CC BY
151
УДК 330.34
Шалыгина Л. В.
Оценка мотивации и стимулирования трудовой деятельности
работников сферы сервиса
Новые экономические условия, сформировавшиеся в ходе проведения в России социально-экономических реформ, обусловили приоритетные цели в области обеспечения права человека на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей. Достижение этих целей требует усиления мотивации и стимулирования трудовой деятельности, побуждающих современного работника к высокоэффективному труду. От эффективности управления системой мотивации персонала зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая положительно скажется на конечных результатах деятельности хозяйствующих субъектов, в том числе и предприятий сервиса, что является весьма актуальным в современных условиях.
Анализ многочисленных исследований показывает, что современная мотивация работников -это прежде всего предпочтение материальных стимулов, что, в свою очередь, лишает возможности полного раскрытия заложенного в человеке потенциала [1]. Поэтому сегодня остро стоит вопрос о формировании такой системы мотивации и стимулирования, которая бы способствовала развитию экономических, социальных и моральных качеств человека и работника.
Для реализации этого необходимо создание и обоснование концептуальной модели, построенной на теоретико-методологических основах мотивации и стимулирования, подкрепленных новыми исследованиями. Современный уровень подобных разработок все еще ограничен, не охватывает всей видимой совокупности факторов, оказывающих влияние на совершенствование системы мотивации и стимулирования труда. В связи с этим как с научно-теоретической, так и с практической точки зрения существует необходимость в этих исследованиях, носящих современный и актуальный характер.
Изучением проблем мотивации и стимулирования труда занимались многие известные зару-
бежные ученые, например К. Альдерфер, Дж Адаир, Дж. С. Адамс, В. Врум, Ф. Герцберг, Дж. Кайро, Г. Латхэм, К. Левин, Э. Локк, Э. Лоулер, Д. Мак Гре-гор, Д. Мак Клелланд, А. Маслоу, П. Мартин, Э. Мэйо, У. Оучи, Л. Портер, Ш. Ричи, Ф. Тейлор, Э. Толмен, Дж. Б. Уотсон, Х. Хекхаузен, а также отечественные - А. Г. Здравомыслов, В. П. Рожин,
B. А. Ядов и другие.
Психологические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности нашли отражение в трудах И. А. Васильева, Е. П. Ильина,
C. Б. Каверина, В. И. Ковалева, А. Н. Леонтьева,
A. В. Филиппова и других ученых.
Комплексный подход к исследованию мотивации труда использовался Б. С. Бурыхиным,
B. А. Гагой, Н.И.Захаровым, А.Ф. Зубковой, Н.И. Ма-тузовым, И. В. Мишуровой, Т. Г. Озерниковой, Ю. П. Платоновым, И. П. Поварич, Б. Г. Прошки-ным, С. Д. Резником, А. А. Ручкой и другими.
Мотивация как функция управления исследовалась А. А. Радугиным, Л. К. Слуцким, С. А. Шапиро, В. А. Шаховым и другими учеными.
Проблемы мотивации и стимулирования труда в системе управления персоналом организации исследуются отечественными и зарубежными учеными - О. С. Виханским, Г. Гендлером, Б. М. Генкиным, В. И. Герчиковым, Ф. Гуияром, А. Я. Кибановым. Э. М. Коротковым, В. С. Магу-ном, Дж. Хантом и другими.
Исходя из аналитического обзора научных работ, понятие «мотивация» можно рассматривать с двух точек зрения:
субъективно-личностной - мотивация есть внутренняя характеристика человека, отражающая особенности структуры личности и определяющая процесс формирования, актуализации и реализации внутренних посылов под воздействием внешних (стимулов) и внутренних факторов;
организационно-управленческой - мотивация выступает как объект управления, т. е. как объект целенаправленного воздействия со стороны субъекта управления посредством использования сти-
^ЖауЧНО-ТеХНИЧе£КИеВеДОМО£ТИ.СПбГПУ.1..2210.ЭКОНОМИЧе£КИе«НаУКИ
мулов с целью формирования мотивов, определяющих трудовое поведение работника [4].
Трудовая деятельность индивида обусловливается его профессиональной и социальной активностью, направленной на достижение результата. Последний может быть как позитивным, так и негативным. Позитивный результат приносит чувство удовлетворенности, а негативный, наоборот, чувство неудовлетворенности.
