Мотив самоутверждения. Свойственен большинству современных сотрудников, преимущественно молодых специалистов. По мнению Херцберга, он является преобладающим фактором мотивации для сотрудников с высокой квалификацией.
3. Мотив самостоятельности свойственен работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы пожертвовать стабильностью рабочего места, а иногда и более высоким заработком, в пользу возможности «быть хозяином самому и самостоятельно вести собственное дело».
4. Мотив надежности играет важную роль, когда предпочтение сотрудника стоит на стороне стабильности на рабочем месте. В силу различных причин, как то, например, этнических и исторических, жителей России, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно больше тех, кто предпочитает риск и индивидуальное предпринимательство.
5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) является основой большинства элементов воздействия. Он особенно важен для специалистов, обладающих высокой квалификацией.
6. Мотив справедливости. Для каждого конкретного общества характерно свое собственное понимание справедливости. Однако нарушение имеющихся установленных норм ведет к демотивации сотрудников.
7. Мотив состязательности, как основа организации конкуренции в организации - один из наиболее стимулирующих мотивов. Определенная степень выражения состязательности генетически свойственна каждому человеку, и, при безусловно небольших затратах, данный мотив дает ощутимый экономический эффект.
Очевидным фактом является то, что каждый человек в своей жизни попадает в различные ситуации, в которых проявляются его различные мотивы, причем порой как взаимосвязанные, так и почти несовместимые друг с другом.
Большая часть мотивов заключена в самом содержании выполняемой работы. Так, чаще всего желание работать у человека возникает тогда, когда он уверен в том, что выполняемым трудом он может принести пользу - себе, своим близким или обществу в целом.
Психология предлагает два вида определения мотивации - положительная и отрицательная. Положительная мотивация есть стремление достичь успеха в своей рабочей сфере, в осуществляемой деятельности. Она стимулирует проявление сознательной деловой и общественной активности и связана с ощущением положительных эмоций и чувств,- например, с одобрением коллег и руководства. Отрицательная мотивация же связана с нежеланием подвергаться осуждению или неодобрению, с боязнью того, что это осуждение может повлечь за собой наказание в материальном либо психологическом смысле. При отрицательной мотивации субъект стремится избежать неуспеха. Нежелание нести наказание часто приводит к возникновению негативных чувств и эмоций по отношению к исполняемой работе, к самой компании и, конечно, к своему руководителю, как к тому человеку, который может это наказание осуществить.
Авторитарные руководители, предпочитающие жесткое руководство, частенько рассматривают отрицательную мотивацию как весьма эффективный рычаг управления. В подобных условиях само отсутствие наказания уже воспринимается как награда. Однако известным фактом является то, что многократное повторение наказания снижает его эффективность, что, в свою очередь, приводит к тому, что сотрудники привыкают к такому обращению и в итоге реакция на наказания сходит на нет.
Тем не менее, учеными доказано, что длительное ощущение отрицательной мотивации сказывается не только на результатах труда сотрудника, но также негативно влияет на саму его личностью. Напуганный сотрудник не испытывает лояльности по отношению к своей организации. И любые действия, направленные на дискредитацию компании либо ее руководства воспринимается таким работником как “торжество справедливости”. Создание напряженной атмосферы приводит к тому, что, отработав свой рабочий день и выходя за пределы организации, находящиеся в постоянном страхе сотрудники волей-неволей становятся распространителями негативной информации о компании. А позитивная репутация хорошего и надежного работодателя в современном предпринимательстве стоит дорого.
Разобрав понятия стимулирования и мотивирования, становится возможным перейти к такому практическому вопросу, как создание эффективной системы мотивирования персонала. Учитывая то, что стимулы - это лишь временные средства, способные
13
вызвать желаемое поведение - наиболее интересным и востребованным является не система стимулов, а перманентная мотивированность сотрудников к труду.
Досадным фактором является то, что универсальную систему мотивации создать практически невозможно. Создавая систему для каждой конкретной организации, необходимо учитывать минимальный перечень факторов, включающий в себя:
1. Цели, которые организация ставит перед собой;
2. Состав сотрудников по возрасту, полу, степени образованности и т. д.
3. Особенности корпоративной культуры и управленческой системы предприятия;
4. Уже действующую на момент оценки систему мотивирования.
