CC BY
249
МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В. В. НИКИТИНА, аспирант кафедры экономики E-mail: [email protected] Южный институт менеджмента
Рассмотрены вопросы мотивации персонала. Даны определения таким понятиям, как мотив, мотивация персонала, денежное вознаграждение, заработная плата, мотивированная деятельность. Определены основные направления материального стимулирования, и выделены общие правила материального поощрения работников. Подробно рассмотрены наиболее популярные категории нематериального стимулирования. Выявлена суть экономических мотивов и их взаимосвязь с эффективной работой.
Ключевые слова: мотивированная деятельность, стимул, мотив, моральная мотивация, материальная мотивация, экономические мотивы.
Основу поведения человека составляют мотивы. Мотивами считают побудительные причины поведения человека, возникающие под воздействием его потребностей и интересов. Они представляют собой образ блага, которого человек желает, но которое придет на смену потребностей лишь при условии выполнения определенных трудовых действий [5, с. 188].
Мотив — это сложное психологическое образование. Как пишет Е. П. Ильин: «Мотивы всегда формируются в индивидуальной жизни человека, а не имеются в готовом виде уже при рождении. Мотивы не могут действовать непроизвольно. Мотивы всегда внутренние, в отличие от стимулов, которые могут быть и внешними, и внутренними (интероцептивными). Когда говорят о внешней мотивации и мотивах, то имеют в виду внешние воздействия других лиц или привлекательность каких-то объектов» [4].
Тщательный анализ мотивов поведения работников и эффективное использование полученной информации с целью мобилизации их энергии, воли, способностей, интересов для достижения
конечной цели организации становятся в современных условиях одной из главных задач управления персоналом как важной составной части управления предприятием в целом. Однако управление персоналом в этой системе занимает особое место из-за специфики объекта — человеческих ресурсов.
Живой труд составляет основу организации труда на современных предприятиях, которая включает в себя как составной элемент социально-экономическую мотивацию труда, направленную на обеспечение заинтересованности коллектива и отдельного работника в результатах своей деятельности. В этих условиях управление персоналом как экономическая категория выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких производственных результатов.
Рассмотрим определение мотивации персонала. В современной литературе данное понятие трактуется по-разному, и все авторы рассматривают мотивацию со своих точек зрения. Обратим внимание на то определение трудовой мотивации, которое наиболее полно отражает ее сущность.
Мотивация в современном ее понимании — это система мер, направленная на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение (в некоторых случаях — порицание) этихдействий [3, с. 59].
Организация труда должна сочетать интересы человека, его развития с требованиями постоянного совершенствования производства. В то же время спектр мотивов трудовой деятельности работника довольно разнообразен. Поэтому оказать влияние на его поведение можно, лишь зная индивидуаль-
ные потребности каждого сотрудника и подбирая в соответствии с ними стимулирующие меры. Исходя из этого, труд необходимо организовать таким образом, чтобы могли развиваться индивидуальные качества человека, были бы востребованы все его потенциальные возможности. Анализ проблемы мотивации в управлении персоналом необходимо начать с основ формирования научного подхода в данной области знания. В историческом аспекте исходными позициями являются материальное вознаграждение и нематериальное стимулирование.
Денежное вознаграждение — наиболее очевидный и чаще всего используемый стимул, хотя он и не единственный в системе материальной мотивации работников. Основными формами материального стимулирования являются денежное стимулирование (зарплата, доплаты, премии, бонусы и пр.) и неденежное стимулирование (путевки, транспорт, питание и пр.).
Деньги срабатывают эффективно только в том случае, если работник считает оплату труда справедливой и видит ее связь с конечными результатами своей работы. Несмотря на очевидные преимущества такого подхода, многие предприятия слабо используют дополнительную оплату как мотивирующий фактор. Правда, не всегда можно точно оценить эффективность деятельности отдельных работников, особенно если она не поддается такой прямой оценке, как, к примеру, на производстве, в торговле и других хозяйственных сферах. А если руководители не могут четко оценить уровня эффективности труда своих работников, то они, как правило, предпочитают оплачивать его одинаково. Это делается для того, чтобы избежать проблем, связанных с дифференциацией оплаты. Чаще всего таким критерием для дифференциации является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы, ее значения для успеха всего предприятия.
Итак, заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника, всего персонала [1,с. 92].
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда и других форм денежного вознаграждения тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными показателями отдельных лиц, так и с результатами, достигаемыми
подразделением и предприятием. Оценка таких показателей обычно производится на основании различных критериев.
