CC BY
464
УДК 658
СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕНДЫ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ: ОБЗОР СОВРЕМЕННЫХ ПРАКТИК
Ю.Г. Одегов, Е.В. Логинова
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (Москва, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 10 сентября 2016 г.
Дата принятия в печать 25 ноября 2016 г.
Ключевые слова
Персонал, управление персоналом, тренды управления персоналом, ИР-стратегия, этапы становления управления персоналом, работа с талантами
Аннотация. Рассматриваются этапы становления управления персоналом и современные тренды управления, которые имели место в 2010-2016 гг., когда изменение приоритетов в работе с персоналом определялось, с одной стороны, макроэкономической ситуацией, с другой - текущей конъюнктурой на рынке труда и складывающимися потребностями как целых отраслей, так и отдельных работодателей. Выделяются характерные особенности современных подходов к управлению персоналом. Основное внимание уделяется работе с талантами. Инструментарий этой работы год от года меняется, поэтому работа с талантами проводится в разных формах и различными методами. В результате исследования делается вывод, что современные тренды в управлении персоналом направлены на оптимизацию затрат в данной области с целью повышения эффективности использования персонала. В связи с этим компании массово переходят на использование аналитики в области управления персоналом (В1дйа!а), индивидуализируют трудовые контракты.
MODERN TRENDS IN WORKING WITH PERSONNEL: REVIEW OF MODERN PRACTICES
Yu.G. Odegov, E.V. Loginova
Plekhanov Russian University of Economics (Moscow, Russia)
Abstract. The article examines the stages of formation of human resources management and modern management trends that have taken place in the work with personnel in 2010-2016. Priorities in HR have changed, on the one hand, in accordance with the change in the macro-economic situation in the economy; on the other hand - on the basis of the current situation on the labor market and the needs of emerging industries as a whole, and individual employers. The authors identify the characteristic features of modern approaches to human resource management. The focus is made on working with talents. Tools that work from year to year have changes, so work with talents is held in different forms and by different methods. The study concluded that modern trends in personnel management are aimed at optimizing costs in this area with the aim of increasing the efficiency of personnel. In this regard, companies are moving to the use of analytics in the field of personnel management (BigData), and make employment contracts individual.
Article info
Received
September 10, 2016 Accepted
November 25, 2016 Keywords
Personnel, personnel management, personnel management trends, HR-strategy, stages of personnel management formation, work with talents
© Ю.Г. Одегов, Е.В. Логинова, 2016
Бум HR-менеджмента в России пришелся на конец XX - начало XXI в. Его развитие прошло в несколько этапов [1-3].
На начальном этапе основное внимание уделялось качественному найму готовых специалистов с формирующегося рынка труда. Много времени и средств в этот период тратилось на обучение менеджеров по персоналу, ресечеров, интервьюеров, хедхайтеров [4].
Спустя несколько лет «центр тяжести» в работе с персоналом сместился на его обучение. Исходным пунктом данного решения было взять с рынка труда среднестатистического работника и подготовить его под потребности компании путем различных корпоративных тренингов. Именно в этот период появились такие новые направления обучения, как дистанционное обучение, бизнес-симуляция, деловые игры, фасилитация, коучинг и др. [5].
Следом за обучением пришла необходимость оценки сотрудников и соискателей, их сильных и слабых сторон [6]. Параллельно с оценкой все шире в работе с персоналом стало использоваться понятие «развитие персонала».
В дальнейшем от отдельных направлений в работе с персоналом стали переходить к системе работы с ним.
В 2013 г. они располагались в сфере инвестиций в обучение, развитие и удержание сотрудников, а также в области повышения привлекательности имиджа компании как работодателя. И это уже не просто внедрение новых элементов корпоративной культуры. В этот период появились новые термины и даже специальные люди, отвечающие за «счастье» и «настроение» сотрудников. Совершенствовались и разрабатывались новые программы оценки, формирования внутреннего и внешнего кадрового резерва, инструменты развития наставничества и преемственности [7; 8].
Росла популярность дистанционного удаленного труда, причем даже в тех профессиях, которые классически считаются офисными. В 2013 г. начали на практике сказываться реальные последствия вступления России в ВТО -как позитивные, так и негативные, усугублялись проблемы старения квалифицированных кадров, миграционные и поколенческие условия, что вело к формированию нового менталитета работников.