Д. А. Аширов рассматривает мотивацию как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, активной профессиональной творческой отдаче, направленным на достижение конкретной цели и получение вознаграждения. Таким образом, ключевой основой мотивации является цепь потребность - побуждение - вознаграждение. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, и выступают как мотивы, побуждающие к действию что-либо сделать хорошо, очень хорошо, за что получить одобрение и вознаграждение [1].
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов. Стимулы играют роль рычагов воздействия, побуждающих определенные мотивы. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, поощрения, карьерный рост, предоставление льгот и привилегий и др. Процесс использования различных стимулов для мотивирования работников представляет собой процесс стимулирования.
Стимулирование может выступать в различных формах: материальное, моральное, социальное. Материальное стимулирование - наиболее эффективно, но на практике нематериальные льготы могут иметь более важное значение. Люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о служащих и преуспевает [1].
Как показал проведенный анализ теорий и концепций мотивации [5], в настоящее время отсутствует четкое понимание отличий в содержании соответствующих пар понятий «мотивация» и «стимулирование», «мотив» и «стимул». Наша точка зрения по данному вопросу представлена далее.
Нами разработана методика оценки эффективности внедрения системы мотивации и сти-
мулирования трудовой деятельности персонала с учетом экономических и социальных факторов, которая апробирована при анализе системы мотивации и стимулирования на государственном унитарном предприятии Ставропольского края «Ставропольский краевой теплоэнергетический комплекс» (ГУП СК «Крайтеп-лоэнерго»).
Данное предприятие обеспечивает удовлетворение общественных потребностей в надежном и бесперебойном снабжении тепловой энергией. На сегодняшний день предприятие осуществляет поставку тепловой энергии свыше 180 тыс. человек и около 2 тыс. организаций в 17 районах Ставропольского края, а также в Северо-Западном районе г. Ставрополя с населением более 40 тыс. человек. Доля производства тепловой энергии ГУП СК «Крайтеплоэнерго» в тепловом балансе Ставропольского края в настоящее время составляет более 40 %.
Теоретической основой исследования послужили результаты фундаментальных и прикладных исследований ученых в области экономики труда и управления персоналом [4]. Информационной базой для анализа эффективности внедрения системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала является статистическая и бухгалтерская отчетность деятельности ГУП СК «Крайтеплоэнерго» за 2006-2008 годы. Логическая последовательность формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала ГУП СК «Крайтеплоэнерго» представлена в табл. 1.
Таблица 1
Последовательность формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала ГУП СК «Крайтеплоэнерго»
Этап внедрения системы Содержание этапа
1. Диагностика существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала 1.1. Мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации 1.2. Диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования 1.3. Диагностика мотивации работников организации
4-
Продолжение табл. 1
Этап внедрения системы Содержание этапа
2. Формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, определение содержания и структуры системы стимулирования персонала 2.1. Анализ стратегии управления персоналом организации 2.2. Описание стратегии управления персоналом в области мотивации и стимулирования 2.3. Формирование состава и структуры системы мотивации и стимулирования труда персонала
3. Разработка системы материального денежного стимулирования (оплаты труда) 3.1. Анализ структуры персонала. Выделение уровней управления и категорий персонала 3.2. Описание и анализ рабочих мест (должностей) 3.3. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности 3.4. Грейдирование рабочих мест (должностей) 3.5. Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат 3.6. Разработка переменной части оплаты труда (системы премирования)
4. Разработка системы материального неденежного стимулирования (социальный пакет) 4.1. Разработка структуры и содержания социального пакета 4.2. Дифференциация социального пакета по категориям персонала
5. Разработка системы нематериального стимулирования 5.1. Определение основных направлений нематериального стимулирования 5.2. Дифференциация нематериального стимулирования по категориям персонала
6. Разработка внутренних нормативных документов, закрепляющих систему мотивации и стимулирования персонала 6.1. Определение состава нормативно-регламентирующих документов в области стимулирования персонала 6.2. Разработка положений: о стимулировании персонала в организации, об оплате труда, о премировании и др.
В контексте разработанной методики предложены рекомендации по мониторингу рынка труда и позиционированию предприятия на рынке труда,
технологии диагностики существующих на предприятии методов, форм и элементов системы мотивации и стимулирования, а также диагностики мотивации работников фирмы с целью исследования мотивационной структуры и удовлетворенности трудом [3]. Сформирована система показателей, позволяющая оценить, какие элементы мотивации и стимулирования эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают, а также выявить взаимосвязь между всеми элементами.
На предприятии были исследованы принципы разработки политики организации и управления мотивацией и стимулированием труда, которые значительным образом влияют на формирование и структуру системы мотивации и стимулирования. Соотношение различных составляющих данной системы в связи с их «персональным» назначением и мотивационным воздействием приведены в табл. 2.
