Управление талантами: зарубежный опыт и лучшие практики Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. № 2. С. 113-119.

УДК 331.1

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ И ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ*

Г.Г. Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров

На примере ряда зарубежных компаний рассматриваются лучшие практики использования такого важнейшего направления управления персоналом, как управление талантами. В частности, рассмотрен опыт General Electric, Procter & Gamble, McDonalds. В качестве основоположника технологий управления талантами рассматривается компания General Electric и отмечается, что основой управления талантами в данной компании стали принципы меритократии и эффективности, которые были заложены Ч. Коффином и развиты Д. Уэлчем. Принцип меритократии стал определяющим фактором при оценке потенциала менеджеров в GE. Этот же принцип лежит в основе управления талантами в Procter & Gamble. Кроме него к системе управления талантами в данной компании относятся активно провозглашаемые принципы и ценности, лежащие в основе процедур и правил, которые жестко регламентируют организационное поведение работников, что является важнейшей особенностью корпоративной культуры P&G. Стержнем системы управления талантами в компании McDonalds является постоянное обучение, выполняющее множество функций. Таким образом, рассмотренный опыт позволяет выявить как общие принципы управления талантами (меритократию), так и уникальные особенности каждой из рассматриваемых организаций.

Ключевые слова: управление персоналом, управление талантами, оценка персонала, система мотивации и вознаграждения персонала.

TALENT MANAGEMENT: FOREIGN EXPERIENCE AND BEST PRACTICES

G.G. Rudenko, V.N. Sidorova, N.V. Sidorov

In the article on the example of a number of foreign companies there are considered best practices in such critical areas as personnel management and talent management. In particular there is described the experience of General Electric, Proc-ter&Gamble, McDonalds. As the founder of the talent management technology, the authors consider the General Electric company and noted that the foundation of talent management in the company was based on the principles of meritocracy and efficiency, which were laid by C. Coffin and developed by D. Welch. The principle of meritocracy has become a determining factor when assessing potential managers in GE. The same principle is at the heart of talent management at Procter & Gamble. In addition to the talent management system in the company there are actively proclaimed principles and values that underpin procedures and rules that strictly regulate the organizational behavior of employees, which is a critical feature of the corporate culture of P&G. The core of the system of talent management at McDonald's is, according to the authors, continuing education, performing in the company's many functions. Thus, considered by the authors experience allows to identify both general principles of talent management (meritocracy), and the unique characteristics of each of these organizations.

Key words: human resource management, talent management, personnel evaluation, the system of motivation and remuneration of personnel.

* Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ - региональный конкурс «Российское могущество прирастать будет Сибирью и Ледовитым океаном» 2016 - Омская область «Миграционные процессы как фактор социально-экономического развития региона: оценка и методы регулирования», проект № 16-12-55013.

© Г.Г. Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров, 2016

Управление талантами - это то современное направление, которое способствует повышению индивидуальной эффективности работы сотрудников [1; 2], о чем говорит как зарубежный, так и отечественный опыт. Анализ этого опыта и лучших практик управления персоналом может помочь выявить те направления, которые особенно актуальны в управлении талантами и могут быть использованы в работе конкретной организации.

Рассмотрим примеры зарубежной практики. Пионером в области управления талантами называют компанию General Electric1, которая была основана в конце XIX в. изобретателем Томасом Эдисоном. В настоящее время компания считается символом эффективного управления человеческими ресурсами и колыбелью наиболее талантливых генеральных директоров корпоративной Америки. Следует отметить, что кадровую политику, которую использовала в своей практике компания по отношению к высшим руководящим должностям практически на протяжении всего периода своей истории, можно назвать «закрытой», поскольку на эти должности назначались люди только изнутри организации, целенаправленно обучаемые и развиваемые. Считается, что GE именно благодаря принципам меритократии2 и эффективности, заложенным еще Чарльзом Коффи-ном, сменившим Т. Эдисона на посту руководителя, стала «машиной по производству СЕО» (англ. Chief Executive Officer - главный исполнительный директор).