Цели организации обладают первостепенной важностью, ведь именно в зависимости от них определяется то, какое трудовое поведение сотрудников заслуживает поощрения. К примеру, если организация ставит перед собой цель по завоеванию обширного сегмента рынка - тогда среди сотрудников стоит поощрять амбициозность, креативный подход, настойчивость и активность.
Характеристика организации по половой принадлежности ее сотрудников также имеют определенное значение. Например, традиционно считается, что многие женщины рассматривают работу исключительно как средство поддержания семейного благосостояния, и, получая финансовую возможность покинуть работу, посвящают себя семье и ведению домашнего хозяйства, рассматривая данную сферу как более значимую. Однако, в современном обществе количество амбициозных женщин, получающих удовольствие от занятий профессиональной деятельностью и стремящихся к карьерным вершинам и достижению высокого социального статуса, ежегодно возрастает.
Мотивация к трудовой деятельности среди женщин также имеет определенные особенности. В частности, женщины обладают более подвижной мотивационной структурой. К примеру, женщина, счастливая в браке и имеющая семью, чувствуя себя защищенной в социальной среде, придает меньшее значение отношениям с коллегами и, как правило, не стремится быть лидером. Если же женщина не имеет семьи и работает в следствие финансовой необходимости, ее позиция меняется - сильнее проявляется стремление к стабильности, хорошим отношениям в коллективе, обеспечению средств к существованию ради уверенности в собственном будущем.
Исследования также показали, что в мотивации к достижению цели также имеется ряд интересных гендерных различий. У мужчин стандартно более высокая ориентированность на успех, сильнее стремление к конкуренции, в то время как у женщин уровень ориентации выше именно на достижение своих личных целей. Поэтому, учитывая то, что во многих сферах профессиональной деятельности состав сотрудников по полу является смешанным, принимать во внимание различия в мотивации при разработке плана по стимулированию сотрудников просто необходимо.
Далее, рассматривая возрастные различия работников, сотрудники старшего возраста больше беспокоятся и стремятся к уверенности в будущем и стабильности и выше ценят наличие, например, наличие страхования в организации, чем молодые специалисты.
Сотрудники с высшим образованием наиболее заинтересованы в различных курсах и обучении в целях повышения квалификации, которые способствуют профессиональному росту и повышения возможности продвижения по карьерной лестнице. Работники же невысокого образовательного и культурного уровня равнодушны к различным семинарам и тренингам, даже более того, их наличие даже может таких сотрудников демотивировать.
Система управления, корпоративная культура и мотивация персонала тесно взаимосвязаны и сильно влияют друг на друга, поэтому они должны быть правильно организованы. Корпоративная культура, определяющая нормы и правила поведения в организации, мотивирует работников к желаемому для руководителя поведению, но при таком раскладе данную мотивацию называют принудительной. Однако, если в саму систему мотивирования будут включены элементы, способствующие поддержанию корпоративным правилам - данный эффект принуждения исчезает, либо, как минимум, ослабляется. Хорошим примером для таково включения является проведение в организации различных конкурсов вроде «Сотрудник месяца», в которых для определения победителя оценивается, например, не только уровень производительности или продаж, а также, например, и соблюдение дресс-кода, доброжелательность, активность при участии в корпоративных мероприятиях компании и т.п.
Система управления же сама по себе изначально предполагает наличие ряда мотивационных воздействий на сотрудников. Такими воздействиями могут выступать благодарность за хорошо выполненную работу, похвала, приведение сотрудника, отличившегося в объеме производительности, в пример коллективу и многое другое.
Подводя итог, уровень мотивационного воздействия на сотрудников, и соответственно, эффективность выполняемой ими роботы будет выше, если будут минимизированы противоречия между системой управления, нормами корпоративной культуры и системой мотивации.
Следует также упомянуть, что, если компания не является только что созданной - внутри нее уже функционирует своя система стимулов, возможно, сложившаяся стихийно. И существование определенного порядка порядком осложняет внедрение любых изменений, даже если они происходят к лучшему. Поэтому, перед тем, как внедрять любые инновации в систему мотивирования, необходимо тщательным образом анализировать все сильные и слабые стороны той системы, которая уже существует, а затем, уже в процессе преобразования, сопровождать все изменения подробными разъяснениями, так как они, прежде всего, глубоко затрагивают интересы самих сотрудников.
