CC BY
165
3. Гугелев А.В., Семченко А.А. Реорганизация и моделирование процессов в современной экономике // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2016. № 3 (62). С. 15-19.
Gugelev A.V., Semchenko A.A. (2016) Reorganizatsiya i modelirovaniye protsessov v sovremennoy ekonomike [Reorganization and Simulation of Processes in Modern Economy] // Vestnik Saratovskogo gosudarstvennogo sotsial'no-ekonomicheskogo universiteta. № 3 (62). P. 15-19.
4. Терехин В.А. Методология менеджмента качества в производстве строительных материалов. Саратов : СГСЭУ, 2008.
Terekhin V.A. (2008) Metodologiya menedzhmenta kachestva v proizvodstve stroitel'nykh materialov [Methodology of Quality Management in Production of Building Materials.]. Saratov : SGSEU.
5. Bloom B.S. (Ed.). (1956) Taxonomy of educational objectives : The classification of educational goals : Handbook I, cognitive domain. New York : Longman.
6. URL: http://symven.ru/assets/images/krug_problem.png.
УДК 338.24
СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
SPIRAL DYNAMICS AND CHANGES IN ORGANIZATIONAL CULTURE
Гугелев Александр Владимирович
Gugelev Alexander Vladimirovich
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, Саратов
PhD (Economics), professor, head of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University, Saratov
e-mail: [email protected]
Чистякова Светлана Витальевна
Chistyakova Svetlana Vital'yevna
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова
Cand. Sc. (Economics), associate professor of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University, Saratov
e-mail: [email protected]
В статье представлены результаты аналитического обзора и исследования стадий развития организаций, основанных на модели Ф. Лалу, дающей характеристики основным этапам эволюции сознания общества и непосредственно связанными с ними моделями организаций. Каждой стадии было присвоено свое индивидуальное название и характерный цвет. Организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, становятся самоуправляемыми, цельными, и эволюционными. Как создаются и как развиваются такие компании? Авторы попробовали осветить эту сферу развития бизнеса.
Ключевые слова: развитие организации, модель, менеджмент, качество.
The article presents the results of an analytical review of the stages in the development of organizations based on the model of F. Laloux that characterizes main stages in the evolution of social consciousness and organizational models directly related to them. Each stage is given its own individual name and characteristic color. Organizations of the future are to be built on completely different principles, become self-governing, integrated and evolutionary. How can such companies be created and how are they developing? The authors take it upon themselves to highlight this sphere of business development.
Keywords: organization development, model, management, quality.
Как известно, классическая теория организации учит рассматривать организацию как механическую систему, а человеку сложно найти себя в механическом мире, механистическое управление требует безоговорочного подчинения, места человеческим проблемам в таком мире почти нет. На наш взгляд, навыки такого управления безнадежно устарели и традиционные рецепты становятся частью проблемы, а не ее решением. Впервые к организации аналогию живого организма применил И. Адизес, который для продления жизни и выживания в конкурентной среде предложил руководству компаний сделать акцент на разных этапах развития жизненного цикла организации и на определенные функциональные роли, которые называют «витаминами Адизеса». Руководители компаний получили от него ответ на вопрос, как вылечить компанию от болезней роста и предотвратить образование патологий. Но все эти рекомендации Адизес предлагает для так называемых Оранжевых организаций. Основываясь на теории спиральной динамики Грейвза, Ф. Лалу [5] приводит нас к пониманию дальнейшего развития и более совершенной организации так называемого Бирюзового типа. По его мнению, для эволюционной Бирюзовой компании главными становятся не внешние, а внутренние стандарты, наибольшее внимание уделяющие организационной культуре. Это организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, становятся самоуправляемыми, цельными и эволюционными. Как создаются и как развиваются такие компании? В данной статье авторы попробовали осветить эту сферу развития бизнеса.
Для начала хотелось бы отметить факт, что для создания чего-то нового не обязательно разрушать старое. Можно создать модель любой «инновации» вне пределов старой системы, и если она будет функционировать лучше
старой модели системы, то в ходе естественной эволюции старая модель будет реконструирована под вновь созданную, более эффективную систему. Но до сих пор многие считают нелепым, что человечество может поменять своё мировоззрение и при помощи нового мировоззрения создать абсолютно новый тип организации. Напрашивается вывод: при каждом новом подъеме по ступеням эволюции общество как биологический вид кардинально изменяло свое мировоззрение, как итог были созданы более эффективные виды организаций.