Еще один генеральный директор компании Джек Уэлч (1981-2001) в 1990-х гг. осуществил нововведение в развитие системы управления талантами, а именно: ценности компании стали определяющим фактором при оценке потенциала менеджеров. В систему ценностей были включены следующие:

• принципиальная и непоколебимая порядочность (личная целостность, integrity);

• страстное стремление к мастерству и ненависть к бюрократии;

• открытость идеям, откуда бы они ни исходили;

• создание конкурентного преимущества с помощью постоянного улучшения качества, уменьшения издержек и повышения скорости работы;

• уверенность в себе, достаточная для того, чтобы привлекать других и действовать, не обращая внимания на существующие ограничения и преграды;

• создание ясного, простого и реалистичного видения и доведение своей позиции до членов команды;

• огромная энергия и способность заряжать других;

• постановка агрессивных задач и вознаграждение прогресса, но не в ущерб ответственности и обязательности;

• отношение к изменениям как к возможностям, а не угрозам;

• глобальное мышление, позволяющее строить диверсифицированные и международные команды [5].

GE активно привлекает молодые таланты в компанию, что осуществляется в основном во время выпуска слушателей бизнес-программ в университетах. В ряде случаев на некоторые должности среднего уровня набор осуществляется на рынке труда через стандартный рекрут-мент (при этом обычно используется значительная база резюме, имеющаяся в организации).

Основными источниками привлечения талантов в GE являются:

- бакалавры (выпускники колледжей и университетов) без опыта работы;

- специалисты-гуманитарии;

- инженерно-технические специалисты;

- профессионалы с опытом работы, находящиеся в середине своей карьеры;

- магистры (в области финансов, бизнес-администрирования, управления персоналом);

- профессионалы, проработавшие некоторое время в ведущих консалтинговых компаниях [5].

Следует отметить, что благодаря бренду одного из лучших работодателей с лучшими местами для работы, который с большим вниманием относится к карьерным и личным интересам сотрудников, General Electric может выбирать лучших сотрудников из многих кандидатов.

Одним из важнейших элементов управления талантами в компании является оценка персонала, которая получила название «Сессия С». Процесс оценки включает так называемую «формальную сессию», где обычно рассматриваются цели компании, возможности осуществления корпоративных инициатив, «продви-гаемость» (promotability) подчиненных. Кроме того, важным аспектом «Сессии С» является анализ результатов, полученных оцениваемым, и результатов оценки «360 градусов».

На наш взгляд, особый интерес вызывает тот факт, что «GE оценивает сотрудников по результатам работы и потенциалу развития (навыкам, компетенциям, соответствию ценностям компании и пр.), классифицируя их по трем категориям: лучшие (20 %, наиболее эффективные и обладающие наибольшим потенциалом), ценные (70 %, с хорошими результа-

тами работы и средним потенциалом развития) и наименее эффективные (10 % сотрудников с низкими результатами и низким потенциалом). Первая группа является тем самым сырьем, из которого производятся лидеры. Вторая группа - фундамент системы GE, основной производящий ресурс, третья группа - кандидаты на увольнение, слабое звено компании. Информация о результатах и карьерных возможностях является открытой и доступна каждому сотруднику» [5].

Особое внимание в компании уделяется такому направлению управления талантами, как развитие, которое включает обучение, ротацию и менторинг. Это объясняет тот факт, что GE инвестирует в подготовку менеджеров суммы, многократно превышающие подобные вложения другими крупными компаниями. Именно GE еще в 1956 г. открыл Центр подготовки лидеров в Кротонвилле, который можно считать одним из первых корпоративных университетов. Следует отметить, что обучение в компании - практически постоянный и непрерывный процесс. Он обязательно включает знакомство с ценностями, структурой и системой компании, адаптацию новых сотрудников. При этом даже если сотрудник достиг позиции управляющего директора, обучение продолжает осуществляться.

Компания особое значение придает ротации персонала, поскольку она позволяет талантливому сотруднику показать свою компетентность либо на более высоком уровне управления, либо в совершенно новых условиях работы, либо на сложных и проблемных участках и т. д. Компания делает на подобные ротации стратегическую ставку, даже если в случае неудачи возможны финансовые проблемы.

Одним из элементов, практически «вросших» в философию компании, стал менторинг, т. е. наставничество. Следует отметить, что наставников у работника в связи с ротацией может быть несколько. Интересен тот факт, что молодые сотрудники могут быть наставниками более старших, например в области пользования Интернетом и компьютерными технологиями.

