CC BY
107
Потребность в инновациях, в том числе и в инновационных формах обучения, диктуется ускоряющейся динамикой изменения общественных отношений. Это проявляется в применении новых информационных технологий, перенятии международного опыта в различных методиках обучения, информатизации образования, внедрении новых форм обучения (примером последних является Уральский государственный технический университет, где в схему подготовки специалиста внедрили элемент «тьютор», который наравне с преподавателем обучает студента не теории, а практическим навыкам, тем самым лекция в виде стандартной трансляции знаний уступает место более эффективному механизму взаимодействия образовательного процесса и профессионального развития студента как будущего специалиста) [7].
Таким образом, понятие инновации в сфере высшего образования не исчерпывается одним только педагогическим ресурсом. Одной из основных задач внедрений инноваций в данную сферу считается повышение конкурентоспособности образовательного учреждения и улучшение его привлекательности для региона вуза. А если вспомнить об особенности товара «образование», то отметим, что, прежде всего, внедрение инновационных элементов в сферу высшего образования должно помогать в ориентировании выпускника вуза на успех в той профессиональном поле деятельности, которое он избрал, также помогать ему в успешном взаимодействии с субъектами на рынке труда и нацеливать на успешное интегрирование в формирующееся информационное общество.
1. Бордовская Н.В., Реан А.А. Педагогика, СПб.: Питер, 2006.
2. Герасимов Г.И., Илюхина Л.В. Инновации в образовании: сущность и социальные механизмы. Ростов н/Д.: НМД «Логос», 1999.
3. Идрисова С.Г. Система управления качеством в вузе применительно к инновационным процессам: материалы Меж-дунар. симпозиума «Качество высшего образования и подготовки специалистов к профессиональной деятельности», 2009. С. 5-7.
4. Карпова Ю.А. Инновация, интеллект, образование: монография. М.: Изд-во МГУЛ, 1998.
5. Кихтан В.В. Исследование эффективности инновационного обучающего процесса в сфере высшего профессионального образования // Научно-культурологический журнал РБЮД, № 6 (204). 2010. 11^.: http://www.relga.ru/Environ/WebObjects/tgu-
Библиографический список
www.woa/wa/Main?textid=2612&leveИ=main&level2=a№rtides.
6. Моисеев Б.Б. Инновационный проект «Специалист -Предприятие». Многоуровневая система профессиональной подготовки: материалы Междунар. симпозиума «Качество высшего образования и подготовки специалистов к профессиональной деятельности», 2009. С. 10-12.
7. Ребрин О.И., Кадушников Р.М., Шолина И.И. Инновационная образовательная деятельность в Уральском государственном техническом университете-УПИ: материалы Меж-дунар. симпозиума «Качество высшего образования и подготовки специалистов к профессиональной деятельности», 2009. С 52-53.
8. Тоффлер Э., Тоффлер Х. Создание новой цивилизации. Политика Третьей волны. Новосибирск: Сибирская молодежная инициатива, 1996.
9. Современные наукоемкие технологии, 2007. № 12.
УДК 331:338.45.62
МОТИВАЦИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АЛЮМИНИЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ М.П. Кузьмин1, М.Ю. Кузьмина2
Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассмотрены подходы к повышению эффективности работы наиболее важного ресурса предприятий алюминиевой отрасли - их сотрудников. Исследованы методы, которые наиболее часто используются зарубежными компаниями, а также российскими металлургическими компаниями. Предложена система мотивации труда, наиболее оптимальная для предприятий алюминиевой промышленности. Рассмотрены основные особенности, отличающие персонал градообразующих предприятий алюминиевой промышленности от персонала других промышленных предприятий, находящихся в крупных городах. Подчеркнута необходимость создания системы эффективной заработной платы на предприятиях алюминиевой промышленности. Предложен собственный подход к классификации структуры нематериального стимулирования работников. Ил. 1. Библиогр. 22 назв.