Для того что бы ответить на вопрос, что собой представляют настоящие и прежние модели организаций, Ф. Лалу дал всем основным этапам эволюции сознания общества и непосредственно связанным с ними моделям организаций характеристики. Каждой стадии было присвоено свое индивидуальное название и символически определен ее характерный цвет, подобранный таким образом, чтобы возникали определенные ассоциации, связанные с конкретной стадией развития. Мы не будем описывать все стадии развития общества и организаций. Отметим, что, по мнению автора и его последователей, большинство современных компаний находятся на Оранжевой стадии развития. Поясним, что характеризует корпоративную культуру таких компаний, в чем суть системы управления в них.
При переходе на конкурентную Оранжевую парадигму, организация начинает смотреть на мир не как на жесткую, стоящую на месте систему, но как на сложный механизм или, по выражению Ф. Лалу, как на заводной апельсин. Разумеется, можно изучить работу этого механизма, в нем нет совершенно правильных и неправильных компонентов, но есть компоненты, которые просто работают лучше, чем остальные. Главным измерителем при принятии решений становится эффективность.
Чем глубже и шире общество начинает понимать мир, тем лучшего результата оно может достичь, при этом лучшим решением является то, которое дает оптимальный результат. Настоящее, наиболее яркое воплощение Оранжевых организаций - крупные транснациональные корпорации. Если мы посмотрим на такие компании, как Nike и Coca-Cola, то можно заметить, что их структура и внутренние процессы, а также корпоративная культура вдохновлены Оранжевым мышлением. Новаторство, ответственность и меритократия -основные открытия Оранжевой парадигмы.
Главная стратегическая миссия у Оранжевых - новаторство. Многие лидеры Оранжевых организаций считают, что перемены и инновации - это не угроза, а возможность. Они открыли такие виды деятельности, как маркетинг, научные исследования, развитие номенклатуры. Оранжевые начинают действовать и двигаются от процессов и проектов. Оранжевые организации используют пирамиду как основную структуру, но часто делают нарушения в её жестких функциональных связях с помощью проектных групп.
Для Оранжевых организаций очень важна ответственность. В предшествующей ей Янтарной стадии организации важным было отдавать распоряжения и контролировать исполнение. Для Оранжевых это превращается в возможность предвидеть изменения и контролировать ситуацию. Способность делегировать становится одним из конкурентных преимуществ. Особо крупным отделам в таких организациях дается место для маневра, они несут ответственность именно за свою работу и, как правило, наделены правами и полномочиями, чтобы иметь возможность размышлять и действовать.
Следующий признак Оранжевых организаций - меритократия. Меритократия - это система, которая подразумевает статусное отличие людей, получаемое благодаря их способностям. Это значит, что каждый может подняться по карьерной лестнице. Меритократия позволила выбирать профессию, которая будет соответствовать таланту, способностям, знаниям и призванию. Меритократия обычно отказывается от символов социального статуса. Обязательная форма, которая используется для обозначения статуса, полностью отвергается, в обмен на такую форму вводится свободный бизнес-стиль.
Чем ярче цвет новой стадии развития, тем большую тень она отбрасывает. Одним из минусов или побочных эффектов Оранжевой организации можно считать слепую тягу к новаторству. Организации стараются не только
удовлетворить наши потребности, но и создать новые потребности, полагая, что чем больше человек имеет всего, тем лучше ему живется. Отсюда становится понятно, отчего в экономике существует столь огромное число мнимых потребностей.
Оранжевая парадигма вытеснила мягкие стандарты Янтарной парадигмы жестким альтернативным стандартом: работает или не работает. На последующей Зеленой стадии этот подход считается, мягко говоря, недоразвитым. Мы не будем останавливаться подробно на плюралистической, или Зеленой, парадигме. Зеленые считают, что общество существует не только в рамках успеха или провала. Зеленая парадигма отрицательно относится к социальному дисбалансу, возвышению материальных ценностей, неуважению добрососедства и помощи, являющимся темными сторонами Оранжевой парадигмы. На данном этапе развития в организациях ведется поиск справедливости, гармонии, баланса, кооперации и, самое главное, консенсуса. Самое важное для Зеленой стадии развития, что организация стремится к интеграции, она желает стать частью целого и поддерживать постоянные горизонтальные связи. Взгляды Зеленых организаций противоречат власти и иерархии. Если Оранжевые уверены, что организация должна действовать на основе желаний акционеров, то Зеленые организации уверены, что главенство интересов одних лиц в противовес другим заинтересованным не имеет прав на существование. Такова краткая система взглядов на стадии развития организаций. Но нам наиболее интересна последняя, описанная Ф. Лалу, Бирюзовая стадия развития организации. Возможен ли переход действующей организации к этой стадии или необходимо создание новой компании?
