CC BY
77
Система обеспечения безопасности накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру, поэтому эффективность данной системы во многом зависит от эффективности организации предприятия.
К типичным недостаткам существующих организационных структур российских предприятий следует отнести: 1) зачастую руководители отгораживаются от службы безопасности. Первое лицо компании должно заниматься вопросами защиты бизнеса и напрямую контролировать деятельность службы. Должен быть конгломерат между руководителем фирмы и начальником службы безопасности, которые должны друг другу доверять [4]. 2) необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям. 3) дублирование функций рядом подразделений.
Для разработки целесообразно выделять следующие субъекты: - безопасность и охрана труда персонала; - пожарная безопасность; - охрана коммерческой тайны ^ информационная безопасность; - экологическая безопасность; - экономическая безопасность.
Одна из первостепенных задач службы безопасности заключается в том, чтобы добиться такого уровня высокотехнологичности компании, при котором у сотрудников не было бы и мысли о преступлении; чтобы персонал четко сознавал то, что кража немедленно будет обнаружена.
На завершающем этапе создается система мотивации персонала, которая учитывает психологические особенности сотрудников и организационной культуры; зависит от результатов деятельности компании и конкретного подразделения; базируется на сбалансированной системе показателей и системе ключевых показателей деятельности.
При внедрении СБП необходимо принимать во внимание важный момент, от которого зависит конечный результат: организация безопасности - это прежде всего работа с людьми.
Правильно построенная стратегия управления безопасностью предприятия позволит не только уйти от значительных финансовых и материальных потерь, а, следовательно и увеличить прибыль, но и сделать компанию более привлекательной для инвесторов, ведь при прочих равных условиях предприятие, снизившее риск возникновения непредвиденных расходов является наиболее привлекательным.
Список литературы
1. Бугров, А. Международные стандарты для построения системы информационной безопасности//Финансовая газета, № 10, 2007 .
2. Волошин, Д. Практические аспекты постановки систем управленческого учета// Финансовая газета, № 30, 31.- 2006 .
3. Гаврилов, Э. Стратегические цели информационных технологий в современной компании//Финансовая газета, № 17, 2004.
4. Ростова, Н. Безопасность бизнеса// Консультант, № 9, 2005.
УДК 657
Г.И. Жабер, И.Н. Ефремова, М.П. Иващенко
Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия
ИСТОРИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Despite of the fact that strategic management account appeared comparatively recently it had already formed in enough extensive direction which requires the certain scientific systematization The organized analysis of historic aspects of given type of the account has allowed to select the tipical particularities for each of stage of the forming of strategic management account and also to formulate the further direction of its development.
Несмотря на то, что стратегический управленческий учет возник относительно недавно, он уже сформировался в достаточно обширное направление, которое требует определенной научной систематизации. Проведенный анализ исторических аспектов данного вида учета позволил выделить характерные особенности для каждого из этапов формирования стратегического управленческого учета, а также сформулировать дальнейшие направления его развития.
Пристальное внимание в настоящее время уделяется стратегическому управленческому учету, как перспективному виду управленческого учета.
В конце 80-х годов ХХ в. Институт бухгалтеров-аналитиков в Великобритании выделил средства на исследование с целью анализа текущего состояния разработок в области управленческого учета. Результаты были опубликованы под названием: «Управленческий учет: не революция, а эволюция». Авторы этой работы - Бромвич и Бхимани (Bromwich and Bhimani) [1]. В последующей работе «Управленческий учет: пути прогресса» (1994) Бромвич и Бхимани привлекли внимание к стратегическому управленческому учету с точки зрения его будущего развития [3]. Несмотря на то, что стратегический управленческий учет, как самостоятельное отдельное направление, существует уже более 20 лет, до сих пор не существует его однозначного определения в связи с недостаточной теоритической и методологической разработанность данной проблемы. Например, Ксих (Coad, 1996) утверждает следующее:
Стратегический управленческий учет - это только возникшая сфера, и поэтому ее границы строго не определенны и являются расплывчатыми, и, конечно здесь нет никаких унифицированных предписаний, указывающих, что и как следует развивать. Имеющаяся литература по данному направлению разнообразна и несопоставима.
Иннз (Innes, 1998) определяет стратегический управленческий учет как предоставление информации, обеспечивающей поддержку принятую в организации стратегических решений [1]. Принятие такого определения стратегического управленческого учета исходит из допущения, что предоставление информации, которая работав на долгосрочные основные решения организации, как, например, использование информации для функциональной калькуляции себестоимости для анализа рентабельности продукции, попадает в категорию стратегического управленческого учета. Этой точки зрения также придерживаются Купером и Капланом (Cooper and Kaplan, 1988), считающими, что приемы стратегического управленческого учета были разработаны для поддержки конкуренции стратегии организации, главным образом за счет использования информационной технологии для более совершенного учета себестоимости продуктов и услуг [1].
Другие специалисты предлагают иные определения, в которых основное внимание уделяют внешней ориентации стратегического управленческого учета. Одним из таких специалистов был Симмондз (Simmonds, 1981, 1982), который первый предложил термин «стратегический управленческий учет». Большая часть первых работ, относящиеся к стратегическому управленческому учету, - это работы Симмондз (1981, 1982, 1986), он рассматривал его как способ анализа собственного бизнеса и бизнеса соперников, который применяется при разработке и отслеживании стратегии собственного бизнеса [1,2].
Симмондз (1981) также предложил внести некоторые изменения и добавления в традиционные системы управленческого учета. Такие как: в управленческие отчеты следует включить раздел о рыночных долях, сметы должны представляться в стратегическом формате, это означает иметь дополнительные колонки по собственному бизнесу
- 4 0 -
и бизнесу конкурентов. Но, по мнению Уорда (Ward,1992), далеко не многие компании регулярно помещают в отчеты информацию о конкурентах.