Ключевые слова: алюминий; алюминиевая промышленность; мотивация труда; материальные и нематериальные потребности; материальные и нематериальные формы мотивации; заработная плата; профессиональный и интеллектуальный уровень работников; анкетирование; интервьюирование; карьерный рост.
1Кузьмин Михаил Петрович, студент, тел.: (3952) 220027, e-mail: Petr.Kuzmin@rusal.com Kuzmin Mikhail, Student, tel.: (3952) 220027, e-mail: Petr.Kuzmin@rusal.com
2Кузьмина Марина Юрьевна, кандидат химических наук, доцент кафедры металлургии цветных металлов, тел.: (3952) 405274, e-mail: Petr.Kuzmin@rusal.com
Kuzmina Marina, Candidate of Chemistry, Associate Professor of the Department of Metallurgy of Nonferrous Metals, tel.: (3952) 405274, e-mail: Petr.Kuzmin @ rusal.com
LABOR MOTIVATION AT THE ALUMINUM INDUSTRY ENTERPRISES M.P. Kuzmin, M.Y. Kuzmina
National Research Irkutsk State Technical University, 83, Lermontov St., Irkutsk, 664074.
The article discusses the approaches to improve the operation efficiency of the most important resource of the aluminum industry enterprises - their employees. It studies methods that are most often used by foreign companies and by Russian metallurgical companies as well. The most optimal system of labor motivation for the aluminum industry enterprises is offered. The main features distinguishing the personnel of core enterprises of the aluminum industry and the personnel of other industrial enterprises located in major cities are examined. The need to create an effective system of wages at the aluminum industry enterprises is stressed. The authors propose their own approach to the classification of the structure of non-material incentives of workers. 1 figure. 22 sources.
Key words: aluminum; aluminum industry; labor motivation; material and non-material needs; material and non-material forms of motivation; salary; professional and intellectual level of workers; survey; interviewing; career growth.
Алюминий в течение десятилетий является одним из наиболее широко используемых материалов. Область применения его обширна - от производства упаковочных материалов для продуктов питания и изделий медицинского назначения до производства строительных и теплоизоляционных материалов, автомобильной и авиационной техники [1, 2]. Большие масштабы производства алюминия в России требуют интенсификации всех технологических процессов его получения, что, в свою очередь, невозможно без улучшения качества труда работников компании. Одним из главных факторов развития в этом направлении является введение новой программы мотивации [3, 4]. Под мотивацией понимают совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [5-9]. Мотивация как процесс может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий: возникновение потребностей (физиологических, психологических или социальных); поиск путей удовлетворения потребности; определение целей (направления) действия; осуществление действия; получение вознаграждения за осуществление действия; устранение потребности до возникновения новой (рисунок).
Согласно теории Абрахама Маслоу [6], потребности человека не заканчиваются на удовлетворении только материальных или нематериальных потребно-
стей. Высшей потребностью любого работника и человека является потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Потребность самовыражения и роста человека как личности никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации работника на её основе бесконечен. В настоящее время существует множество моделей мотивации. Однако не существует такой модели, которая бы объясняла поведение человека независимо от конкретной ситуации, абстрактно и позволяла бы формировать необходимое для организации поведение. Именно этот факт вызывает необходимость разрабатывать систему мотивации исходя из направлений своей деятельности.
Актуальность исследования проблемы трудовой мотивации на предприятиях алюминиевой промышленности обусловлена тем, что в условиях реабилитации после мирового экономического кризиса именно процесс мотивации персонала способен решить целый ряд социальных и экономических проблем. По словам Генерального директора РУСАЛа Олега Дерипаски, основная задача сегодня - обеспечить профессиональное развитие сотрудников компании и создать возможность для карьерного роста лучших работников [4].
Одной из важнейших задач любого предприятия является создание системы мотивации и стимулирования, которая в состоянии обеспечить соблюдение баланса между потребностями работника и задачами
работодателя, что, в свою очередь, позволит добиться желаемых результатов от трудовой деятельности персонала.