В Бирюзовой стадии интересы организации являются не абсолютной, а переменной величиной. Если на всех предшествующих стадиях человек, приходя в компанию, должен был обязательно изменить себя, подчиниться существующему в них порядку, то Бирюзовые организации поступают ровно наоборот. Основной лозунг в кадровой политике Бирюзовой организации - «стань собой, следуй своему призванию, неси его в коллектив». Бирюзовая ступень развития соответствует человеческой самореализации по Маслоу и называется интегральной, аутентичной. Момент перехода от Оранжевой к Зеленой, от Зеленой к Бирюзовой организации очень важен для менеджмента. На Бирюзовой стадии активируется общественная тяга к единому, к целостности - аккумулировать все, что есть
внутри нас и объединить разум, тело и душу. Так как для реализации Бирюзовой парадигмы важно идти по пути со своим призванием, люди становятся частью организации, разделяющей с обществом ясную и благородную идею. Выделяют три достижения эволюционных Бирюзовых организаций: самоуправление, целостность, эволюционная цель. Организации Бирюзовой парадигмы эффективнее остальных организаций справляются с трудностями, используя основным инструментом систему взаимодействия равноправных коллег. В данной системе нет иерархии и консенсуса, а существует набор практик, которые требуют целостности, то есть быть самим собой на рабочем месте. Организации Бирюзовой парадигмы живут собственной жизнью и имеют собственное мнение по направлениям деятельности. В Бирюзовых организациях центральный аппарат управления сведен к минимуму, центральный офис не принимает решений и вступает в действие только тогда, когда сотрудникам нужна помощь. При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Данные компании держатся на фундаменте взаимного доверия. Когда люди работают в малых группах, командах, где каждый друг другу доверяет и где каждый человек может использовать все ресурсы и обладает правом самостоятельно принимать решения, начинает происходить невероятное. Потребность в коммуникациях и координации между рабочими группами всегда существует в Бирюзовых организациях. При возникновении проблемы члены команд собираются вместе для её решения, они быстро обсуждают, в какой команде на данный момент переизбыток рабочих и какие недостатки в работе. Все это необходимо для полного баланса внутри организации. После обсуждения команды могу переформироваться на время устранения неполадок и затем опять разойтись по своим прежним командам или местам. Принятие решений в Бирюзовых организациях - процесс, основанный на консультировании. Почти все Бирюзовые организации, существующие сейчас, используют внутреннее консультирование. Это означает, что каждый человек может самостоятельно принять решение, но перед этим он должен спросить совета у всех заинтересованных сторон и людей с опытом. Зачастую лицо, принимающее решение, - это человек, заметивший проблему, либо человек, выявивший возможность. Внутреннее консультирование - обычная форма принятия решений, которая считается значимее консенсуса
и единоличного решения. Разумеется, для практикующего менеджера такая парадигма выглядит фантастической и не имеющей ничего общего с реальным бизнесом, но примеры Бирюзовых корпораций существуют. Например, Buurtzorg в Нидерландах, занимающаяся медицинским патронажем на дому. Компания образовалась в 2006 г. как форма протеста против бюрократических процедур здравоохранения, основанных на Оранжевой парадигме. Один из руководителей создал фирму, состоявшую из 10 человек. В настоящее время в компании 7 000 сотрудников. Организована работа по командам из 10-12 человек (600700 команд). С командами работают региональные коучи без права принятия решений. Один коуч на 40-50 команд, что избавляет команды от чрезмерной опеки. Центральный офис осуществляет только функцию поддержки. Наем персонала, организация образования, тренингов и другая операционная работа отданы в команды. Децентрализация этих функций повышает мотивацию и, как следствие, эффективность. В командах нет руководителей и разделения труда. Есть экспертные кросскомандные специализации для консультаций по сложным случаям, но сотрудники работают в командах. Исследование Ernst & Young показало, что компания эффективнее, чем в среднем по отрасли.