И, наконец, особое место в управлении талантами занимает система вознаграждения и мотивации, которая «базируется на комбинации "вклада" и "навыков", т. е. для компании важны не только достижения конкретного человека или подразделения, но и факторы, влияющие на долгосрочное развитие и результаты -компетенции и навыки сотрудников» [5]. Базо-

вая компенсация формируется на основе системы грейдов (уровней позиций), а программы бонусов и опционов - на базе результатов «Сессии С». Также большое значение придается выявлению и поддержке лидерства.

Изучения несомненно заслуживает опыт компании Procter & Gamble, которая наравне с GE считается лидером в области управления талантами. Эта компания была создана в 1837 г. свечником Уильямом Проктером и мыловаром Джеймсом Гэмблом. В настоящее время заводы компании расположены практически во всех частях света. При этом численность работников Procter & Gamble по всему миру составляет 138 тыс. человек [6].

Управления талантами в компании Procter & Gamble основано на том же принципе, который является базовым и в компании General Electric - меритократия. В связи с этим можно процитировать генерального директора компании (до 2009 г.) Алана Лафли, который говорил, что P&G - это «чистой воды меритократия. Нас не заботит, какой университет вы оканчивали, имеете ли вы степень MBA, в какой стране вы родились. В нашей управленческой команде представлено более 100 стран! Единственное, что нас заботит, это то, что ваши характер и порядочность позволят вам достигать исключительных результатов и строить сильную организацию. Делайте это - и вы продвинетесь» [6].

При базовом принципе меритократии можно выделить ряд компонентов системы управления талантами компании. К ним в первую очередь относятся активно провозглашаемые принципы и ценности, лежащие в основе процедур и правил, которые жестко регламентируют организационное поведение работников, что является важнейшей особенностью корпоративной культуры P&G. Эту жесткую регламентацию и детальность называют визитной карточкой компании. При этом то, что предполагает организационная культура компании -ее разделяемость большинством сотрудников, -здесь действительно присутствует.

Еще одна особенность управления талантами в P&G - это так называемые направляющие успеха (success drivers), которые по существу являются моделями компетенций. В их основе лежат цели, ценности и принципы компании (PVP - purpose, values, principles) (табл.).

На наш взгляд, особо следует обратить внимание на графу «Деструкторы», где показано, что компетенции могут нести не только позитивную, но и разрушительную силу.

Модели компетенций компании P&G [6]

Направляющие успеха Индикаторы Деструкторы

Сила ума • Мыслит и действует решительно. • Использует и совершенствует мастерство. • Вводит новшества и применяет наработанный опыт Проводит инновации ради самих инноваций без связи с потребностями бизнеса и/или потребителей

Сила людей • Ведет за собой. • Строит отношения сотрудничества с самыми разными людьми и организациями. • Создает и расширяет возможности Уделяет внимание развитию возможностей, которые либо не соотносятся с реальностью, либо влекут большие затраты, либо создают у сотрудников неверные ожидания

Сила быстроты и гибкости • Всегда рядом. • Принимает перемены. • Действует ответственно Может слишком сосредоточиться на стадиях процесса и погрязнуть в бюрократических процедурах при выполнении работы

Система управления талантами в компании включает элементы, которые традиционно существуют в системе управления персоналом, но имеют свои особенности.

Так, процесс набора предполагает следующие этапы:

1. Заполнение заявки на интересующую вакансию (на сайте www.joinPG.ru).

2. Онлайн-анкета, ссылка на которую придет после обработки заявки.

3. Тест на оперативность мышления, который можно скачать на сайте компании.

4. Серия интервью с сотрудниками отдела, в который была подана заявка [7].

Особенность в том, что практически 90 % сотрудников начинают работать в P&G с нижней ступени карьерной лестницы, а затем уже происходит развитие внутри компании. При этом служба найма осуществляет подбор выпускников во многих странах мира. Следует отметить, что лидеры воспитываются внутри компании. Цель этого - идентификация ценностей и целей сотрудников с целями и ценностями компании и ее организационной культурой, что оказывает непосредственное влияние на поведение лидеров.

