CC BY
1862 ИШММШ / «€©LL©qyiym=j®y®MaL»#4î2®),2©19
ECONOMICS
УДК: 657.01
Ахметзянов А. А.
Казанский (Приволжский) федеральный университет DOI: 10.24411/2520-6990-2019-10057 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОСНОВНОЙ И РАЗВЕТВЛЕННОЙ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Akhmetzyanov A. A.
Kazan (Volga) federal university
COMPARATIVE ANALYSIS OF THE BASIC AND NETWORK SYSTEM OF STRATEGIC
MANAGEMENT ACCOUNTING
Аннотация
В статье проанализированы исторические аспекты развития стратегического управленческого учета. Было продемонстрировано, что традиционная концепция требует все большей гибкости в современных условиях рыночных отношений. В связи с чем был выполнен сравнительный анализ основной системы и разветвленной системы стратегического управленческого учета.
Abstract
The article analyzes the historical aspects of the development of strategic management accounting. It has been demonstrated that the traditional concept requires more and more flexibility in the modern conditions of market relations. In this connection, a comparative analysis of the main system and a network system of strategic management accounting was performed.
Ключевые слова: стратегический управленческий учет, анализ, информация, управление.
Key words: strategic management accounting, analysis, information, management.
Развитие стратегического управленческого учета в связи с изменчивой экономической составляющей в настоящее время претерпевает различные изменения. В настоящее время акцент внимания с директивного управления переходит на более гибкое, учитывающее множество сторон взаимодействия рыночных отношений. В связи с чем всю большую актуальность приобретают такие системы управления, которые ориентированы на удовлетворение потребностей стейкхолдеров организации.
На текущий момент в современной литературе не прекращаются дискуссии по поводу определения стратегического управленческого учета. Предполагается, что стратегические изменения инициируются высшим руководством, при формировании стратегии применяется перспектива планирования, и высшее руководство может кардинально изменить положение компании на рынке клиентов (Shank and Govindarajan, 1993; Slagmulder, 1996). Таким образом, изменение изображается как прерывистое явление, когда периоды изменения сочетаются с периодами стабильности. Конкуренция важнее сотрудничества для долгосрочного успеха в основной литературе по СУУ, а сотрудничество рассматривается как временное соглашение, основанное на силе и расчетах (Bromwich, 1990). Из-за этого важность получения информации о конкурентах и конкурентных силах на рынке является частой темой (Bromwich, 1990; Guilding, 1999; Scapens, 1998), и предполагается, что компании должны адаптировать свою деятельность к окружающей среде (Bromwich, 1990; Dixon 1998; Guilding et al., 2000; Shank и Govindarajan, 1993; Simmonds, 1981;
Slagmulder, 1996). Компания рассматривается как единое целое, которое может свободно выбирать лучшую альтернативу без учета взаимозависимостей с близкими клиентами и поставщиками. Этот взгляд на стратегию в основной литературе по стратегическому управленческому учету (СУУ) имеет значение для того, из чего может состоять СУУ, кто вовлечен в практики СУУ и когда выполняется СУУ.