Другой пример - FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu) - семейное литейное предприятие во Франции. На предприятии работают 500 человек. Предприятие производит 50 % рынка вилок для коробок передач и другие детали для автомобилей. До прихода нового директора в 1983 г. в структуре управления было шесть уровней иерархии (от бригадира до директора). В настоящее время сотрудники объединены в 21 команду по15-35 человек: производство - мини-заводы на заказчика (Audi, Volvo или по сегменту рынка), плюс базовые подразделения, такие как литейное, ремонт пресс-форм, а также вспомогательные - конструкторская, лаборатория, административная, продажи. При этом продажи по каждому конкретному клиенту, например Volvo, вынесены в команды. Предприятие успешно конкурирует с китайскими и европейскими компаниями, вынесшими производство в Китай (таких сейчас большинство).
ESBZ (Evangelische Schule Berlin Zentrum) -Берлинская Евангелическая школа, 7-12 классы. 1 500 учеников, сотрудников и родителей. Основана в 2007 г. в Берлине. Школа финансируется государством и выполняет общие для обычных образовательных учреждений задачи и требования.
Morning Star - переработка томатов в США. Так как это сезонное производство, то на предприятии в разное время года работают от 400 до 2 400 сотрудников. Предприятие сегодня занимает господствующее положение на рынке обработки и транспортировки томатов в США. Работники организованы в 23 команды, которые образуют технологическую цепочку. Команды связаны взаимными обязательствами.
RHD (Resources for Human Development) -социальная служба, помогающая в беде, США. В работе службы задействовано 4 000 сотрудников, есть отделения в 14 штатах. Работа организована по программам, каждую из которых ведет самоуправляющаяся команда, состоящая в среднем из 20 человек (максимум 40-50 человек). Каждая команда выполняет полный цикл деятельности. У команд есть лидеры, но без права принятия решений. В командах есть хаб-лидеры (хаб - в общем смысле узел какой-то сети), аналогичные региональным коучам в Buurtzorg. У лидеров сознательно нет специализации на тех же видах деятельности, что и у команд. Центральный аппарат минимален. В задачи центрального аппарата входит помощь командам по финансовым вопросам и консультирование по вопросам качества лечения.
В России тоже есть организации, работающие в Бирюзовой парадигме. Например, «Сбербанк». В Балашихском отделении «Сбербанка» пять отделений работают по правилам Бирюзовой организации. Подобный эксперимент начинается и на Дальнем Востоке. Связан Бирюзовый эксперимент с тем, что «Сбербанк» старается задействовать потенциал каждого сотрудника. Упразднены должности руководителей филиалов. Если сравнить со школой, то получится «день самоуправления» навсегда. Все работники вовлечены и участвуют в принятии решений и планировании процессов. Руководитель филиала, как и принято в Бирюзовых компаниях, называется коучем, но все решается совместно. Во главе не стоят показатели прибыли, финансовой эффективности, все KPI отменены. На первое место поставлена удовлетворенность клиентов. По словам Г. Грефа, «...пока рано говорить о том, насколько быстро и массово получится это внедрить, но результаты уже очень хорошие» [1]. В новой Бирюзовой парадигме команда меняется изнутри: сотрудники учатся быть самостоятельными и несут ответственность за свои решения, а руководители становятся коучами. Это заметно не только самим сотрудникам, но и клиентам: они стали чаще благодарить сотрудников за отзывчивость. У всей команды
появляется чувство собственника: они чувствуют себя ответственными за формирование длительных отношений с клиентами. Это повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой, многие процессы трансформируются.