Традиционный раздел - оценка, которая в компании для всех сотрудников осуществляется ежегодно. Она включает три основных составляющих:

- самооценку: сотрудник оценивает свои результаты за год, сравнивая их со своим планом работы и развития (WDP - work and development plan);

- оценку «360 градусов»: сотрудник получает обратную связь от всех, с кем он работал в течение года, в том числе от подчиненных и клиентов;

- оценку менеджера по направляющим успеха, описанным выше [6].

По результатам оценки для каждого сотрудника формируется очередной индивидуальный план работы и развития, в котором определяются:

- план работы на следующий год с указанием ожидаемых результатов;

- краткосрочные и долгосрочные карьерные интересы, включая заинтересованность в ротации, задачах, проектах, которыми хотел бы (или не хотел) заниматься сотрудник;

- план личного развития, где указываются одна-две области, в которых будет осуществляться развитие, и меры, которые предпримут сотрудник и его непосредственный начальник для выполнения намеченного плана [6].

Так же как и в GE, в P&G развитие включает три направления: обучение, менторинг и ротацию. Особенность обучения в том, что основами здесь является глубокое освоение ценностей и целей компании. Следует отметить, что в компании каждый сотрудник может пройти два тренинга в течение года, но они обязательно должны быть отражены в планах развития. Проведение тренингов доверяется сотрудникам компании, которые предварительно проходят специальную подготовку для тренеров.

Важную роль в процессе становления специалистов играет менторинг. В компании в качестве наставника может выступать непосредственный начальник работника или более опытный специалист. Кроме того, допускается вариант выбора наставника самим сотрудником.

Важное значение для карьерного роста и продвижения в P&G играет ротация, которая имеет определенную особенность: она осуществляется в основном по горизонтали (между

направлениями), а также в географическом плане, - но именно такая ротация является обязательным условием для карьеры по вертикали.

Система вознаграждения и мотивации направлена на закрепление талантливых сотрудников и включает две составляющие: базовое вознаграждение и бонусы. В компании постоянно проводятся исследования на рынке труда тех компенсаций, которые сотрудникам предоставляют конкуренты. Но непосредственно на уровень заработка в P&G «влияют 4 фактора: уровень позиции, стаж работы на этом уровне, рост зарплат на рынке и непосредственные достижения сотрудника. Существует набор формул для определения уровня зарплаты с учетом всех указанных факторов... Кроме базовой зарплаты, зависящей от вышеуказанных факторов, и льгот, которые практически не отличаются на различных уровнях, все сотрудники, начиная с третьего уровня, получают годовой бонус по программе STAR (short term achievement reward), по сути являющейся краткосрочной премией за достижения. При этом, чем выше позиция, тем выше максимально возможный уровень выплат (8 % от базы для 3-го уровня и 170 % для позиции генерального директора (10-й уровень)). Более того, чем выше уровень позиции, тем больший процент от компенсации составляет бонусная часть (от 0 % для первых уровней до 90 % для высших). Это называется "оплата по риску" и отражает принцип компании: "интересы сотрудника и компании неотделимы друг от друга"» [6].

В компании активно используются элементы нематериальной мотивации, в том числе:

- активная вовлеченность менеджеров в развитие карьеры и личный рост каждого сотрудника;

- разнообразные формы гибкого рабочего графика (работа из дома, оплачиваемый и неоплачиваемый отпуск по различным причинам с сохранением рабочего места и пр.);

- широкий спектр льгот;

- программы развития в различных странах в рамках обучения, возможность получить географически и функционально диверсифицированный опыт работы в процессе ротации [6].

Используемые в компании мотивацион-ные системы в рамках стратегии лидерства направлены на закрепление и развитие талантливых работников.

Ряд элементов управления талантами имеется и у других компаний. Так, в компании «Макдоналдс» важнейшее направление работы с персоналом - уникальная для российского рынка «Программа поддержки образования»

(действует с 2001 г.), одним из важнейших компонентов которой является введение в ежедневную работу каждого ресторана и каждого сотрудника самых современных технологий и системное инвестирование в развитие молодых талантов [8]. Программа предполагает выплату лучшим работникам компании, которые успешно совмещают работу с учебой, именной стипендии (за 2001-2014 гг. эту премию получили 2 500 человек).