Рассматривая персонал предприятий алюминиевой промышленности, особенно градообразующих, можно сказать, что для него характерен ряд особенностей, которые коренным образом отличают его от персонала других промышленных предприятий, находящихся в крупных городах [9-14]. К таким особенностям можно отнести следующие:
- отношение к труду. Работники данной отрасли относятся к рабочему месту как к второму дому, так как многие работают на предприятии семьями и даже несколькими поколениями [4, 10, 11];
- особый менталитет. Работники в большинстве случаев воспринимают предприятие, на котором работают, в качестве своего партнера, поэтому они готовы идти на уступки работодателю, прилагать дополнительные усилия для решения каких-либо задач, но взамен требуют особого к себе отношения [4, 9];
- тесные социальные связи. Социальные связи замыкаются внутри предприятия и города, люди дружат семьями, выбирают себе партнеров по браку из числа коллег, образуют микро- и макросоциальные коллективы [4].
За осуществление мотивационных процессов на любом металлургическом предприятии отвечает служба (дирекция) управления персоналом, которая включает отдел кадров, отдел развития и подготовки персонала, отдел организационной культуры, отдел труда и заработной платы.
На предприятиях алюминиевой промышленности основной акцент в системе мотивирования персонала сделан на материальные методы стимулирования [6, 12, 15]. Поэтому предприятия используют оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Максимальный размер премии составляет: для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка; для ИТР и служащих - 80% должностного оклада; для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада (так называемые бонусы), согласно заключенным контрактам.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии из-за нарушений, негативно влияющих на производственный процесс. С точки зрения мотивации работников, гораздо более эффективным воздействием является не наложение взысканий, а система доплаты за качественную и производительную работу. Такая положительная мотивации даёт больший эффект в общей системе стимулирования труда работников [16-20].
Кроме того, для создания системы эффективной мотивации, премии для персонала должны соответствовать следующим условиям [17, 18]:
- не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут вос-
принимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
- должны быть связаны с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
- для повышения производительности размер премий должен соответствовать усилиям работника и повышаться пропорционально количеству выполненной работы.
Материальные формы мотивации персонала делятся на денежные и неденежные. На предприятиях алюминиевой промышленности список неденежных форм мотивации достаточно обширен. К ним относятся: предоставление жилья в общежитиях предприятия; сокращенный рабочий день накануне выходных и праздничных дней для женщин с оплатой за полный рабочий день; предоставление дотаций на питание (на предприятиях РУСАЛа - 70 руб. в день [4]); ежегодное медицинское обследование работников за счет предприятия и т.д.
Нематериальные формы мотивации делятся на две группы: социальные и моральные. К социальным формам мотивации относят:
- награждение работников за заслуги перед предприятием;
- поощрение за победу в конкурсах;
- присвоение почетных званий;
- вручение грамот и благодарностей за особый вклад в результаты работы предприятия;
- устное поощрение за текущие результаты трудовой деятельности.
Моральные формы представляют собой:
- формирование четкого представления о перспективах карьерного роста;
- создание конкурентных условий труда по сравнению с другими близлежащими предприятиями;
- поддержание положительного морального климата в коллективе;
- эффективную организацию труда;
- четко сформированную корпоративную культуру и кадровую политику;
- дружественное информационное пространство для общения и профессиональной деятельности;
- поддержание положительного имиджа предприятия.
Творческие формы мотивации обусловлены потребностью работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, решение возникающих творческих задач.