Острой оставалась ситуация с заемным трудом - так как не был принят закон, регулирующий отношения на фактически сформиро-
ванном рынке заемной рабочей силы [9; 10]. Все большее внимание уделялось выявлению перспективных сотрудников на самых ранних этапах их работы. Для них формировались программы развития и продвижения, а это уже была не прежняя «война» за таланты [11; 12].
Продолжалось развитие социальных сетей как инструментов поиска работы и работников, разрабатывались новые мобильные решения для рынка труда, технологии для эффективного функционирования удаленного рабочего места. Карьерные порталы и онлайн-базы данных кандидатов стали стандартами не только для коммерческих структур, но и для органов государственной власти. С точки зрения восприятия кандидатами работодателей и рынка труда, с одной стороны, росли открытость - люди все охотнее размещают о себе данные на работных сайтах и в соцсетях. С другой - последствия такой открытости еще до конца не изучены. Одно дело, когда работодатель анализирует, какие сотрудник посещает сайты и чем интересуется, чтобы сделать ему персонифицированный подарок ко дню рождения, совсем иная ситуация, когда на основе не до конца проверенных данных в открытых источниках принимаются те или иные кадровые решения.
Согласно результатам проведенного PwC Saratoga исследования «Новое видение, необходимое для обеспечения роста: ключевые тенденции в сфере управления персоналом» (http:// www.PwC.com/gx/en/hr-management-services/ key-trends-in-human-capital.html), основанного на данных 2 600 организаций из более чем 50 стран, в 2014 г. общемировые тенденции в сфере управления персоналом сводились к следующему:
• необходимость «умного роста»;
• сложности, связанные с недостатком квалифицированных специалистов на развивающихся рынках;
• значение социокультурного многообразия персонала;
• меняющийся характер доверительных отношений между работниками и работодателями;
• изменения в моделях управления персоналом.
При этом в качестве ключевой тенденции PwC выделяет «умный рост», под которым понимается использование стратегического подхода к привлечению человеческих ресурсов, основанное на применении прогнозной анали-
тики, позволяющей понять, какие специалисты понадобятся компании в будущем, с тем чтобы максимально повысить производительность и результативность существующего персонала.
Как показывает мировая практика, когда экономические условия ухудшаются, организации начинают резко сокращать персонал, а когда они выходят из рецессии, то, наоборот, начинают резко увеличивать количество нанимаемого персонала, пытаясь быстро компенсировать число сотрудников, сокращенных в период спада. При этом они сталкиваются с параллельным процессом - ростом числа сотрудников, увольняющихся по собственному желанию. PwC считает, что отказ от привычной уже модели поведения даст организациям много преимуществ. Если сначала компании направят усилия на обеспечение роста за счет существующих кадровых ресурсов, а уже потом будут увеличивать численность персонала и делать это более медленными темпами, они смогут существенно повысить показатель рентабельности инвестиции в человеческий капитал, но для этого необходимо отказаться от установки «делать больше с меньшим количеством сотрудников», которой они руководствовались в годы спада, в пользу принципа «делать больше с тем же количеством сотрудников» [13].
Данные PwC Saratoga также показывают, что самых высоких результатов добиваются те компании, в которых используются более эффективные методы подбора персонала, тщательно подбирают кандидатов, учитывая их способность выполнять предназначенную им
роль, и обеспечивают более высокую производительность, внимательно следя за вовлеченностью и обучением сотрудников.
Таким образом, сталкиваясь с большими трудностями, вызванными дефицитом квалифицированных работников, компании начинают искать новые формы работы с талантами и принимать кадровые решения основываясь на знаниях, понимании сути проблем и их анализе. Успешные организации используют аналитические данные для создания прогнозов по наличию квалифицированных специалистов и принятия обоснованных решений в области управления персоналом. Благодаря этому они могут повысить эффективность деятельности компании и добиться устойчивых преимуществ. Другими словами, конкуренция в борьбе за персонал ужесточается, и именно кадровые решения, которые принимают компании, позволяют выбрать лучших работников из средних.