В основной литературе по СУУ целью является предоставление финансовой и нефинансовой информации для создания и поддержания конкурентного преимущества в условиях высокой конкуренции и враждебности (Bromwich, 1990; Bromwich and Bhimani, 1994; Dixon, 1998; Guilding, 1999). ; Guilding et al., 2000; Lord, 1996; Shank и Govindarajan, 1993; Simmonds, 1981). Анализ конкурентов (см. Simmonds 1981; 1986) предоставляет информацию о положении компании в конкурентной среде и позволяет «оценивать решения в свете возможных реакций конкурентов» (Lord, 1996, p. 349). Эта информация может включать прогнозы стоимости, сделанные для исходных продуктов, структуры затрат конкурентов и колебания рыночных цен (Bromwich, 1990; Guilding, 1999; Guilding et al., 2000). Анализ клиентов и поставщиков предоставляет информацию о положении компании по отношению к ее клиентам или поставщикам (Bromwich and Bhimani, 1994). Анализ цепочки создания стоимости является хорошо известным примером того, как анализ клиентов и поставщиков может использоваться для создания и поддержания конкурентного преимущества (Dekker, 2003;
<<Ш11ШОТиМ-^©и©Ма[1>>#4ШШ,2©1]9 / ЕШШМЮ
Guilding et al, 2000; Hergert and Morris, 1989; Lord, 1996; Shank and Govindarajan, 1993). Основная идея, лежащая в основе анализа цепочки создания стоимости, заключается в том, что компания может использовать связи со своими клиентами или поставщиками, адаптируя или устраняя действия, вызывающие затраты, которые не создают ценности. Собранная информация о конкурентах, клиентах и поставщиках часто представлена в агрегированной форме, если речь идет о положении компании на рынке или в цепочке создания стоимости (Bromwich and Bhimani, 1994; Shank and Govindarajan, 1993). Анализ цепочки создания стоимости не связан с уникальными связями компании с конкретным клиентом или поставщиком, а также с конкретным конкурентом и его уникальными связями с конкретными клиентами или поставщиками.
Когда дело доходит до того, кто вовлечен в практику СУУ, общий аргумент в основной СУУ заключается в том, что учетная информация должна предоставлять необходимую информацию для стратегических решений высшего руководства (Bromwich, 1990; Dixon 1998; Shank and Govindarajan, 1993; Slagmulder, 1996; Van Cauwenbergh et al., 1996), и что роль СУУ заключается в учете стратегического позиционирования на рынке конечных потребителей и оценке того, как компания должна конкурировать (Carr and Tomkins, 1996; Roslender and Hart, 2003; Simmonds , 1981). Основной СУУ обычно изображает топ-менеджеров как тех, кто определяет радикальные улучшения; и предполагается, что им помогают управленческие бухгалтеры, которые собирают, обрабатывают и анализируют информацию (Bromwich, 1990; Shank and Govindarajan, 1993; Simmonds, 1981; Tomkins and Carr, 1996a). Рассматривается компания, которая иногда при поддержке поставщиков или клиентов собирает и использует учетную информацию для повышения своего конкурентного преимущества (Dekker, 2003; Shank and Govindarajan, 1993). Кроме того, в основном это топ-менеджмент компании, который, кажется, хорошо осведомлен и активен, когда дело доходит до выявления новых возможностей для бизнеса и радикального улучшения деятельности. Таким образом, направление потока информации в рамках основного СУУ воспринимается как одностороннее: высшее руководство и бухгалтерские менеджеры в
63_
компании собирают информацию из внешней среды для принятия более обоснованных решений.
Относительно того, когда выполняется СУУ, основная литература по СУУ имеет тенденцию отстаивать логику «планируй и выполняй», которая подразумевает, что использование бухгалтерской информации для поддержки стратегических решений осуществляется на нестандартной основе (Roslender and Hart 2003; Tomkins and Carr, 1996a). Хорошим примером являются структура Shank and Govindarajan (1993) для стратегического управления затратами, а также модель стратегического инвестиционного решения Tomkins and Carr (1996a). Общей чертой этих моделей является упор на планирование, и учетная информация используется для сравнения клиентов, поставщиков, конкурентов и собственных операций компании по различным характеристикам, таким как цены, структура затрат, драйверы затрат, выгоды для потребителей и продукт. атрибутов. После этого обзора основного СУУ пришло время разработать инфраструктуру СУУ для корпоративных сетей. Таблица 1 суммирует взгляд на стратегию в основном СУУ и разъясняет, что это означает для вопросов «что, кто и когда» ставит вопросы и сравнивает их со СУУ в сетях «бизнес для бизнеса» (столбец с пометкой «сеть СУУ»).