В связи с последствиями экономического кризиса главной проблемой мотивации работников всё ещё остаётся недостаточное материальное стимулирование [4, 21]. Поэтому предприятия не всегда в состоянии предложить заработную плату в том объеме, который требуется для привлечения или удержания молодых специалистов. Экономические ограничения также подталкивают предприятия к освобождению от непрофильных активов, в том числе от финансовой
поддержки учреждений социальной сферы. Поэтому приходится изменять политику управления данными учреждениями, вводить систему оказания платных услуг, что меняет привычные, устоявшиеся годами правила. В свою очередь, недостаточно высокое качество оказываемых услуг наряду с невысоким уровнем оплаты труда приводит к психологической напряженности работников предприятий. Сотрудники с большим опытом работы и высоким потенциалом покидают организацию в поисках более высокой заработной платы и более качественных условий жизни. Ещё одной проблемой является использование в некоторых случаях повременной оплаты труда, что иногда приводит к снижению производительности труда.
В настоящее время на предприятиях компании РУСАЛ существует проблема "бездумной занятости" [4], т.е. отсутствия содержания и смысла в работе. При ежедневном выполнении одних и тех же заданий человек приходит к выводу, что у него нет дальнейшего развития и возможен его уход из компании. Решение данной проблемы можно осуществить следующими методами: изменение состава работы, комбинирование профессий, ротация специалистов с возможностью получения нескольких дополнительных профессий.
В системе мотивации работников большую роль играет построение грамотной системы обратной связи. Как показывает практика, на металлургических предприятиях при построении систем стимулирования и мотивации обратной связи в основном не уделяется достаточное внимание.
По словам директора по персоналу компании РУСАЛ Виктории Петровой [4], при недавнем анкетировании директоров предприятий по различным областям управленческих знаний была выявлена следующая закономерность. Среди всех групп вопросов наиболее сложными оказались вопросы, касающиеся управления персоналом. Вопросом, который вызвал наибольшее замешательство, стал следующий: "для чего сотрудникам нужна обратная связь?".
Неверно считать, что для успешной мотивации работников достаточно предоставить им широкий выбор стимулов либо построить прозрачную систему оплаты труда. В большинстве случаев от работника ждут повышения производительности или роста показателей эффективности, при этом не интересуясь, чего же на самом деле ожидает работник, что стимулирует его выполнять производственные задания, повышать свой профессиональный и интеллектуальный уровень.
Обратная связь с сотрудниками позволяет создать оптимальную систему мотивации и стимулирования за счет получения подробной и развернутой информации относительно того, насколько персонал удовлетворен набором факторов [6], таких как:
- система ценностей предприятия;
- содержание труда;
- психологическая атмосфера в коллективе;
- условия труда на рабочем месте;
- отношения с руководством;
- репутация предприятия.
Кроме того, необходимо знать ценностные ориентации работника:
- предпочтительный для работника способ достижения финансового благополучия;
- пожелания и предпочтения относительно размера вознаграждения за труд;
- устремления в плане карьерного роста;
- стремление к развитию и самореализации;
- важность стабильности и защищенности;
- ценность свободы и самостоятельности;
- пожелания к организации рабочего места.
Для получения такой информации предлагается применять известные каждому приёмы -анкетирование и интервьюирование. Анкетирование позволяет опросить достаточно большое число работников предприятия, в то время как интервью предоставляет возможность более детально изучить тот или иной вопрос, вникнуть в подробности при рассмотрении конкретной проблемы.
Для удовлетворения творческого потенциала работников и повышения эффективности деятельности компании на предприятиях РУСАЛа в последнее время активно внедряются производственные системы, в рамках которых работников стимулируют на подачу предложений по улучшению производства. Элементы этой системы были заимствованы у компании "Тоyota", в которой ежегодно поступает и реализуется 2500 "кайдзенов" [4, 22].
Большое значение придаётся формированию корпоративной культуры. Подсчитано, что "дух корпорации" увеличивает прибыль и качество продукции металлургического предприятия на 5-10%. Поэтому необходимо привлекать работников к обсуждению проблем и разработке вариантов их решений, шире делегировать им полномочия и ответственность. Помимо этого необходимы изменения отношений в коллективе. Такие факторы, как уважение, признание заслуг, справедливость, помощь со стороны руководителя, сильно сказываются на моральной обстановке в коллективе. Всё это должно стать неотъемлемой частью корпоративых отношений. К сожалению, в настоящее время на производстве нередко встречаются случаи неуважения, разного рода конфликты, с которыми руководители должны разбираться безотлога-тельно.