В 2015 г., согласно исследования Global Assessment Trends Report - 2015, проведенного экспертами CEB's SHL Talent Measurement Solutions, ключевыми задачами являлись:
• вовлечение и удержание ключевых сотрудников, сохранение и развитие «ядра» коллектива;
• обучение персонала;
• управление эффективностью сотрудников.
Отметим, что управление вовлеченностью и удержание персонала было главным HR-приоритетом компаний России и стран СНГ в 2015 г. (табл. 1).
Задача ПК В России и странах СНГ В мире
место в 2013 г. место в 2014 г. доля отметивших как высокий приоритет в 2015 г., % место в 2015 г. доля отметивших как высокий приоритет в 2015 г., %
Вовлечение и удержание сотрудников 1 1 62 1 56
Обучение 2 2 58 7 42
Управление эффективностью 3 3 56 2 54
Внутренний наем и продвижение 4 8 50 10 34
Внешний наем 5 5 48 10 34
Выявление высокопотенциальных сотрудников 6 4 46 4 51
Планирование численности рабочей силы и аналитика талантов 7 7 38 5 46
Адаптация 8 6 38 13 29
Управление изменениями 9 9 33 7 42
Развитие карьеры 10 10 32 7 42
Таблица 1
HR-приоритеты компаний России и стран СНГ и в 2015 г. [12]
Окончание табл. 1
Задача ПК В России и странах СНГ В мире
место в 2013 г. место в 2014 г. доля отметивших как высокий приоритет в 2015 г., % место в 2015 г. доля отметивших как высокий приоритет в 2015 г., %
Планирование преемственности 11 12 29 5 46
Работа над моделями компетенций 12 11 28 12 30
Реструктуризация 13 13 20 14 27
Вывод за штат и релокация 14 14 6 15 13
В 2015 г. многие организации предусмотрели сокращение числа открытых вакансий и были намерены оптимизировать численность персонала. Сократились не только траты на персонал, но и потребность компаний в сотрудниках в целом, что привело к уменьшению бюджетов на его подбор. Более того, желание сэкономить на внешнем найме отражало планы в данном вопросе на ближайшую перспективу.
Неопределенность экономической ситуации повлияла на интерес компаний к выявлению высокопотенциальных сотрудников (№Ро). Само понятие №Ро-сотрудника как в российских, так и в зарубежных компаниях сейчас несколько изменилось. Раньше им считался высокопотенциальный в отношении корпоративных компетенций сотрудник, ответственный, мотивированный, лояльный к организации. Сейчас к портрету №Ро однозначно можно добавить те навыки, которые жизненно необходимы в нашей быстро меняющейся среде: умение оперативно адаптироваться к обстоятельствам и реагировать на изменения; умение работать в режиме высокой интенсивности, многозадачности и неопределенности; высокая вовлеченность в бизнес-процессы компании, инициатива и ориентация на результат своей и общей деятельности. То есть приходит комплексная оценка продуктивности человека на своем рабочем месте, оценка его потенциала и условия, в которых он сможет этот потенциал раскрыть. Приоритет этой задачи в работе HR-департаментов заметно снизился (с 4-го до 6-го места среди 14 HR-функций), но в то же время более половины компаний, принявших участие в опросе СЕВ^ SHL, используют программы по выявлению и развитию работников с высоким потенциалом. Количество организаций, занимающихся выявлением №Ро, выросло. Программы развития персонала (№Ро) в 2015 г. используют 49 % организаций (в 2014 г. - 40 %).
Одним из эффективных способов удержания ключевых сотрудников и мотивации персонала, даже если у компании есть ресурсы для дополнительного денежного поощрения работников - это развитие карьеры персонала. Планирование карьеры позволяет предлагать сотрудникам именно то, чего они ждут от организации - интересные задачи, профессиональный рост, четкий путь развития. При этом работник вовлечен в деятельность компании, лоялен, у него есть стимул выкладываться по максимуму, потому что он видит четкую связь между прилагаемыми усилиями и своим успехом [14].