По мнению управляющего директора «Макдоналдс» в России А. Семенова, «самый главный результат для каждого из стипендиатов "Макдоналдс" - даже не финансовая поддержка со стороны компании, не получение именных стипендий, а осознание того, что в компании уважают, ценят и всемерно поддерживают талантливых, способных и ответственных сотрудников» [8].

Анализ материалов компании позволяет сделать вывод, что в плане управления талантами «Макдоналдс» выполняет следующие функции:

- социальную, так как, например, в 2014 г. на программу поддержки образования направлено более 4 млн руб., размер стипендии составил от 15 до 20 тыс. руб. для каждого стипендиата (в 2014 г. стипендию «Макдоналдс» получали около 300 человек) [8];

- профессиональную, так как дает возможность молодым, успешным, талантливым сотрудникам совмещать учебный процесс с овладением компетенциями, которые могут быть использованы практически в любой профессии;

- квалификационную, поскольку предполагает непрерывность образования: чтобы попасть на позицию директора ресторана, сотрудник должен пройти около 2 000 часов обучения, при этом сотрудники, достигшие этой позиции, имеют возможность обучения за рубежом, в частности в университетах «Макдоналдс» в США и Германии, в том числе в Hamburger University - первом в мире корпоративном университете, созданном в 1961 г.;

- мотивационную, поскольку мотивов для работы в «Макдоналдс» в условиях нестабильной рыночной ситуации достаточно много: оформление на работу в соответствии с трудовым законодательством; в срок выплачиваемая заработная плата, уплата налогов; оплата больничных листов, декретных и пособия по уходу за ребенком; учебные отпуска; выплата специальных премий; компенсация транспортных расходов;

- рекреационную, так как помещения компании оборудованы комнатами отдыха, пре-

доставляется время для отдыха (за смену продолжительностью 9 часов предоставляется два 15-минутных и один 30-минутный перерыв);

- организационную, поскольку предоставляется гибкий график работы, возможность выбора удобных часов работы, неполная занятость и т. д.;

- культурологическую, связанную как с первой ориентацией - знакомством с компанией, ее историей, принципами и правилами, -так и со второй (беседа с директором компании); в качестве корпоративных мероприятий также проводятся: программа «Лучший работник месяца», победители которой получают приз - наручные часы с символикой «Макдо-налдс»; соревнования по овладению производственными навыками «Все звезды», по итогам которых победители получают призы; регулярные футбольные матчи; ежегодный конкурс «Голос "Макдоналдса"», где могут принять участие все работники, имеющие вокальные данные (полуфиналисты отправляются на конкурс в США, лучшие могут попасть в шоу-бизнес);

- образовательную, предполагающую индивидуального наставника при обучении той или иной функции.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление талантами в современных компаниях должно строиться на принципах меритократии, вовлеченности в корпоративную культуру, мотивации и развития.

Примечания

1 General Electric (рус. Дженерал Электрик, сокр. GE) - американская многоотраслевая корпорация, производитель многих видов техники, включая локомотивы, энергетические установки (в том числе и атомные реакторы), газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование, бытовую и осветительную технику, пластмассы и герметики. Компания в 2011 г. занимала третье место в списке крупнейших публичных компаний Forbes и являлась крупнейшей в мире нефинансовой ТНК, а также крупным медиаконцерном. Штаб-квартира компании расположена в городе Фэрфилд, штат Коннектикут (США) [3].

2 Меритократия (от лат. meritus - «достойный» и греч. kratos - «власть») - форма правления, опирающаяся на принцип индивидуальной заслуги, власть наиболее одаренных, талантливых, а также теория, доказывающая, что традиционная демократия в условиях НТР перерастает в правление, осуществление власти наиболее талантливыми, одаренными людьми, квалифицированными специалистами. Термин введен английским социологом М. Янгом в книге «Возвышение меритократии». Концепция, согласно которой в обществе в ходе эволюции утвердится принцип выдвижения на руководящие посты наиболее способных людей, отбираемых из всех социальных слоев [4].

Литература

1. Одегов Ю. Г. Управление талантами -реальность современного менеджмента // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2015. - № 1. - С.92-99.

2. Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Шаталов Д. В. Управление талантами как HR-техно-логия // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». -2013.- № 1. - С. 85-94.

3. General Electric // Википедия. - URL : https://ru.wikipedia.org/wiki/General_Electric (дата обращения: 20.08.2015).

4. Меритократия. - URL : http://www.slo-varus.ru/?di=6383 (дата обращения: 20.08.2015).