Рассматривая трудовую мотивацию сотрудников, можно воспользоваться такими методами, как наблюдение, тестирование, анкетирование, опрос. С одной стороны, нужно выяснить рабочую среду в компании, то есть условия и систему оплаты труда, кадровую политику, социальный пакет и взаимоотношения в коллективе. С другой стороны, не менее важны потребности, установки и ценности работников, а также их удовлетворенность своим трудом и самой рабочей атмосферой организации.
Таким образом, объединив информацию, которая была получена с помощью разнообразных подходов, и проработав ее, можно спланировать базу для создаваемой системы мотивирования - либо для корректировки уже имеющийся.
Далее, выявив и проанализировав все факторы, определяющие специфику системы, подходящей для организации, можно начать ее разработку. Главное, что следует помнить, это то, что всегда стоит материальные стимулы подкреплять нематериальными, и наоборот. Одна только высокая зарплата не будет производить мотивационный эффект, если, например, сотрудники чувствуют в коллективе напряжение и разобщенность. Нельзя допускать демотивацию работников. Согласно данным различных исследований, эффективные методы нематериального стимулирования позволяют, не применяя увеличения заработной платы сотрудников, повысить производительность труда до 20%, сокращая при этом незапланированную текучесть персонала до минимума.
Подведем итоги вышесказанного. Если компания и ее руководство стремятся к максимальному росту и развитию, повышению исполнительности и качества труда, создание максимально эффективной системы стимулирования сотрудников является правильным решением. Учитывая современное положение вещей, необходимо помнить, что одного только удовлетворительного материального вознаграждения сотрудников уже недостаточно. И хотя некоторые руководители до сих пор полагают, что ожидания персонала включает в себя только достойную зарплату и социальный пакет, спектр ожиданий современных работников значительно более широк.
Согласно регулярно проводимым в последние годы опросам и исследованиям, сотрудники также:
1. Рассчитывают на проявление уважения со стороны начальства;
14
2. Хотят иметь четкую и ясную обратную связь согласно результатам выполненного ими труда;
3. Ожидают справедливой оценки персонального вклада в общее дело;
4. Рассчитывают на профессиональный рост и продвижение по карьерной лестнице;
5. Стремятся трудиться в организации, принадлежностью к которой они могли бы гордиться.
Данный перечень ожиданий выявляет необходимость использования руководством нематериального стимулирования, особенно важного для самых ценных кадров - амбициозных, инициативных, обладающих наибольшим потенциалом и проявляющих высокую активность. Это, в свою очередь, означает, что должна быть найдена возможность применять те приемы и стимулы, которые будут побуждать к эффективной работе таких сотрудников. В итоге, даже если создание уникальной системы стимулирования окажется трудным и весьма медленным процессом, наградой для руководства станет команда максимально эффективных работников, обладающей по-настоящему сильной мотивацией к труду, и такой результат, несомненно, будет стоить всех затраченных усилий.
Литература
1. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. для вузов. - М.: ТК Велби, 2006. - С. 213.
2. Борисова, Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников: учеб. для вузов. - М.: Персонал-МИКС, - 2002. - 129 с.
3. Трофимов, Н.С. Современное управление персоналом организации: учеб. для вузов. - СПб.: Канди, - 2005. - 250 с.
4. Бирюк, А.П. Как стимулировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем. - 2002. - № 5. С. 45
- 52.
Бондаренко В.А.1, Гаспарян А.В.2
'Д.э.н., Ростовский государственный экономический университет (РИНХ); 2к.э.н., Ростовский международный институт
экономики и управления
ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ НЕКОТОРЫМИ ВИДАМИ ЭНЕРГОЕМКИХ ОТХОДОВ
Аннотация
В статье рассматривается возможность организации экономически обоснованной внешнеторговой деятельности некоторыми видами отходов, обладающих остаточной энергоемкостью. Рассматриваются сценарии перепродажи энергоемких отходов и использования в качестве источников для выработки и реализации на внешнем рынке тепловой и электрической энергии.
Ключевые слова: пластиковые и композитные отходы, внешняя торговля, транзакции, электрическая энергия, маркетинговая информационная система
Bondarenko V.A.1, Gasparyan A.V.2
'Doctor of Economics, Rostov state Economics University (RINH); 2cand.econ.sci., Rostov international Institute of Economics and
Management
EXTERNAL TRADE ORGANIZATION CERTAIN TYPES OF ENERGY-INTENSIVE WASTE
Abstract
The paper takes questions of foreign trade power - consuming waste products types organization opportunities. The author analyses alternatives of power - consuming waste products using and re-trading or producing electric power for foreign markets.