В 2015 г. повышенное внимание отечественные организации уделяли обучению персонала, т. е. обучение персонала оставалось приоритетом для организаций. В России её важность отмечают 58 % HR-специалистов. И его значимость тем выше, чем более изменчивой становится среда. Расходы на обучение в 2015 г. возросли в каждой пятой компании, однако бюджет на обучение персонала сократился во многих компаниях. На наш взгляд, сокращение бюджета на обучение - это не массовый отказ компаний от подготовки работников, а изменение подходов к обучению, когда тщательнее анализируют потребности в обучении, внимательнее выбирают программы подготовки, т. е. затраты не режутся, а оптимизируются.
Однако управление эффективностью сотрудников для организации на мировом уровне имеет более высокий приоритет [15; 16].
В связи со спецификой экономической ситуации в России и мире HR-тренды различаются. Мировые тенденции в этой области представлены в четвертом ежегодном исследовании Global HR Trends 2016, проведенном компанией Deloitte, в котором самым важным трендом признано изменение организационной культуры и повышение значимости командной работы [16].
Аналитический центр оргкомитета Саммита HR-директоров, являющегося крупнейшим профессиональным событием в Восточной и Центральной Европе, которое позволяет участникам получить представление об основных процессах, происходящих в сфере управления персоналом, обменяться мнениями с коллегами, а также познакомиться с новейшими
разработками, продуктами и услугами, а также завязать полезные деловые контакты, в своем ежегодном исследовании «Основные тенденции в управлении человеческим капиталом в России и мире» - (HR-Trends - 2016) назвал битву за производительность основным ИЯ-трендом 2016 г. (табл. 2).
Таблица 2
Рейтинг трендов по итогам ежегодного исследования оргкомитета Саммита HR-директоров [17]
Мировые (глобальные) тенденции Тенденции в России
1. Активное вовлечение функциональных руководителей в процессе управления персоналом и интеграция процессов управления персоналом в бизнес-процессы 1. Битва за производительность как один из ключевых факторов конкурентоспособности
2. Вовлечение ИЯЯ-руководителей в проекты за пределами функции управления персоналом и усиление их влияния на бизнес и управление 2. Расширение использования данных и аналитики
3. Углубление аналитики и расширение сферы её использования 3. Вовлечение ИЯ-руководителей в проекты за пределами функции управления персоналом и усиление их влияния на бизнес и управление компаний
4. Организации без границ: краудсорсинг и включение в работу людей, находящихся вне организации, в любых местах и странах (облачные технологии) 4. Рост эффективности организации и персонала в условиях нестабильности экономической ситуации - приоритет для всех
5. Развитие методов оценки потенциала сотрудников на основе анализа данных 5. Оптимизация затрат на управление персоналом в условиях нестабильного развития экономики
6. Корпоративное обучение по пути интегрированных компьютеризированных систем 6. Индивидуализация подходов к мотивации и управлению талантами
7. Создание компаниями дополнительных возможностей для сотрудников с высоким потенциалом (И1Ро) 7. Повышение лояльности сотрудников, снижение частоты смены места работы
8. Упрощение систем управления производительностью 8. Оптимизация компенсационных пакетов
9. Создание в компаниях команд для эффективного управления изменениями и оперативного реагирования на внешние изменения 9. Дальнейшее распространение гибких форм организации труда: временных коллективов, проектных команд, совмещение профессий, неполной занятости, работы на дому
10. Разработка и внедрение мобильных приложений для работы с персоналом в области обучения, повышения информированности, получения обратной связи от сотрудников и т. п. 10. Сокращение инвестиционных программ в новые технологии, дорогостоящие информационные системы и подготовку персонала
Резюмируя основные HR-тренды в 2016 г., необходимо отметить, что HR-стратегия, так же как и бизнес-стратегия, не должна меняться «на злобу дня». Но в погоне за новинками важно не забывать о сути HR-стратегии, корпоративной культуре, эффективности и компенсациях, которые будут нужны завтра. Специалисты должны корректировать и модифицировать свои процессы, технологии и планы развития с учетом сигналов рынка уже в краткосрочных периодах.
В целом для того, чтобы HR-стратегия отвечала задачам компании и вызовам рынка, сегодня необходимо повышать гибкость, техно-
логичность и экономическую эффективность процесса управления персоналом [18].
На протяжении ряда последних лет организации по всему миру сталкиваются с очень большими трудностями, вызванными дефицитом квалифицированных кадров.