Недавняя литература по межорганизационному учету продемонстрировала, что компании, работающие на рынках, имеют тенденцию иметь несколько очень значительных клиентов и поставщиков, которые имеют решающее значение для развития и выживания компаний и с которыми они имеют тесные и долгосрочные отношения (Agndal and Nilsson, 2009; Carlsson Wall et al., 2009; Häkansson and Lind, 2004; Häkansson et al, 2010). Эти компании также встроены в сложные сети, где каждое межорганизационное отношение связано с другими отношениями, и через эти отношения компании связаны со многими другими фирмами в более широкой сети (Lind and Thrane, 2005). Опираясь на литературу по бизнес-маркетингу (Андерсон и др., 1994; Гадде и др., 2003; Хоканссон и Снехота, 1989; 1995; Холмен и Педерсен, 2003), эти исследования бросают вызов взгляду на стратегию, принятую в основном СУУ. Различия по сравнению с картиной, принятой в основной СУУ, приведены в таблице 1.
64 ишммш а
Таблица 1.
Сравнение основной и разветвленной системы стратегического управленческого учета_
Восприятие стратегии Основной СУУ Разветвленный СУУ
Перспектива интерфейса среды компании Дискретная организационная перспектива: компания является атомистической единицей, которая может свободно выбирать лучшую альтернативу. Адаптация к окружающей среде: важно добиться внешнего соответствия стратегии и окружающей среды. Перспектива встроенной организации: компания взаимосвязана в сети отношений, которые ограничивают возможный выбор. Компания может формировать некоторые из своих условий, договариваясь об изменениях в тесных отношениях.
Создание и поддержание успеха Конкуренция важнее сотрудничества для создания долгосрочного успеха. Отношения на расстоянии вытянутой руки защищаются, поскольку желательна независимость; Конкурентное преимущество создается компанией за счет внутренней согласованности таких видов деятельности, как производство, маркетинг и сбыт. Сильная позиция на переговорах увеличивает возможности эксплуатации окружающей среды. Сотрудничество важнее конкуренции для создания долгосрочного успеха. Взаимозависимость является предпочтительной; Конкурентное преимущество в первую очередь создается за счет взаимодействия с близкими клиентами и поставщиками. Поддерживается сочетание близких и вытянутых рук.
Стратегия развития Стратегия инициируется высшим руководством и намеренно разработана. Топ-менеджеры сначала думают и планируют, что изменить, прежде чем внедрять изменения. Стратегия инициируется людьми на всех организационных уровнях компании, а также клиентами, поставщиками и связанными отношениями. Изменения часто незапланированы и формируются через действие и реакцию в близких отношениях.
Измерения СУУ Основной СУУ Разветвленный СУУ
Что? Конкуренты, клиенты и поставщики являются центральными объектами. Большая часть информации представлена в агрегированной форме и выражается через положение на рынке или в цепочке создания стоимости. Клиенты и поставщики являются центральными объектами, за которыми следуют конкуренты. Большая часть информации об уникальных связях с близкими клиентами и поставщиками и о сторонних эффектах.
Кто? В основном топ-менеджеры, которым помогают управленческие бухгалтеры, расположенные в компании, влияют на стратегические изменения. Они собирают информацию о конкурентах, клиентах и поставщиках. Информационный поток является односторонним. Люди в компании влияют на стратегические изменения, а также люди во внешних компаниях в форме клиентов и поставщиков, вовлеченные могут быть на любом организационном уровне. Компания собирает информацию о клиентах, поставщиках и конкурентах, но также распространяет разнообразную информацию в рамках различных отношений между клиентами и поставщиками. Информационный поток двусторонний.
Когда? Планируемый. Финансовая и нефинансовая информация используется на нестандартной основе, поскольку компания может планировать, когда собирать информацию о различных бизнес-функциях для определения деловых возможностей. Часто неожиданно. Финансовая и нефинансовая информация используется для решения неожиданных возможностей и проблем с потенциально значительными финансовыми последствиями, возникающими в тесных отношениях.
В общем, можно сделать вывод о том, что современное развитие общества, вынуждает крупные корпорации менять сложившиеся системы управления и становиться более ориентированными на рынок.
Список литературы
1. Shank, J.K. and Govindarajan, V. (1993) Strategic cost management - the new tool for competitive advantage, New York: The Free Press.
2. Slagmulder, R., (1996) Using management control systems to achieve alignment between strategic investment decisions and strategy, Management Accounting Research, 103-139.