Можно определить следующие основные направления материального стимулирования работников в целях роста эффективности их труда, повышения конкурентоспособности предприятия, организации:
1) повышение тарифных ставок и должностных окладов:
• за увеличение объема производства;
• за рост квалификации;
• за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;
• за увеличение объема продаж и др.;
2) премирование:
• за внедрение новых разработок и новых технологий;
• за повышение качества продукции;
• по итогам работы за год;
• за снижение трудоемкости работ и др. Важно также, чтобы работники воспринимали
систему оплаты труда и поощрения как справедливые, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не потеряли вкуса к своей работе. Для этого могут быть приняты следующие меры:
1) выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
2) улучшение информирования работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок ит. д.), кому и за что они даются;
3) выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате труда работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующей корректировки;
4) постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Оплата труда является одной из ключевых форм мотивации. Организации и предприятия в зависимости от условий своей деятельности используют различные системы оплаты труда, его стимулирования.
Можно выделить семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:
1) системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;
2) системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
3) размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; меньше, но чаще);
4) поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как нужные;
5) системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
6) системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и организационной работы с другими сотрудниками;
7) работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью предприятия (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).
Естественно, что большинство работников считают главным признаком хорошей работы высокую заработную плату. По мнению ученых и по результатам многочисленных измерений, подобные ориентации не проявляют статистически достоверной связи с эффективностью труда (производительностью, качеством, экономией затрат). Поэтому их со значительной натяжкой можно отнести к инстру-ментальномутипумотивации [6, с. 108].
Зарубежная теория и практика, а также опыт работы лучших российских руководителей свидетельствуют о том, что абсолютизация роли материального стимулирования, постоянный акцент на увеличение оплаты труда неизбежно ведут к психологическому стрессу работников [7, с. 27]. Конкретно это проявляется в росте их материальных амбиций, резком проявлении недовольства при финансовых трудностях производства, в готовности перейти на другое место работы, где могут заплатить больше. Подобный «денежный» снобизм, как правило, негативно отражается на морально-психологическом климате трудового коллектива. Чтобы не допустить такого развития событий, следует серьезное значение придать
организации системы нематериального стимулирования работников.
Экономические, материальные мотивы, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что такая мотивация по своей природе является «ненасыщае-мой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому, уровню оплаты. Та оплата, которая еще вчера мотивировала его к высокой рабочей отдаче, очень скоро становится привычной и теряет свою побудительную силу. В распоряжении руководства есть достаточно широкий выбор средств нематериального стимулирования.
Рассмотрим подробнее наиболее популярные категории нематериального стимулирования:
• социальное — включает в себя такие факторы, как престижность труда, самостоятельное принятие решений, возможность управления производством, трудом, коллективом и др.;
• моральное — возможность творческой реализации, личного и публичного признания, и др.;
• социально-психологическое — в данной категории необходимо отметить межличностное общение, климат в коллективе, социальные интеракции и др.
В СССР, в условиях социалистической экономики, практика морального стимулирования была довольно широко распространена. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т. п. — это была нормальная, принятая повсеместно практика.
В стране действовала и была хорошо развита так называемая сквозная система поощрений, которая включала: благодарность в приказе; награждение почетной грамотой; помещение фотографии на Доску почета; занесение в Книгу почета; присвоение почетных званий («Ударник коммунистического труда», «Мастер — золотые руки» и т.п.); награждение премией, почетным отраслевым знаком за пятилетку, государственной наградой.
Сейчас многие предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но забытым методам морального стимулирования,
понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой, — не всегда имеются достаточные финансовые возможности для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала посредством денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся предприятию с минимальными затратами.
Изучение проблемы нематериального вознаграждения работников позволяет выделить достаточно эффективные основные инструменты нематериального стимулирования, применяемые на современных российских предприятиях:
1) информирование о том, что происходит в компании;
2) отслеживание и учет потребностей персонала, ихдинамики;
3) согласование целей персонала с целями предприятия;
4) планирование карьеры сотрудников;
5) предоставление работы (интересной, сложной, творческой ит. д.);
6) оценка и поощрение хорошо выполненной работы;
7) делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников;
8) персональное внимание (прямое / косвенное);
9) профессиональное развитие, карьерный рост, внедолжностная карьера;
10) имидж компании (престиж работы в известной компании);
11) корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д.
Моральная мотивация требует от работодателя лишь понимания ее полезности и правильного применения. К сожалению, большинство руководителей российских предприятий и организаций явно недооценивают ее потенциальную эффективность. В результате зачастую чуть ли не единственным методом регулирования психологического климата в трудовом коллективе являются корпоративные праздники, вечеринки.