Социально-экономический эффект - наиболее значимый показатель в работе фирм, он затрагивает, прежде всего, совершенствование работы с кадрами, укрепление их гражданской и социальной ответственности. Определение этого показателя включает в себя нахождение двух составляющих: экономического и социального эффектов. В условиях кризиса приоритетность социального эффекта возрастает еще больше. Основными факторами, определяющими этот показатель, являются: профессиональный и личностный статус, вовлечение в плановую и управленческую деятельность, мотивация инновационного труда и отношений; социальные льготы, самодисциплина, повышение профессионального уровня и самообразование, социальная защищенность и социальная ответственность [2]. Экономический эффект оценивается количественно, материально, финансово [6]. Социальный эффект оценить сложнее. На сегодня нет единой универсальной методики, позволяющей дать оценку социальным факторам и явлениям.
В российской практике при определении экономического эффекта проводят расчет абсолютного и относительного социального эффекта. Абсолютный эффект определяется как уровень достижения социального результата, относительный - как вложение средств для наиболее полного достижения социального эффекта.
Для определения социального эффекта от конкретных, ограниченных в масштабе мероприятий предлагается расчет четырех показателей [3]. Для расчета использованы показатели
^ЖауЧНО-ТеХНИЧе£КИеВеДОМО£ТИ.СПбГПУ.1..2210.ЭКОНОМИЧе£КИе«НаУКИ
Таблица 2
Характеристика системы мотивации и стимулирования труда персонала ГУП СК «Крайтеплоэнерго»
Составляющая системы Назначение Мотивационное воздействие
Материальное денежное стимулирование
Базовый оклад Стимулирующие надбавки и доплаты Переменная часть (премии) Компенсационные доплаты Обеспечение относительной стабильности и справедливости в оплате труда, поскольку оплата осуществляется в соответствии с ценностью должности (рабочего места) для организации Обеспечение гибкости в оценке деятельности каждого сотрудника: квалификация, его ценность для организации, карьерный рост Обеспечение роста оплаты в зависимости от эффективности и результатов труда предприятия в целом, отдельных подразделений и каждого сотрудника Формирование чувства защищенности и обеспечение компенсации за работу в ночное время, выходные дни, за работу сверх нормативного времени Способствует удовлетворению материальных потребностей и потребностей в безопасности; обусловливает стремление к повышению профессионализма и должностного статуса, выполнению более ответственных заданий, получению профессий, пользующихся спросом на рынке труда Способствует удовлетворению материальных и социальных потребностей, потребностей в признании и уважении; обусловливает стремление к повышению и улучшению индивидуальных и коллективных, количественных и качественных результатов труда Способствует удовлетворению материальных и социальных потребностей, потребностей в признании и уважении; обусловливает стремление к улучшению индивидуальных и коллективных, количественных и качественных результатов труда, заинтересованность в результатах деятельности предприятия в целом; формирует чувство принадлежности к предприятию Способствует удовлетворению материальных и социальных потребностей, потребностей в признании и уважении; заинтересованность в результатах деятельности предприятия в целом
Материальное не денежное стимулирование
Социальный пакет (бенефиты) Повышение конкурентной привлекательности предприятия на региональном рынке труда; удержание высокопрофессиональных сотрудников; создание благоприятного общественного мнения о предприятии Способствует удовлетворению материальных потребностей, потребностей в безопасности, потребностей в признании и уважении; формирует чувство справедливости, повышает доверие к руководству и лояльность к предприятию
Нематериальное стимулирование
Социальный статус Обеспечение привлечения и удержания сотрудников, лояльности, эффективности деятельности Способствует удовлетворению социальных потребностей, потребностей в признании и уважении; формирует чувство справедливости, повышает доверие к руководству и лояльность к предприятию, повышает социальную ответственность
финансово-хозяйственной деятельности ГУП СК «Крайтеплоэнерго» за 2006-2008 гг. (см. табл. 3). Результаты расчета сведены в табл. 4.
1. Социально-экономическая эффективность на уровне организации (средний совокупный доход работника):
где СОТ - средства на оплату труда, тыс. руб.; П,оц - часть прибыли, направляемая на социальные нужды, тыс. руб.; Ч - численность работников, чел.
2. Социально-экономическая эффективность на уровне организации (средний доход работника в составе средств на потребление):
СОТ + П
СЭЭ =-^.
орг Ч
(1)
СЭЭ =
раб
СОТ Ч .