Но большинство компаний сочетают в себе Бирюзовые подходы с Оранжевыми и Зелеными. С точки зрения спиральной динамики это естественно, так как каждый следующий уровень включает в себя предыдущие и может применять его методы там, где это целесообразно. Перед руководством сегодня стоит серьезный вопрос - как подготовить организацию к переходу на новую стадию? Как происходит изменение корпоративной культуры организации? К. Левин выявил три стадии перемен: размораживание, переход и замораживание. Размораживание - важная и сложная стадия. Необходимо понять, чем живет организация, что является основными ценностями членов коллектива, спрогнозировать основные очаги сопротивлений планируемым изменениям. Суть размораживания - это разбалан-сировка стабильности, которую люди выстроили вокруг себя, считая безопасной и комфортной. Главная цель первой стадии - подготовить организацию к изменениям. Кроме Бирюзовых старт-апов есть удачные примеры трансформации компаний из Оранжевых в Бирюзовые. Для такого превращения необходимы специальные методики. Известно, что компетенции членов коллектива наиболее заметно изменяются в вузах [3], поэтому в нашем исследовании мы решили начать с нашего вуза. Кафедра менеджмента инициировала исследование организационной культуры ССЭИ (филиала) РЭУ им. Г.В. Плеханова и подшефного лицея с целью осуществить раз-морозку и наметить дальнейшие шаги преобразований. Были разработаны методики исследования организационной культуры вуза глазами студентов и отдельно преподавателей, сотрудников. Аналогично были разработаны анкеты для учеников и учителей лицея. О результатах исследования организационной культуры вуза мы писали в статьях [4; 6]. Приведем некоторые результаты проведенного исследования организационной культуры в лицее. Большинство учеников лицея положительно высказались о взаимоотношениях в их коллективе, ученики довольны не только уровнем взаимоотношений, но и всей атмосферой в лицее в целом, практически всех учеников устраивает работа коммуникационной составляющей внутри школы; 1/ опрошенных считают, что учителя достаточно субъективны к некоторым ученикам; особо насторожило,
что У4 респондентов отрицательно относится к учебным мероприятиям и к воспитательной работе; только половина учеников отметили, что в школе отсутствует излишний бюрократизм. Отметим некоторые аспекты результатов исследования организационной культуры глазами учителей лицея. Отвечая на вопрос «Из каких составляющих формируется имидж школы?», большинство респондентов отметили высокую квалификацию учителей, имидж и репутацию руководителей, хорошую материально-техническая базу, высокий уровень организационной культуры в коллективе. Интересно, что высоко оценили уровень сплоченности коллектива только 73 % учителей. Ответственность за результаты учебной деятельности высоко оценили только 50 % отвечающих. Чуть выше среднего оценили систему поощрения учеников за хорошие успехи в учебе. Особо следует отметить, что только 9 % учителей самым оптимальным стимулирующим фактором назвали денежное вознаграждение; 64 % отвечающих на первое место поставили создание благоприятной атмосферы в коллективе; на второе - уважение руководства и создание системы обратной связи, а также создание эффективной и слаженной системы контроля. При ответе на вопрос «Какие факторы влияют на формирование коллектива единомышленников?» выделены следующие составляющие: 100 % - благоприятные отношения с сотрудниками, 64 % - хорошие условия работы, 36 % - наличие общей цели, 36 % -интересный и содержательный труд. Наиболее интересными формами обратной связи респонденты отметили конференции трудового
коллектива, обращение к непосредственным руководителям, анкетирование учителей и сотрудников. 64 % учителей отметили возможность реализовывать свой научный и творческий потенциал как главную из перечисленных в анкете возможностей; 36 % отвечающих отметили возможность общения с интересными людьми. 90 % учителей высоко оценили уровень организационной культуры лицея в целом.
Мы сделали первый шаг к разморозке организационной культуры наших вуза и лицея. Возможен ли «бесконечный день самоуправления» в наших организациях, ведь это самый важный аспект Бирюзовой организации? Оставим этот вопрос открытым. В России руководители любят говорить о новых практиках гибкого управления, работе без офиса, гей-мификации и так далее, но в действительности хотят все контролировать. Учитывая российский уровень дистанции власти и индивидуализма, работники в компании предпочитают видеть руководителя, способного принимать самостоятельные решения и в то же время дающего свободу для творчества. Такая ситуация может измениться не только с уровня руководства, но и самих сотрудников. Все новые методы управления требуют вовлечения сотрудников, их причастности к делу, а это невозможно при сохранении гиперконтроля. Не случайно в последней версии международных стандартов ИСО [2], устанавливающих требования к качественному менеджменту организации, контроль как функция вовсе исключен и заменен на «мониторинг, измерение, анализ и оценку», а принцип Лидерства сменил Ответственность руководства.
Библиографический список (References)
1. Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка. URL: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/ biryuzovye-organizacii-na-praktike/.