Можно отметить, что моральные методы мотивации наемного персонала актуальны в любом обществе. Об этом убедительно свидетельствует японский опыт персонального менеджмента, например «кружки качества». При этом моральная мотивация может эффективно использоваться и на малых предприятиях. В отличие от корпоративных структур у малого предприятия меньше возможностей в выборе методов морального поощрения. Естественно, что для десятка работников торговой
или рекламной фирмы было бы просто абсурдным использовать такие виды поощрения, как «Доска почета», значок «Лучший работник предприятия». При этом необходимо отметить, что публичная благодарность, занесенная в трудовую книжку и сопровождаемая специальной премией, способна обеспечить желаемый эффект на любом, даже самом небольшом по численности, предприятии.
Особо хотелось бы подчеркнуть, что нематериальное стимулирование (как функция управления) работников в организации направлено и на решение неотделимых от трудового коллектива социально-психологических задач, в числе которых:
1) улучшение психологического климата в организации и повышение «боевого духа» ее сотрудников;
2) сплочение коллектива в единую команду;
3) формирование доброжелательной атмосферы на производстве;
4) помощь людям в преодолении стрессов;
5) достижение соответствия между психологическим складом человека и его профессиональной деятельностью;
6) устранение возникающих конфликтов. Анализ проблемы стимулирования труда приводит к выводу, что эффективная система мотивации персонала компании должна включать оба типа стимулирования — материальное и нематериальное, причем нематериальное должно органически дополнять материальное.
В связи с этим продолжим рассматривать комплекс стимулов и мотивов труда в современных условиях более подробно. Любая деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать.
Мотивированная деятельность — это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов.
В такой деятельности работник сам определяет форму и меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды, т. е. глубинным источником мотивации являются осознанные потребности человека. В свою очередь разнообразие потребностей обусловливает широкий спектр мотивов и стимулов, которые применяют на предприятиях для активизации трудовой деятельности персонала.
Стимул и мотив — это две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. В
этом процессе стимул играет не насильственную, а «воспитательную» роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма. Это не только обеспечивает реализацию мотива, но и обогащает, преумножает мотиваци-онные установки; развивает любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливает творческие процессы, повышает личную заинтересованность в труде. Таким образом, один стимул может формулировать множество разнообразных мотивов.
Мотивы носят индивидуальный характер, они появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия работника.
Именно трудовая деятельность открывает возможность работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности. Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические.
Суть экономических мотивов состоит в том, что сотрудники в результате выполнения требований, предъявляемых к ним на предприятии, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых выгод (например свободное дополнительное время, позволяющее заработать в другом месте). Мотив труда появляется лишь тогда, когда труд является если не единственной, то, по крайней мере, основной предпосылкой получения блага.
Когда критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, и т.д.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, участник войны, мать-одиночка и др.), то возникают мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т. д. Они не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как их можно реально получить посредством
других видов деятельности. Деятельность человека определяется совокупностью мотивов, предрасположенностью его к активности, зависящей от наличия потребностей. Она сопряжена с различными издержками и имеет свою цену [2, с. 18—19].
Мотивация затрагивает все сферы деятельности работника, так как труд является первой экономической необходимостью удовлетворения его потребностей, детерминирует его поведение в процессе производства. С точки зрения управления предприятием можно выделить факторы, положительно влияющие на мотивацию труда. К таким факторам обычно относят научный, организационный и технический уровни производства. Эти факторы создают благоприятную среду для формирования трудовых отношений и для реализации потенциала работников. В свою очередь, мотивация персонала оказывает соответствующее влияние на развитие промышленного предприятия, так как эффективный труд персонала позволяет поднять уровень производства на более высокую ступень развития. Таким образом, мотивация персонала прямо связана с функционированием и развитием предприятия и трудовых отношений его работников.
Список литературы
1. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур / Маркетинг. 2001, №1.С. 92.
2. Бурмистров А. Р. Нематериальные стимулы — затраты или инвестиции / А. Р. Бурмистров, H.A. Трифинцева//Управление персоналом. 2002. № 10(75). С. 18-19.
3. Васильева О. Стимул к труду: точное попадание// Справочник по управлению персоналом. М.: ЗАО МЦФЭР, 2009. № 3. С. 59-64.
4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2000. 512 с.
5. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Экзамен, 2003. 480 с.
6. Чайковская Н. Трудовая мотивация работников в промышленности: структура и динамика / Н. Чайковская, Я. Эйдейман // Общество и экономика. 2000. № И. С. 108.
7. Шепелъ В. Стимулирование труда — «архимедов рычаг» в работе с персоналом // Управление персоналом. 1999. № 5. С. 27.