(2)
Таблица 3
Исходные данные финансово-хозяйственной деятельности ГУП СК «Крайтеплоэнерго» за 2006-2008 гг.
Показатели Исходные данные, тыс. руб.
2006 2007 2008
Всего доходов 956089,2 1007339,9 1203764,8
Численность работ- 3300 3300 3241
ников
Средства на оплату 315513,8 304425,1 372440,7
труда
Всего расходов 877413 946798 1178770
Прибыль, всего 78676,2 60541,9 24994,8
В том числе:
на развитие произ- 3354,8 5346,5 3847,8
водства
на социальное раз- 16056,4 17659,1 14558,9
витие
услуги банка 5279,5 5278,8 9323,6
налог на имущество 5221,8 6089,1 7179,4
прочие налоги 6647,2 683,3 824,6
налог на прибыль 42116,5 2956,7 1184,3
Прочие расходы 6757,0 22528,5 -11923,7
3. Социально-экономическая эффективность на уровне организации (средний доход работника в составе средств на социальное развитие):
СЭЭ б = .
раб Ч
(3)
й = 100%,
П
(4)
фин
Таблица 4
Показатели социально-экономической эффективности ГУП СК «Крайтеплоэнерго» за 2006-2008 гг.
Показатели 2006 2007 2008
1. Социально-экономическая 100,5 97,6 119,4
эффективность на уровне
организации (средний сово-
купный доход работника),
тыс. руб./чел. работника
2. Социально-экономическая 95,6 92,3 114,9
эффективность (средний до-
ход работника предприятия
на потребление), тыс. руб./чел.
3. Социально-экономическая 4,9 5,3 4,5
эффективность (средний до-
ход работника предприятия
на социальное развитие), тыс.
руб./чел.
4. Удельный вес социальных 20 29 58
затрат в финансовом резуль-
тате деятельности предпри-
ятия, %
Обобщающим показателем оценки социально-экономической эффективности может быть доля части чистой прибыли на удовлетворение социальных потребностей в конечном финансовом результате деятельности предприятия - чистой прибыли. Определяется по формуле
где Пфин - конечный финансовый результат (эффект) деятельности предприятия в форме чистой прибыли, тыс. руб.
Динамика удельного веса социальных затрат в финансовом результате деятельности ГУП СК «Крайтеплоэнерго» за 2006-2008 гг. показана на рисунке.
Анализ динамики показателей социально -экономической эффективности показывает, что разработка предприятием ГУП СК «Крайтепло-энерго» системы социально-экономической мотивации и стимулирования, несмотря на экономический кризис и снижение финансового результата, обеспечивает преимущества вложений на социальное развитие предприятия.
Итак, мотивационная концепция ориентирована на повышение эффективности индивидуального труда и одновременно связана с удовлетворением широкого спектра потребностей всех работников:
мотивация трудовой деятельности рассматривается в двух аспектах - как на субъективно-личностном уровне - внутренней характеристики человека, отражающей особенности его мотива-ционной структуры и определяющей процесс формирования, актуализации и реализации мотивов под воздействием внешних и внутренних факторов, так и на организационно-управленческом уровне - объекта управления. На этой базе использован подход к исследованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности через рассмотрение данных явлений как взаимосвязанных элементов (подсистем) единой системы в отличие от традиционных подходов, рассматриваю-
%
6050 40 30 20 10
2006
2007
2008
Динамика удельного веса социальных затрат в финансовом результате деятельности ГУП СК «Крайтеплоэнерго» за 2006-2008 гг.
0
щих мотивацию и стимулирование как самостоятельные, а нередко и заменяющие друг друга явления;
технология формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия предполагает последовательность выполнения следующих этапов: проведения диагностики существующей системы, формирования стратегии и политики, опре-
деления содержания и структуры системы, формирования отдельных составляющих системы, разработки документационного обеспечения системы, внедрения и мониторинга эффективности системы;
показатели социально-экономической эффективности позволяют дать объективную оценку эффективности управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аширов Д. А. Управление персоналом: Учеб. пособие. М.: Проспект, 2008. 432 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. 2-е изд. М.: Юнити, 2002. 560 с.
3. Давыдянц Д.Е., Давыдянц Н.А. Эффект и эффективность предприятия: оценка, анализ, пути повышения: [Монография]. Ставрополь: Агрус, 2005. 136 с.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник. М.: Инфра-М, 2007.
5. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов. М.: Экзамен, 2002. 255 с.
6. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. М.: РИОР, 2007. 255 с.