Biryuzovyye organizatsii v Rossii: opyt Sberbanka [Turquoise Organizations in Russia: Practical Experience of Sberbank]. URL: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/20i6/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/
2. ГОСТ Р ИСО 9001:2015 Системы менеджмента качества. Требования. М. : ИПК «Издательство стандартов», 2016. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_i9494i.
GOST R ISO 9001:2015 Sistemy menedzhmenta kachestva. Trebovaniya (2016) [GOST R ISO 9001: 2015. Quality Management Systems. Requirements]. Moscow: IPK «Izdatel'stvo standartov». URL: http://www. consultant.ru/document/cons_doc_LAW_194941.
3. Гугелев А.В., Семченко А.А. Бенчмаркинг конкурентоспособности отечественных вузов в контексте современных интеграционных процессов. Саратов, 2015.
Gugelev A.V., Semchenko A.A. (2015) Benchmarking konkurentosposobnosti otechestvennykh vuzov v kontekste sovremennykh integratsionnykh protsessov [Benchmarking the competitiveness of Russian universities in the context of current integration processes]. Saratov.
4. Гугелев А.В., Чистякова С.В. Исследование организационной культуры Саратовского социально-экономического института (филиала) Российского экономического университета им Г.В. Плеханова // Современная экономика и управление: подходы, концепции, модели : матер. II Междунар. науч.-практич. конф. / [ред. коллегия: М,И, Абрамова (отв. ред.), Е.В. Масленникова, А.М. Петров]. Саратов : ССЭИ РЭУ им. Плеханова, 2016. С. 146-149.
Gugelev A.V., Chistyakova S.V. (2016) Issledovaniye organizatsionnoy kul'tury Saratovskogo sotsial'no-ekonomicheskogo instituta (filiala) Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta im G.V. Plekhanova [A Study of the Organizational Culture of Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University] // Sovremennaya ekonomika i upravleniye: podkhody, kontseptsii, modeli : mater. II Mezhdunar. nauch.-praktich. konf. / [red. kollegiya: M,I, Abramova (otv. red.), Ye.V. Maslennikova, A.M. Petrov] [Modern Economy and Management: Approaches, Concepts, Models: papers from II International conference [Ed. M. I. Abramova, E.V. Maslennikova, A.M. Petrov]. Saratov : SSEI REU im. Plekhanova. P. 146-149.
5. Лалу Ф. Открывая организации будущего. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016
Laloux F. (2016) Otkryvaya organizatsii budushchego [Starting Organizations of the Future]. Moscow : Mann, Ivanov i Ferber.
6. Чистякова С.В., Гугелев А.В. Инструменты оценки организационной культуры ССЭИ (филиала) РЭУ им. Г.В. Плеханова глазами преподавателей и сотрудников института // Перспективы развития предприятий реального сектора экономики в современных условия : матер. Междунар. (очно-заочной) науч.-практич. конф. «Бенцманские чтения - 2016». Саратов : ССЭИ (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2017. С. 131-135-
Chistyakova S.V., Gugelev A.V. (2017) Instrumenty otsenki organizatsionnoy kul'tury SSEI (filiala) REU im. G.V. Plekhanova glazami prepodavateley i sotrudnikov instituta [Tools for Assessing the Organizational Culture of Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University ] // Perspektivy razvitiya predpriyatiy real'nogo sektora ekonomiki v sovremennykh usloviya : mater. Mezhdunar. (ochno-zaochnoy) nauch.-praktich. konf. «Bentsmanskiye chteniya - 2016» [Prospects for the development of the real sector in modern economy: papers from International scientific-practical conference "Bentzman Readings - 2016"]. Saratov : SSEI (filial) REU im. G.V. Plekhanova. P. 131-135.
УДК 338
РОЛЬ ГОСУДАРСТВЕННЫХ МЕХАНИЗМОВ В СИСТЕМЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ В РАЗВИТИИ МАЛЫХ ФОРМ БИЗНЕСА
ROLE OF STATE MECHANISMS IN THE SYSTEM OF INFORMATION SECURITY IN THE DEVELOPMENT OF SMALL BUSINESSES
Баканова Елена Николаевна
Bakanova Elena Nikolaevna
аспирантка, Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, Саратов
postgraduate student, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University, Saratov
e-mail: [email protected]
Статья посвящена определению роли информационной безопасности в развитии малых форм бизнеса в Российской Федерации. Цель - проанализировать действующие информационные ресурсы различных