Keywords: plastic and composite waste, foreign trade, transactions, electric power, marketing information system
В условиях нацеленности на инновационное развитие национальной экономики ключевое значение приобретают виды внешней торговли, осуществляющиеся напрямую от лица государства, либо под государственным контролем. К данным видам торговли можно отнести таковую пластиковыми и композитными отходами тароупаковочного комплекса, которые представляют собой значительный энергоресурс, их использование может способствовать улучшению экологического фона и экономии первичных энергоресурсов.
Выделение этого вопроса обусловлено значительными объемами торговли отходами пластиков в промышленно развитых странах и перспективами такой торговли в РФ в контексте прогнозируемого исчерпания нефтяных и газовых ресурсов, так как эти отходы являются потенциальными энергоносителями. Так, экспертные оценки позволяют считать совокупный объем потребительской пластиковой и композитной тары в России от 4 до 8 млн. тонн ежегодно [1, с. 22-23]. Следует учитывать, что объемы образования отходов тароупаковки образующихся в промышленной сфере превосходят указанные параметры в несколько раз [2, с. 38].
Данные указанные виды отходов представляют собой производные нефтепродуктов и обладают некоторой теплоемкостью. Следовательно, если найдется какой-либо вариант их использования, они приобретут коммерческую ценность и, следовательно, свойства товара. Организация безопасного и коммерчески выгодного сжигания указанных отходов возможна на крупных предприятиях. К примеру, на тепловых электростанциях, где в настоящий момент в России сжигается около 300 млн. т. условного топлива ежегодно в виде угля, газа и мазута. Данные энергоносители относятся к исчерпаемым источникам энергии и ликвидны внутреннем и внешнем рынках. Частичное замещение их может иметь серьезное экономическое значение. Теплота сгорания 1 кг твердого условного топлива (или 1 куб.м газообразного условного топлива) составляет 29,3 МДж (7000 ккал), что приблизительно соответствует теплоте сгорания 1 кг каменного угля. При сжигании 1 кг полиэтилена (пластики) выделяется около 46 тыс. кДж (около 11000 ккал), бумаги -18 тыс. кДж (порядка 4300 ккал) [3], что выше, чем у угля. Следовательно, часть энергии от сжигания пластиковой, композитной и полиэтиленовой тары возможно регенерировать в электрическую и тепловую. Предполагаемое от коммерческого сжигания количество электроэнергии, будучи проданным по цене для бытовых пользователей может принести в идеале до 1 млрд. долл. [4, с. 152]. То есть потенциальный рынок имеет приблизительный объем в 1 млрд. долл. на данный момент. Дополнительным аргументом в пользу начала трансграничной торговли указанными категориями отходов является возможность либо перепродажи их заинтересованным клиентам (Китай, Ю. Корея, Индия), либо продажа электроэнергии, полученной в результате использования указанных отходов в предлагаемом качестве.
Рыночный сценарий использования указанных отходов состоит в том, чтобы осуществлять целевой завоз указанных отходов тароупаковочного комплекса на ГРЭС и ТЭС. Поскольку использование угля в качестве ресурса для производства электроэнергии является рентабельным с учетом его транспортировки, а его теплоемкость меньше теплоемкости пластиковой, композитной, полиэтилено-пропиленовой тары, то, следовательно, использование указанных отходов будет рентабельным. В преломлении к осуществлению трансграничных транзакций следует иметь в виду:
- в отличие от угля, природного газа и топочного мазута отходы пластика стоят дешево, а некоторые промышленно развитые страны выплачивают определенную премию за вывоз отходов такого рода со своей территории (Япония, Германия, Сингапур);
- теплоемкость данных видов упаковки больше, чем угля, следовательно, завозить на коммерческое сжигание для выработки электроэнергии можно партии меньшего объема, следовательно, сократить транспортные расходы.
Объема потребительских отходов пластиковых и композитных упаковок, накопленных на территории РФ, достаточно для полного перевода нескольких ГРЭС на выработку электроэнергии при обеспечении соответствующего технологического цикла.
15