Конкуренция за лучших специалистов становится острее, чем когда бы то ни было, а требования о максимальном повышении рентабельности инвестиций в персонал никогда не были такими высокими.
Компании стараются сохранить качественные квалифицированные кадры путем уменьшения оплачиваемых рабочих часов, перераспре-
деления нагрузки. Работодатели отдают предпочтение универсальным сотрудникам, способным решать широкий спектр бизнес-задач. Массовые увольнения неэффективных сотрудников также имеют место, но это точечные сокращения. Кадровая политика многих компаний разворачивается в сторону привлечения контрактников на задачи проектного типа, управляют которыми специалисты внутри компании.
Правильные кадровые решения основываются на знаниях, понимании и анализе. По данным кадрового агентства «Юнити», в ближайшие годы компаниям понадобятся стратегии в области поиска и управления персоналом, а в более отдаленной перспективе их заменит «бизнес-партнер компании по управлению персоналом», который будет гораздо глубже погружен в бизнес-проекты организации [19].
Изменчивость становится неотъемлемой частью бизнеса. Учитывая это, необходимо отметить еще один тренд в работе с персоналом. В кризис временный персонал становится все более популярным способом оптимизации расходов предприятия. Этот вывод следует из исследования рынка рекрутмента и предоставления персонала, ежегодно проводимого Ассоциацией частных агентств занятости (АЧАЗ). За 2015 г. количество запросов от компаний рекрутинговым агентствам на подбор персонала сократилось практически вдвое (51 %). Эффективность подбора при этом почти не снижалась: из полученных в работу вакансий агентствами было закрыто 44 %. В прошлом году этот показатель был равен 46 %.
Одновременно со снижением числа заявок на стандартные позиции среди компаний возрос интерес к найму временного персонала. В результате по итогам 2015 г. оборот рекрутин-говых компаний по этой услуге вырос на 25 %.
Большая часть временных сотрудников (65 %) занимала офисные позиции - служащие, менеджеры, инженерно-технический персонал. На рабочие специальности приглашались 35 % временных сотрудников.
В 2016 г. ожидалось, что услуга по подбору временного персонала не будет востребована так широко в связи с введением новых ограничений на его привлечение.
Вступление в силу с 1 января 2016 г. Федерального закона от 5 мая 2014 г. № 116 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» привело к тому, что рынок предоставления временного персо-
нала с начала этого года сократился на 80 %, 70-80 % работодателей уже отказались от найма временного персонала на де-факто постоянные работы. Таким образом, аутстаффинг уступает «пальму первенства» аутсорсингу.
Данный закон заставил частные агентства занятости переквалифицироваться в поставщиков услуг, т. е. если раньше они отвечали за переданных заказчику сотрудников, то теперь -за результаты работы этих сотрудников. Поставщик услуг должен не только организовать бизнес-процесс, но и следить за соблюдением норм трудового законодательства и ежедневно контролировать качество услуг силами специально нанятых менеджеров. Это приведет, по оценке специалистов, к удорожанию услуг по предоставлению временного персонала (т. е. аутсорсинга) на 10-20 %.