Поскольку на предприятиях алюминиевой промышленности основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования, необходимо создание эффективной системы заработной платы. Она создает условия для того, чтобы работник смог удовлетворить все потребности благодаря вознаграждению за свой труд. Поэтому основная задача системы оплаты труда - создание и поддержание заинтересованности работника в высокопроизводительном и качественном труде с помощью материального вознаграждения. Главная задача предприятия - определить оптимальный уровень заработной платы для каждого работника, соответствующий содержанию его трудовой деятельности.
Наиболее эффективным способом установления уровня заработной платы для профессии или должности является "грейдирование" [4] -определение ценности рабочего места для предприятия в зависимости от сложности, интеллектуальной насыщенности, интенсивности и тяжести труда.
В настоящее время, исходя из этого принципа, компанией "РУСАЛ" устанавливается новая система градации уровня заработной платы [4, 15]. Она заключается в разделении рабочих по классам, исходя из уровня их профессионализма и тяжести выполняемых работ. Так, например, электролизников и литейщиков 5-6 разряда, относят к первому профессиональному классу, а литейщиков 4 разряда -ко второму, транспортировщиков - к третьему. Но такое разделение не всегда оправдано, так как важность выполняемых операций работников первого и третьего класса не всегда можно однозначно оценить. Рабочие некоторых профессий и разрядов, отнесённые к третьему классу, более опосредованно, но участвуют в процессе производства алюминия. Качество их работы влияет на конечный продукт. И если у них не будет заинтересованности в хорошей работе, то есть риск, что разрушится результат работы специалистов первого и второго класса. Поэтому в данном случае единственным выходом является разработка дополнительной системы мотивации для тех, кто отнесён к третьему классу.
Рассмотренное выше деление материального стимулирования на денежное и неденежное можно считать достаточно условным. Во многих современных источниках это деление отсутствует вообще [5]. Поэтому целесообразно будет отнести неденежные стимулы к нематериальному стимулированию. Льготы, компенсации, социальный пакет - такого рода стимулирование не всегда гарантировано и зачастую дифференцировано по категориям сотрудников. Материальное же стимулирование - размер заработной платы, премий, бонусов - является важным моментом при принятии решения о работе в компании, о смене места работы.
При разработке мер по совершенствованию системы управления персоналом, считаем целесообразным сфокусироваться на нематериальном стимулировании. Эта проблема не является достаточно разработанной, хотя как фактор повышения эффективности деятельности компании нематериальное стимулирование имеет большой потенциал. Необходимо отметить, что для успешной реализации системы нематериального стимулирования необходима её увязка как с системой материального стимулирования, так и с потребностями конкретного работника.
Согласно последним статистическим исследованиям, материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные -удерживают в ней [11].
Предложен собственный подход к классификации структуры нематериального стимулирования. В соответствии с ним структура нематериального стимулирования состоит из корпоративных методов, социаль-
но-системных и социального пакета. Корпоративные методы включают в себя: творческие и развитие рационализаторства, стимулирование свободным временем, корпоративную культуру, стимулирование обучением, участие в акционерном капитале. Социально-системные: признание, продвижение по службе, стимулирование ответственностью, делегирование полномочий, подарки за высокие результаты работы и творческие достижения, возможность напрямую обратиться к руководству, комфортное рабочее место, признание ошибок руководства, участие в делах муниципального образования. Социальный пакет воплощен в виде социальных гарантий, компенсаций и льгот, он включает: социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ, подарки на праздники, гибкие социальные выплаты.