В более поздние года Бромвич (Bromwich, 1990), активный сторонник стратегического управленческого учета, дал следующее определение этому направлению: способ анализа финансовой информации о рынках продукции компании, задержках соперников, структурах расходов и отслеживание стратегий предприятия и стратегии соперников на этих рынках в течении нескольких отчетных периодов [2].
Бромвич пытался разработать стратегический управленческий учет, в котором рассматриваются выгоды, предполагаемые потребителям, и как эти выгоды работают на обеспечении устойчивого конкурентного преимущества. Он сравнивает относительные расходы, приходящиеся на атрибуты или характеристики продукции, с теми, за которые потребитель готов платить. В его модели продукты рассматриваются как набор атрибутов, предлагаемых потребителям. Именно эти атрибуты формируют в конечном счете товарный аспект предлагаемой продукции; и если для потребителей они являются привлекательными, то такой продукт будет пользоваться спросом. Атрибуты могут отражать различные качества, например, надежность, предоставление гарантий, физические параметры, включая степень завершенности и оформления, а также такие факторы обслуживания, как надежность доставки и послепродажные услуги. Цель этого анализа — приписать те расходы, которые в совокупности обычно трактуются как себестоимость продукции, тем выгодам, которые эти атрибуты предоставляют потребителям по каждому из параметров, обладающих стратегической важностью.
Бромвич делает вывод, что для принятия оптимальных решений необходима информация о спросе и факторах издержек, относящихся к атрибутам, которыми обладают продукция компании и продукция ее конкурентов. В этом отношении важную роль могут играть бухгалтеры-аналитики, вычисляющие себестоимость характеристик поставляемой продукции и регулярно отслеживающие эти расходы и учитывающие их. Кроме того, бухгалтеры должны привлекаться к определению расходов любых наборов атрибутов, рассматриваемых с точки зрения предложения на рынке, потому что решение предоставить тот или иной продукт с определенной конфигурацией атрибутов или характеристик требует, чтобы организация делала это на уровне, сопоставимом с затратами конкурентов.
Рослендер (Roslender, 1995) показал, что к стратегическому управленческому учету может быть отнесена целевая калькуляция себестоимости. Это объясняется ее внешней ориентацией и рыночным подходом с точки зрения установления цены на продукт и управления расходами.
В литературе по стратегическому менеджменту разработаны различные классификации стратегических позиций, которые компании могут для себя выбрать. Портер (Porter, 1985) предполагает, что компания, добиваясь существенного конкурентного превосходства, имеет возможность выбора из трех основных стратегий [2].
Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) подразделяют компании на консерваторов и новаторов [1]. Консерваторы действуют в стабильных отраслях , выпускают ограниченные товарные серии и применяют обыкновенные технологии массового производства. В конкуренции добиваются лидирующего положения за счет сокращения расходов, повышения качества продукции и улучшение обслуживания потребителей, мало исследуют новые продукции перспективных рынков. Новаторы соперничают за счет инноваций продукции и разработки рынков и поэтому постоянно стремятся отыскать новые рыночные возможности.
В литературе по учету часто высказываются предложения, что компании делают большую ставку на те или иные приемы учета, в зависимости от того, какую стратегическую позицию они занимают. Например, Саймонз (Simons, 1987) обнаружил, что единицы бизнеса, следующие стратегии консерватора, при определении размера вознаграждения своих финансовых менеджеров проявляют тенденцию уделять повышенное внимание финансовым показателям [3]. И наоборот, компании-новаторы в значительной степени ориентируются на прогнозные данные и меньшей степени уделяют внимание управлению расходами. Иттнер и его соавторы (Ittner et al, 1997) установили, что применение нефинансовых показателей для установления размеров бонусов руководитель становиться более часто применяемым приемом, если компания следует стратегиям, уделяющим главное внимание инновациям [2]. Шэнк (1989) подчеркивает необходимость управленческого учета для поддержки конкурентных стратегий компании и приводит пример того, как две отдельные друг от друга конкурентные стратегии, лидерство по расходам и дифференциация по продукции, требуют различных подходов к анализу затрат [2].
В течении многих лет стратегический управленческий учет пропагандируется как потенциальная область разработок, которая позволит усилить в будущем вклад управленческого учета. Несмотря на известность, которую стратегический управленческий учет получит в последние годы, до сих пор его полного концептуального обоснования не создано.
Лорд (Lord, 1996) отмечает, что ни в одной из работ пока не приведено хороших примеров фактического использования стратегического управленческого учета на практике [1].
Более общая точка зрения на стратегический управленческий учет исходит из того, что он должен в первую очередь обеспечивать высшее руководство организации информацией, помогающей ему достичь, а затем поддерживать стратегическую позицию на рынке относительных конкурентов. Принятие такого более широкого взгляда на стратегический управленческий учет приводит к полному ознакомлению с функциональной системой калькуляции себестоимости, с целевой калькуляцией себестоимости и приемами всестороннего управления затратами.
Список литературы
1. Друри, К. Управленческий и производственный учет. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
2. Экономика предприятия: Учебник для вузов (под ред. проф. Горфинкеля В.Я., проф.
Швандара В.А.) - М., 2003.
3. Управленческий учет: Учеб. пособие/Под ред. А.Д. Шеремета. - М., 2003.
УДК 657.1
Г.И. Жабер, В.В. Крылова
Новомосковский институт российский химико-технологический университет им Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия
РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УЧЕТНОМ ПРОСТРАНСТВЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Role of accounting increases owing to development of market attitude, which is a basis for investigation of administrative counting and analysis in the system of management. Constructed investigation reveals that ad-
