CC BY
173
Литература
1. Кочетков Г. Инновационная экономика и инженерный корпус. Опыт США и уроки для России. Режим доступа: http://chelt.ru/2008/6-08/ko4etkov-608.html
2. Постановление Правительства РФ от 22 января 2013 г. N 23 «О Правилах разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов». Режим доступа: http://www.garant.ru/hotlaw/federal/445360/
А.Ю. Истратий Е.Г. Козлова
МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Аннотация. В статье предложена методика формирования эффективной системы мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности и определены ключевые проблемы обоснования и использования материального и нематериального стимулирования персонала на предприятии. Авторами разработана процедура формирования эффективной системы мотивации и стимулирования персонала состоящая из девяти ключевых последовательных этапов. Для каждого этапа рассмотрена методика анализа управленческой ситуации и ключевых проблем, способных повлиять на результаты кадровых решений.
Ключевые слова: процесс формирования системы мотивации и стимулирования персонала; структура системы стимулирования персонала; обоснование использования материального и нематериального стимулирования персонала.
Процедуру формирования и развития систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности можно разделить на девять этапов, начиная с анализа существующей системы мотивации и стимулирования персонала организаций авиационной промышленности и заканчивая регламентированием и закреплением новых методов, форм, элементов систем мотивации и стимулирования во внутриорганизационных нормативных документах.
Рассмотрим содержание каждого этапа подробнее.
1 этап. На данном этапе необходимо провести анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала организаций авиационной промышленности для получения информации о ее недостатках, возможных направлениях развития или целостного формирования.
Мониторинг существующих в организациях авиационной отрасли систем мотивации и стимулирования персонала необходимо проводить с помощью специально разработанной анкеты, учитывающей особенности авиационного производства, состава персонала и т.д., и последующей обработкой полученной информации. Целью диагностики является исследование мотивационной структуры и удовлетворенности персонала, выявление степени готовности организации и ее работников к возможным изменениям. Следует отметить, что одним из наиболее предпочтительных видов стимулирования остается материальное, в частности размер заработной платы, премий и других денежных выплат; не маловажным фактором стимулирования деятельности является наличие в организации социальных программ и проведение социальных мероприятий; улучшение мотивационного климата связывается также с введением
© А.Ю. Истратий, Е.Г. Козлова, 2013
системы управления деловой карьерой и возможности обучения; необходимо совершенствовать систему морального вознаграждения сотрудников, так как на сегодняшний момент она задействована не в полной мере.
2 этап. На данном этапе необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда на предприятии, с помощью анализа всей доступной информации для того, чтобы в дальнейшем определить оптимальный размер оплаты труда работников.
При определении оптимального размера оплаты труда работников предприятий авиационной отрасли необходимо учитывать существующую практику, финансовые возможности предприятия, размер средней заработной платы по региону и отрасли и т.д.
На сегодняшний момент существуют три общепринятые политики в вопросе определения размера оплаты труда персонала: опережать, равняться или отставать от конкурентов [2, 3]. Однако в последнее время можно встретить еще один подход, который заключается в гибкости по отношению к различным группам работников.
Для достижения максимального эффекта руководителям предприятий авиационной промышленности не следует ограничиваться выбором между этими тремя вариантами. Целесообразнее применение разных политик в отношении разных комплексов работ, категорий персонала, подразделений, занятых деятельностью в разных конкурентных условиях.
3 этап. На данном этапе принимается решение о формировании и развитии систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности.
Необходимо определить ответственных за формирование и развитие систем мотивации и стимулирования персонала, сроки, план работ. Также следует провести анализ эффективности использования ресурсов мотивации и стимулирования труда, представляющих собой все ресурсы управления персоналом авиационного предприятия, обеспечивающие возможность реализации мотивирующего воздействия на работников.
Результатом данного этапа должны стать распорядительные документы, фиксирующие распределение заданий, установление сроков и создание рабочей группы в структуре управления организацией с соответствующим статусом.
4 этап. На данном этапе на основе сформулированных целей, задач, принципов формирования и развития систем мотивации и стимулирования персонала организаций авиационной промышленности, с учетом стратегии организации определяется содержание и структура системы стимулирования персонала.
Так как система мотивации и стимулирования персонала представляет собой лишь подсистему более крупных систем (системы управления персоналом, системы управления организацией в целом), то на формирование ее целей, задач, принципов будут оказывать влияние следующие факторы: цели, задачи, стратегии организации, кадровая политика, корпоративная культура, специфика производственного процесса, финансовое положение, характеристики персонала организации и т.д. С другой стороны, система мотивации и стимулирования персонала оказывает воздействие на такие подсистемы организации как: подсистема найма и учета персонала (грамотный отбор и подбор персонала дает возможность уже на этой стадии продемонстрировать ценности труда, требуемые в организации, и таким образом привлечь людей с «нужной» для организации мотивацией); подсистема развития персонала (успешная адаптация способствует формированию мотивов причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве и т.д.); подсистема социального развития (отсутствие обязательных благ в социальном пакете негативно сказываются на мотивации) и т.д.