5. General Electric: пионеры управления талантами. - URL : http://www.wardhowell.com/ teinstitute/tei_exclusive_2/general_electric_pio-

nery_upravleniya_talantami/ (дата обращения: 20.10.2014).

6. Procter & Gamble: конвейер по производству лидеров. - URL : http://www.wardho-well.com/teinstitute/tei_exclusive_2/procter_gam ble_konvejer_po_proizvodstvu_liderov/ (дата обращения: 20.10.2014).

7. Вакансии компании Procter & Gamble. - URL : http://hh.ru/employer/4949 (дата обращения: 21.08.2015).

8. «Макдоналдс» выплатит стипендии студентам из 90 городов России. - URL : http:// 59i.ru/stati/biznes/-makdonalds-vyplatit-stipendii-studentam-iz-90-gorodov-rossii.html (дата обращения: 12.05.2015).

References

1. Odegov, Yu.G. (2015), Upravlenie talan-tami - real'nost' sovremennogo menedzhmenta. Vestnik Omskogo universiteta. Seriya "Eko-nomika" [Talent Management - the Reality of Modern Management. Herald of Omsk University. Series "Economics"], No. 1, pp. 92-99.

2. Kartashov, S.A., Odegov, Yu.G., Shata-lov, D.V. (2013), Upravlenie talantami kak HR-tekhnologiya. Vestnik Omskogo universiteta. Seriya "Ekonomika" [Talent Management as the HR-Technique. Herald of Omsk University. Series "Economics"], No. 1, pp. 85-94.

3. General Electric, available at: https://ru. wikipedia.org/wiki/General_Electric (accessed August 2G, 2Gi5).

4. Meritokratiya [Meritocracy], available at: http://www.slovarus.ru/?di=6383 (accessed August 2G, 2Gi5).

5. General Electric: pionery upravleniya ta-lantami [General Electric: Pioneers of Talent Management], available at: http://www.wardhowell. com/teinstitute/tei_exclusive_2/general_electric_ pionery_upravleniya_talantami/ (accessed October 2G, 2Gi4).

6. Procter & Gamble: konveier po proizvod-stvu liderov [Procter & Gamble: a Factory for Producing Leaders], available at: http://www.ward-

Сведения об авторах:

Руденко Галина Георгиевна - д-р экон. наук, профессор кафедры экономики труда и управления персоналом Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (г. Москва) E-mail: pw3@mail.ru

Сидорова Вера Николаевна - канд. экон. наук, профессор кафедры организационно-управленческих инноваций Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (г. Москва) E-mail: veras2013@mail.ru

Сидоров Николай Владимирович - аспирант кафедры экономики труда и управления персоналом Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (г. Москва) E-mail: nikolaisdrv@rambler.ru

howell.com/teinstitute/tei_exclusive_2/procter_ gamble_konvejer_po_proizvodstvu_liderov/(teins-titute/tei_exclusive_2/general_electric_pionery_ upravleniya_talantami/ (accessed October 20,

2014).

7. Vakansii kompanii Procter & Gamble [Procter & Gamble Open Positions], available at: http://hh.ru/employer/4949 (accessed August 21,

2015).

8. "Makdonalds" vyplatit stipendii studen-tam iz 90 gorodov Rossii ["McDonald's" Scholarships for Students from 90 Cities of Russia], available at: http://59i.ru/stati/biznes/-makdonalds-vyplatit-stipendii-studentam-iz-90-gorodov-rossii. html (accessed May 12, 2015).

About the authors:

Rudenko Galina Georgievna - doctor of economic sciences, professor of the Department of labor economy and personnel management in Plekhanov Russian University of Economics (Moscow) E-mail: pw3@mail.ru

Sidorova Vera Nikolaevna - candidate of economic sciences, professor of the Department of organizational and managerial innovations in Plekhanov Russian University of Economics (Moscow) E-mail: veras2013@mail.ru

Sidorov Nikolay Vladimirovich - graduate student of the Department of labor economy and personnel management in Plekhanov Russian University of Economics (Moscow)

E-mail: nikolaisdrv@rambler.ru

Статья поступила в редакцию 1 марта 2016 г.