Особое внимание необходимо уделить формированию пакета социальных льгот (социального пакета):
- количество и характер льгот устанавливаются в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и продолжительнее стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется. Работники компании делятся на категории, за которыми закрепляется определенный пакет льгот;
- льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные льготы предоставляются всем сотрудникам, а дополнительными могут пользоваться лишь некоторые категории сотрудников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет;
- социальный пакет формируется по принципу "кафетерия" [4] - работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.
В случае реализации этого принципа удовлетворенность персонала от нематериального стимулирования будет значительно выше, чем при навязанном сверху перечне льгот и привилегий.
Для повышения заинтересованности персонала в результативности работы предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
1. Создание эффективной системы материального стимулирования методом "грейдирования". Инструменты: разделение рабочих на большее число классов, исходя из уровня их профессионализма и тяжести выполняемых работ. Достигаемые цели: удовлетворённость работников размером заработной платы; стремление к повышению класса; привлечение молодых специалистов.
2. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.
3. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений. Достигаемые цели: участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.
4. Использование метода "кафетерия" при формировании социального пакета (работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году). Инструменты: использование новой методики, включающей в себя все виды нематериального стимулирования и конкретные примеры стимулов. При этом достигается экономия до 2,5% расходов предприятия.
5. "^"-факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация. Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.
6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания и повышение производительности труда.
Библиографический список
1. Уткин Н.И. Производство цветных металлов. М.: Интермет инжиниринг, 2000. 442 с.
2. Троицкий И.А. Металлургия алюминия. М.: Металлургия, 1993. 398 с.
3. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: учеб. для вузов. М.: Маркет ДС, 2008. 232 с.
4. Вестник РУСАЛа: корпоративная газета. № 11 (358). март 2011.
5. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя. М.: АО Ассиана, 2000. 58 с.
6. Маслоу А. Мотивация и личность / пер. с англ. А.М. Тат-лыбаевой. СПб.: Евразия, 1999. 348 с.
7. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2009. 240 с.
8. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / под ред. Л.А. Верещагиной; пер. с нем. Харьков: Гуманитарный центр, 2007. 184 с.
9. Иванова С.В. Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка? 6-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2011. 288 с.
10. Кичигин А.В., Васильцов В.С. Повышение конкурентоспособности металлургического предприятия // Записки горного института. 2008. Т. 179. С. 169-172.
11. Виноградов Э.Г. Совершенствование организации труда и материального стимулирования на предприятиях металлургической отрасли // С.Т. Металлург. 2007. № 6. С. 6-7.
12. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 122с.
13. Сушкина А., Игнатов Н. Мотивация к труду // Человек и труд. 2006. № 5. С. 86-87.
14. Шаш Н.Н. Управление персоналом: конспект лекций. М.: Юрайт-Издат., 2007. 176 с.
15. Кузьмин М.П., Кузьмина М.Ю. Мотивация труда на предприятиях цветной металлургии // Перспективы развития технологии переработки углеводородных, растительных и минеральных ресурсов: материалы докл. науч.-практ. конф. с междунар. участием, (апрель 2011 г.) Иркутск, 2011. С. 35-37.
16. Макаренко Т.Д., Саркисян Л.Ю. Управление мотивацией труда на предприятии. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2004. 159 с.
17. Хекхаузен Х. Психология достижения мотивации / пер. с англ. Ю.Е. Зайцевой. СПб.: Речь, 2001. 238 с.
18. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: учеб. для вузов. М.: Аспект Пресс, 2003. 278 с.
19. Система мотивации, которая сохранит компании деньги и сотрудников // Финансовый директор. Технология управления. 2010. № 2.
20. Цыганов А.М. Сокращение издержек на персонал. М.: Эксмо, 2010. 192 с.
21. Как мотивировать сотрудников в сложных условиях // Финансовый директор. Технология управления. 2008. № 2.
22. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учеб. пособие. М.: Дашков и К, 2005. 507 с.