Из приведенных трендов видно, что работодатели активно ищут новые инструменты работы с талантами. Согласно исследованию «Каждой компании - по таланту», проведенному в 2016 г. НП «Эксперты рынка труда» совместно с агентством по работе со студентами с высоким потенциалом ОДа^еПе^е, в российских компаниях не умеют достаточно эффективно работать с талантливыми сотрудниками (рис. 1). Присутствие большого количества талантливых людей в организации пугает работодателей необходимостью создавать для них особые условия для самореализации. Кроме того, в качестве отрицательных моментов в этой работе были названы: внедрение изменений и «подстроек» под нужды ключевых сотрудников (65 %), высокая вероятность возникновения конфликтов в команде (29 %). Самым открытым сегментом для неординарных сотрудников оказались международные компании -на это указали 82 % опрошенных. Программа по управлению талантами действует в 55 % компаний (рис. 2), но только в 6 % из них она работает эффективно. По мнению HR-менед-жеров многих компаний, чтобы отладить и заставить ее работать, требуется от года до трех. Большинство работодателей считают, что программы управления талантами в их организациях реализуются лишь формально (49 %). Респонденты уверены, что если вести работу по управлению талантами, то программа должна быть направлена на всех сотрудников компании (71 %, рис. 3), реализацию этой программы необходимо начать с оптимизации процессов организации мотивации персонала (59 %),
обучения и развития (53 %) и внутреннего рек- востребованность коснется в первую очередь
рутинга талантливых сотрудников (47 %). крупных предприятий производственной от-
Прогнозируя развитие управления талан- расли, финансовых и 1Т-компаний. тами через 5 лет, респонденты считают, что
Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да Скорее да, чем нет Да, безусловно
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Рис. 1. Распределение ответов на вопрос «Ценится ли в Вашей компании талант?», % [20]
Затрудняюсь ответить Нет, и внедрять не планируем Нет, но планируем внедрять Да, но лишь формально Да, и достаточно эффективно
28
13
49
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
80 70 60 50 40 30 20 10 0
Рис. 2. Распределение ответов на вопрос «Действует ли в вашей компании программа по управлению талантами?», % [20]
24
18
17
12
I
71
На топ-персонал На менеджеров На менеджеров На рядовых среднего звена нижнего звена сотрудников
На молодых На сотрудников специалистов всех уровней
Рис. 3. Распределение ответов на вопрос «На сотрудников какого уровня должна быть направлена программа по управлению талантами?», % [20]
Литература
1. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М. : Проспект, 2011. - 688 с.
2. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование : учебник и практикум для акад. бакалавриата. - М. : Юрайт, 2016.
7
3. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. - М. : Финстатинформ, 1997.
4. Долженкова Ю. В. и др. Рекрутинг как система: содержание и основные технологии работы. - М. : РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2015. - 312 с.
5. Одегов Ю. Г., Лукашевич В. В. Управление человеческими ресурсами : учебник. - М. : КНОРУС, 2015. - 222 с.
6. Половинко В. С. Некоторые особенности построения системы оценки персонала // Диспут плюс. - 2014. - № 5 (25). - С. 32-38.
7. Карташов С. А., Павлова В. В., Шкляев А. Е. Корпоративная культура и ее роль в управлении талантами // Вестн. Рос. экон. ун-та им. Г.В. Плеханова. - 2015. - № 1 (79). - С. 90-98.
8. Карташов С. А. и др. Управление человеческими ресурсами (УЧР) в системе создания (формирования) корпоративных ценностей организации // Плехановский научный бюллетень. -2015. - № 1 (7). - С. 111-134.
9. Гончарова О. Занимать нельзя нанимать // Ведомости. - 2016. - 27 июля. - С. 20.
10. Одегов Ю. Г., Малинин С. В., Долженкова Ю. В. Аутсорсинг в управлении персоналом : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. - М. : Юрайт, 2016.
11. Одегов Ю. Г., Карташов С. А., Логинова Е. В. Реалии современного менеджмента. Становление таланта и война за него. Роль высшей школы в их формировании. Управление талантами: зарубежный опыт и российская практика : моногр. - М. : МГИИТ, 2015.
12. Управление талантами в России // HR приоритеты. - 2016. - 9 февр.
13. Время для «умного роста» // Ведомости. - 2014. - 22 сент. - С. 20.
14. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. Управление персоналом : учебник для бакалавров. - М. : Юрайт, 2016. - 513 с.
15. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 217 с.
16. Основные тенденции в управлении человеческим капиталом в России и мире // Ведомости. - 2016. - 16 июня. - С. 20.
17. Рейтинг HR-Trends 2016. - URL : http://www.hr-summit.ru/ru/rejtingi/rejting-hr-trends-2016.
18. Половинко В. С. Реорганизация систем управления персоналом на современном этапе // Диспут плюс. - 2012. - № 4 (4). - С. 25-32.
19. Романова С. Пять профессий будущего // Ведомости. - 2016. - 7 июля. - С. 21.
20. Нодельман В. Российским работодателям не нужны талантливые сотрудники // Известия. - 2016. - 14 сент. - URL : http://izvestia.ru/news/632120.
References
1. Vesnin V.R. Upravlenie personalom. Teoriya i praktika [Human resource management. Theory and practice], Moscow, Prospekt Publ., 2011, 688 p.
2. Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G. Kadrovaya politika i kadrovoe planirovanie [Personnel policy and personnel planning], Moscow, Yurait Publ., 2016.
3. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Upravlenie personalom [Human resource management], Moscow, Finstatinform Publ., 1997.
4. Dolghenkova Yu.V. et al. Rekruting kak sistema: soderzhanie i osnovnye tekhnologii raboty [Recruiting as system: contents and main technologies of work], Moscow, REU Publ., 2015, 312 p.
5. Odegov Yu.G., Lukashevich V.V. Upravlenie chelovecheskimi resursami [Human resource management], Moscow, KNORUS Publ., 2015, 222 p.
6. Polovinko V.S. Nekotorye osobennosti postroeniya sistemy otsenki personala [Some features of creation of system of performance appraisal]. Disputplyus, 2014, no. 5 (25), pp. 32-38.
7. Kartashov S.A., Pavlova V.V., Shklyaev A.E. Korporativnaya kul'tura i ee rol' v upravlenii talan-tami [Corporate culture and its role in talent management]. VestnikREU, 2015, no. 1 (79), pp. 90-98.
8. Kartashov S.A. et al. Upravlenie chelovecheskimi resursami (UChR) v sisteme sozdaniya (formi-rovaniya) korporativnykh cennostei organizatsii [The Human Resources Management (HRM) in system of creation (forming) of corporate values of the organization]. Plekhanovskii nauchnyi byulleten', 2015, no. 1 (7), pp. 111-134.
9. Vedomosti, 2016, July 27, p. 20.
10. Odegov Yu.G., Malinin S.V. Dolghenkova Yu.V. Autsorsing v upravlenii personalom [Outsourcing in human resource management], Moscow, Yurait Publ., 2016.
11. Odegov Yu.G., Kartashov S.A., Loginova E.V. Realii sovremennogo menedzhmenta. Stanovle-nie talanta i voina za nego. Rol' vysshei shkoly v ikh formirovanii. Upravlenie talantami: zarubezhnyi opyt i rossiiskaya praktika [Realities of modern management. Formation of talent and war for it. A role of the higher school in their forming. Talent management: foreign experience and Russian practice], Monograph, Moscow, MGIIT Publ., 2015.
12. HRprioritety, 2016, Febrary 9.
13. Vedomosti, 2014, September 22, p. 20.
14. Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Upravlenie personalom [Human resource management], Moscow, 2016,513 p.
15. Armstrong M. Strategic Human Resources Management, Moscow, INFRA-M Publ., 2008, 217 p. (in Russian).
16. Vedomosti, 2016, June 16.
17. Rating of HR-Trends 2016, available at: http://www.hr-summit.ru/ru/rejtingi/rejting-hr-trends-2016. (in Russian).
18. Polovinko V.S. Reorganizatsiya sistem upravleniya personalom na sovremennom etape [Reorganization of personnel management systems at the present stage]. Disputplyus, 2012, no. 4 (4), pp. 25-32.
19. Vedomosti, 2016, July 7.
20. Izvestia, 2016, September 14, available at: http://izvestia.ru/news/632120.
Сведения об авторах
Одегов Юрий Геннадьевич - д-р экон. наук, профессор, руководитель Научной школы «Управление человеческими ресурсами» Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер., 36 E-mail: [email protected]
Логинова Елена Вячеславовна - канд. экон. наук,
доцент, старший научный сотрудник Научной школы
«Управление человеческими ресурсами»
Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва,
Стремянный пер., 36
E-mail: [email protected]
About the authors
Odegov Yury Gennadievich - Doctor of Economic sciences, Professor, Head of Scientific school "Management of Human Resources"
Postal address: 36 Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: [email protected]
Loginova Elena Vyacheslavovna - Candidate of Economic sciences, Associate Professor, senior research associate of Scientific school "Management of Human Resources"
Postal address: 36 Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: [email protected]
Для цитирования
Одегов Ю. Г., Логинова Е. В. Современные тренды в работе с персоналом: обзор современных практик // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». 2016. № 4. С. 101-109.
For citations
Odegov Yu.G., Loginova E.V. Modern trends in working with personnel: review of modern practices. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2016, no. 4, pp. 101-109. (in Russian).