В свою очередь сформулированные цели и задачи систем мотивации и стимулирования персонала в значительной степени будут влиять на определение состава и структуры системы стимулирования персонала организаций авиационной промышленности (табл.).
Таблица
Назначение отдельных элементов системы стимулирования персонала_
Составляющие системы стимулирования персонала Основное назначение
Материальное денежное стимулирование (постоянное вознаграждение) Обеспечение стабильности, справедливости и прозрачности в оплате труда, позволяющие привлекать и удерживать квалифицированных работников.
Материальное денежное стимулирование (переменное вознаграждение) Возможность роста оплаты труда при условии эффективной деятельности организации в целом, отдельного подразделения или работника. Удержание ключевых сотрудников.
Материальное неденежное стимулирование (социальный пакет) Привлечение и удержание квалифицированных работников. Создание благоприятного имиджа организации как работодателя. Законное сокращение базы, облагаемой налогом, при стимулировании персонала
Нематериальное стимулирование Привлечение и удержание квалифицированных работников. Увеличение эффективности деятельности организации.
Результатом данного этапа должно стать закрепление в письменном виде требований к новой системе мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности.
5 этап - разработка и обоснование постоянной части заработной платы.
На данном этапе необходимо с учетом отраслевого соглашения определить (откорректировать) шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, компенсации за неблагоприятные условия труда и квалификационные надбавки. Для ее разработки могут использоваться такие методы как ранжирование, попарного сравнения работ, распределение работ по разрядам, балльная оценка, грейдирование должностей и т.д.
6 этап - разработка и обоснование переменной части заработной платы.
При разработке переменной части заработной платы необходимо проанализировать возможности использования в организации различных видов премий. Основной целью премирования является повышение эффективности работы организации благодаря активизации трудовой и творческой деятельности персонала. Основой премирования работников должны стать принципы социальной справедливости, материальной заинтересованности сотрудника в достижении высоких конечных результатов трудовой деятельности, сочетания индивидуальной и коллективной материальной заинтересованности, поощрения творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда и производимых товаров и услуг.
В процессе разработки любой премиальной системы необходимо предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг работников, достойных поощрения, периодичность выплат премий. Исходя из задач премиальной системы, показатели и условия премирования могут быть ориентированы либо на поддержание достигнутого уровня, либо на его превышение. В свою очередь единовременные премии и вознаграждения могут выступать в виде вознаграждения по итогам деятельности организации за год, поощрения за выполнения особо важных производственных задач, премирование в связи с профессиональными и личными датами, стимулирование победителей смотров, соревнований и т.д.
В результате можно ожидать рост производительности труда, повышения качества продукции, сокращение сроков выполнения работ, рост удовлетворенности трудом.
7 этап - разработка и обоснование материального неденежного стимулирования (социального пакета).
Материальное неденежное стимулирование (социальный пакет) - это оплата питания работников, предоставление транспорта, дополнительных услуг (медицинских, юридических) и т.д.
При формировании и развитии систем материального неденежного стимулирования необходимо учитывать следующие правила [2]:
- все элементы социального пакета должны восприниматься большинством работников как актуальные и действительно необходимые;
- услуги должны быть направлены на решение тех проблем сотрудников, которые негативно сказываются на результатах и качестве их работы;
- предприятие должно предоставлять эти услуги с лучшим соотношением цены и качества, чем предлагает рынок;
- социальный пакет должен быть сформирован так, чтобы у персонала не возникало чувства несправедливости.
Социальные льготы могут быть как гарантированными государством, так и добровольно предоставляемыми организацией своему персоналу.
К гарантированным государством социальным льготам можно отнести ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и т.д. Они носят обязательный характер для организаций всех форм собственности и по этой причине несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальной защиты занятого населения.
Предоставляемые организациями авиационной промышленности добровольные социальные льготы можно разделить на четыре группы [1]:
1. социальные льготы, предоставляемые в денежном выражении;
2. получение работниками дополнительной пенсии по старости;
3. возможность пользования учреждениями социальной сферы организации;
4. социальная помощь и организация свободного времени сотрудников и членов их
семей.
Рассмотрим возможные направления предоставления авиационной организацией добровольных социальных льгот персоналу.
1. К социальным льготам, предоставляемым в денежном выражении, можно отнести различные подарки к торжественным датам, которые администрация делает работникам. Еще одним примером предоставления социальных льгот в денежном выражении может стать вознаграждение, связанное с изменением рабочего места: изменение технической оснащенности рабочего места и его эргономики, обеспечение отдельным кабинетом, рабочим автомобилем и т.п.
2. Получение работниками от организации дополнительной пенсии по старости несет существенную стимулирующую роль. Размер такой пенсии должен зависеть от стажа работы сотрудника.
3. Возможность пользоваться учреждениями социальной сферы организаций авиационной промышленности является также эффективным инструментом стимулирования персонала. Предприятие может предоставлять такого рода социальные услуги в нескольких направлениях: организовать питание персонала и дополнительную медицинскую помощь; обеспечивать работников жильем или предоставить льготы по его приобретению; предоставлять социально-консультативную помощь и т.д.
4. Социальная помощь и организация свободного времени сотрудников и членов их семей играет не последнюю роль в социальной политике предприятия.