3. Bromwich, M. (1990) The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets, Accounting, Organization and Society, 15, 27-46.
<<Ш11ШОТиМ-^©и©Ма[1>>#4ШШ,2©1]9 / ЕШШМЮ
4. Bromwich, M. and Bhimani, A. (1994) Management accounting: pathways to progress, London: CIMA.
5. Dixon, R. (1998) Accounting for strategic management: a practical implication, Long Range Planning, 31, 272-279.
6. Van Cauwenbergh, A., Durinck, E., Martens, R., Laveren, E. and Bogaert, I. (1996) On the role and function of formal analysis in strategic investment decision processes: results from an empirical study in Belgium", Management Accounting Research, 7, 169-184.
7. Carr, C. and Tomkins, C. (1996) Strategic investment decisions: the importance of SCM. A comparative analysis of 51 case studies in U.K., U.S. and German companies, Management Accounting Research, 7, 199-217.
8. Roslender, R. and Hart, S.J. (2003) In search of strategic management accounting: theoretical and field study perspectives, Management Accounting Research, 14, 255-279
65
9. Simmonds, K., (1981) Strategic management accounting, Management Accounting UK, 59, 26-29.
10. Dekker, H.C. (2003) Value chain analysis in inter-firm relationships: a field study. Management Accounting Research, 14, 1-23.
11. Roslender, R. and Hart, S.J. (2003) In search of strategic management accounting: theoretical and field study perspectives, Management Accounting Research, 14, 255-279
12. Agndal, H. and Nilsson, U. (2009), Interor-ganizational cost management in the exchange process. Management Accounting Research 20: 85-101.
13. Carlsson-Wall, M., Kraus, K. and Lind, J. (2009) Accounting and Distributed Product Development, The IMP Journal, 3, 2-27.
14. Hâkansson, H., Kraus, K., and Lind, J. (2010) Accounting in Networks, London: Routledge.
15. Lind, J. and Thrane, S. (2010) Towards Accounting in Network Settings, In Accounting in Networks, ed. Hâkansson, H., Kraus, K., & Lind, J. (2010) Accounting in Networks, 60-79, London: Routledge.
УДК 331.108.2
Титова Светлана Владимировна кандидат педагогических наук, доцент доцент кафедры менеджмента Казанский инновационный университет имени В.Г. Тимирясова
DOI: 10.24411/2520-6990-2019-10058 ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Titova Svetlana Vladimirovna
Cand. PED. associate Professor of management Department of CHOUIN Kazan innovative University named after V. G. Timiryasov
THE PROCESS OF THE ORGANIZATION OF TEACHING A PERSONNEL OF INDUSTRIAL
ENTERPRISES
Аннотация:
в статье представлен опыт организации обучения персонала на ООО «мефро уилз Руссиа Завод За-инск»: описана модель обучения промышленного персонала, определены основные этапы обучения сотрудников и установлены основные тенденции обучения работников организации. Abstract:
he article presents the experience of organizing personnel training at «Mefro Wheels Russia Plant Zainsk»: it describes a model for training industrial personnel, identifies the main stages of staff training and sets out the main trends in training employees of an organization.
Ключевые слова: обучение персонала, модель обучения, этапы обучения. Keywords: personnel training, training model, training stages.
Успех компании на рынке напрямую зависит от эффективности работы ее сотрудников. Поэтому обучение персонала остается важной составляющей для многих компаний. Организация должна быть заинтересована в развитии персонала, что предполагает его обучение. Работодатель определяет необходимость обучения работников для нужд организации. Он организует профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников, обучение их вторым профессиям в организации или в образовательных учреждениях среднего, высшего и дополнительного
профессионального образования. В процессе обучения работник:
- получает знания, необходимые ему для выполнения новых функций на рабочем месте;
- приобретаются умения, означающие способность выполнять обязанности, которые закреплены за работником на рабочем месте;
- вырабатываются навыки применения полученного знания в практической деятельности работника [5, с. 112].
Основная цель обучения персонала - это увеличение его эффективности. Но хороший результат