В данном направлении возможны следующие варианты стимулов: создание детских садов для детей работников организации; восстановление в должности женщин, которые уволились для ухода за ребенком; сохранения места юношам, призванным на военную службу и т.п.
В настоящее время популярность приобретает гибкие программы предоставления социальных услуг, которые заключаются в возможности выбора работником из предлагаемого работодателем перечня услуг наиболее соответствующие его
потребностям и интересам. Очень часть выбор ограничивается общей стоимостью подобных услуг. Подобные программы получили название «кафетерий», «буфет», «комплексный обед» [4]. Программа «кафетерий» дает возможность сотруднику выбрать определенный набор дополнительных льгот в пределах определенной суммы; в программе «буфет» работник может пересмотреть получаемый в данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных льгот за счет сокращения объема других; программа «комплексный обед» предполагает, что сотрудник должен выбрать из нескольких пакетов услуг примерно одинаковой стоимости, но разных по составу.
8 этап - разработка и обоснование нематериального стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности.
Материальное денежное и неденежное стимулирование по своей природе является ненасыщаемым, так как человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню материального вознаграждения. Тот его уровень, первоначально мотивирующий работника на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряется его побудительная сила. Поэтому материальное стимулирование может с наибольшим положительным эффектом воздействовать на персонал при его сочетании с нематериальными видами вознаграждения.
Основными направлениями нематериального стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности могут стать [2]: стимулирование свободным временем; моральное стимулирование; организационное стимулирование.
1. Фактор свободного времени является «гуманитарным» стимулом к трудовой деятельности. Целью здесь становится вознаграждение работника за высокую производительность и трудовую отдачу, достижение трудовых успехов с помощью создания особых условий занятости, среди которых можно выделить предоставление дополнительного нерабочего времени, возможность работать по свободному графику или применение гибких форм занятости.
Подобные режимы работ широко применяются в организациях за рубежом. Например, в начале 80 гг. прошлого века их использовали 75% предприятий Франции, 69% Нидерландов, 68% Германии, 66% Швеции [5].
Несмотря на значительный стимулирующий эффект фактора свободного времени, администрация предприятий не часто обращаются к нему, зачастую не понимая как можно его использовать в процессе управления производством.
2. Моральное стимулирование, как показывает многолетний опыт, имеет для персонала не менее важное значение, чем материальное. Эффективность и качество трудовой деятельности во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, настроя работников.
Моральное стимулирование может осуществляться следующими методами: предоставление работнику дополнительной информации информирование; организация корпоративных мероприятий, награждения, регулирования взаимоотношений в коллективе.
Одним из основных условий высокой эффективности использования моральных стимулов становится обеспечение социальной справедливости, заключающейся в точном учете и объективной оценке индивидуального трудового вклада работника. Только при убежденности работника в обоснованности и справедливости признания его достижений, правильности поощрения, поднимается моральное значение трудовой деятельности.
3. Сущность организационного стимулирования заключается в регулировании поведения сотрудника, основываясь на изменении чувства удовлетворенности трудом. Основными методами здесь можно назвать: повышение качества трудовой жизни, управление карьерой, привлечение персонала к принятию решений, организация соревнований.
9 этап. Заключительный этап - регламентирование и закрепление новых методов, форм, элементов систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности во внутриорганизационных нормативных документах.
Система мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности должна быть в обязательном порядке оформлена в виде локальных нормативных актов. Для этого разрабатываются и выпускаются все необходимые для функционирования регламенты, положения и приказы. После завершения данного этапа на предприятии имеется полный комплект документов, которые описывают механизм работы системы мотивации и стимулирования и устанавливают правила и процедуры расчетов и начисления заработной платы.
Система мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной отрасли готова к внедрению.
Литература
1. Информационный выпуск ЦК Профсоюза трудящихся авиационной промышленности №23 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://profavia.ru. - 10 апреля 2013.
2. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. - М., 2009. -524 с.
3. Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практическое пособие. - М., 2008. - 113 с.
4. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практическое пособие. - М., 2009. - 336 с.
5. Пома А.Ю. Формирование и использование мотивации развития трудового потенциала предприятия // Дис... к.э.н - Вологда, 2005. - 205 с.
Г.Ф. Кашин
ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Аннотация. В статье рассмотрена структура совокупного потенциала организации с уклоном на кадровый потенциал и систему сбалансированных показателей; выявлена взаимосвязь потенциалов и определен главный механизм, обеспечивающий эффективность взаимодействия всех элементов.
Ключевые слова: потенциал, совокупный потенциал организации (СПО), интеграционный потенциал, конкурентоспособность, конкурентоустойчивость, совокупный конкурентный потенциал, система сбалансированных показателей (ССП).
Базовым для понятия «потенциал» служит термин «потенция». Потенция -(potential - сила) - скрытая возможность, способность, сила, могущая проявиться при известных условиях [9].
В «Русском толковом словаре» под потенциалом понимается совокупность средств, возможностей в какой-нибудь области [8].
В советском энциклопедическом словаре приводится такое определение: «Потенциал - источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [3].
© Г.Ф. Кашин, 2013
