CC BY
226
УДК 331.1 JEL: М12
DO110.25513/1812-3988.2018.1.127-133
ОПЫТ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ: ОТ МИКРОУРОВНЯ К ГЛОБАЛЬНЫМ КУРСАМ
Г.Г. Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (Москва, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 20 ноября 2017 г.
Дата принятия в печать 25 декабря 2017 г.
Ключевые слова
Талант, управление талантами, управление персоналом
Аннотация. Рассматривается экономическая ситуация, складывающаяся в Российской Федерации в последние годы и требующая поиска новых идей для развития экономики. Одной из наиболее важных задач в данном отношении представляется работа над созданием инновационного человека, человека будущего, ориентированного на использование интеллектуальной составляющей общественного развития и базирующегося на передовых информационных технологиях, что станет возможным благодаря осуществлению инвестиций в человеческий капитал и акценту на управлении талантами как на микроуровне (уровне организации), так и на макроуровне (уровне государства). Анализируется опыт управления талантами в крупных международных корпорациях и отдельных странах, в частности опыт Сингапура, где на уровне органов государственного и муниципального управления была принята программа по управлению талантами на государственной службе, с действием которой связывают сингапурское «экономическое чудо». Проанализированы основные элементы этой программы, в частности представлена периодизация функций Комиссии по вопросам государственной службы Сингапура, принципы управления кадрами Правительства Сингапура, элементы системы развития талантов в Административной службе Сингапура.
EXPERIENCE IN THE SPHERE OF TALENT MANAGEMENT: FROM THE MICROLEVEL TO GLOBAL COURSES
G.G. Rudenko, V.N. Sidorova, N.V. Sidorov
Plekhanov Russian University of Economics (Moscow, Russia)
Article info
Received
November 20, 2017 Accepted
December 25, 2017
Keywords
Talent, talent management, personnel management
Abstract. The economic position in the Russian Federation in recent years requires the search for new ideas for economic development. One of the most important tasks is working on the creation of an innovative person, a man of the future, focused on using the intellectual component of social development and based on advanced information technologies. This will be possible if we invest in human capital and focus on managing talents both at the microlevel (the level of the organization) and at the macrolevel (state level). The article describes the experience of talent management in major international corporations and some countries, in particular the experience of Singapore. So at the level of bodies of state and municipal management there was adopted a program for talent management in the public service. This program is associated with the Singapore economic miracle. The article analyzes the main elements of the program. In particular, there is presented the periodization of the functions of the Commission on the public service of Singapore, the principles of personnel management of the government of Singapore, elements of the talent development system in the Administrative service of Singapore.
© Г.Г. Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров, 2018
Как показал опрос руководителей высшего звена в рамках исследований PwC Russia, «мировая экономика развивается очень неравномерно: транснациональные компании сталкиваются с проблемами, связанными с быстрым экономическим ростом на одних рынках, таких как, например, в Южной Америке, Юго-Восточной Азии и особенно в Африке, и стагнацией на других - странах Западной Европы». В связи с этим «большинство руководителей (77 %) отметили, что сейчас наступило время менять стратегию в отношении управления талантами в своих компаниях» [1, с. 1].
Определенный опыт в сфере управления талантами уже имеется в ряде отечественных и зарубежных компаний.
Это, конечно же, относится к компании, которая считается первопроходцем в области управления талантами, - General Electric, ведущей работу на основе принципов меритокра-тии1. Акцентом в системе управления талантами в данной организации стала «Сессия С», подразумевающая под собой специфическую оценку персонала. Ее основными элементами стали анализ «продвигаемости» подчиненных и анализ результатов оценки сотрудников «360 градусов», основанный на всесторонней оценке работника, а также такое направление управления талантами, как развитие, которое включает обучение, ротацию и менторинг (на-ставничество)2.
В качестве основных факторов успеха в компании Boeing - развитие лидерства. Американский авиакосмический концерн Boeing еще в 2012 г. стал лидером мирового рынка поставок гражданских самолетов, обогнав ближайшего конкурента - европейский авиаконцерн Airbus Industries. При этом «процедура "оптимизации потока талантов" включает в себя оценку будущих потребностей компании в определенных навыках и компетенциях и выявлении потенциальных разрывов и в поиске решений по ликвидации данных разрывов. В частности, в компании ожидают 30 % роста потребности в разработчиках программного обеспечения к 2018 году... В Boeing рассчитывают сократить существующий разрыв за счет программ партнерства с ВУЗами как в США, так и по всему миру. Boeing старается активно влиять на образовательные институты, для того чтобы обеспечить себе необходимое количество профессионалов в будущем. В компании работает Совет по интеграции с системой выс-
шего образования, который определяет стратегию по дополнительному образованию сотрудников, рекрутингу выпускников и проведению исследований в университетах. Вузы-партнеры оцениваются по качеству работы выпускников того или иного вуза, предпочтение отдается тем вузам, выпускники которых показывают лучшие результаты работы в Boeing»3.
В компании Nike важнейшим элементом в области талантов является так называемая культура «Совершенно секретно», которая не раз спасала компанию, и именно секретность помогает удерживать таланты. При этом «настолько успешно, что "старичком" в команде считается только тот, кто проработал в ней больше 10 лет, а таких много. Они уже могут понимать друг друга без слов»4.
Интересный современный опыт в управлении талантами накоплен и другими компаниями, такими как Apple, Procter & Gamble, Coca-Cola Hellenic Bottling Company и др.
Среди отечественных компаний можно назвать «Сбербанк», где существует программа карьерного роста «Сбербанк талантов»5; Госкорпорацию «Росатом», кадровая политика которой имеет направление «Таланты Росатома» (это модульная программа развития перспективных специалистов и руководителей начального звена, обладающих высоким потенциа-лом)6; компанию Mars, где большую часть вакансий стремятся заполнить своими сотрудниками, формируя своего рода «пул талантов», благодаря которому удается равномерно замещать позиции во всех сегментах компании. Такой подход дает «сотрудникам возможность расти профессионально и продвигаться по карьерной лестнице не только в рамках своего отдела, но и перемещаясь в другие бизнес-подразделения компании»7.
Таким образом, используемые в компаниях современные приемы и способы управления талантами являются именно тем решающим фактором, на основе которого организации продолжают оставаться лидерами в занимаемых нишах.
Рассмотренный опыт крупных отечественных и зарубежных организаций показывает, что сегодня управление талантами рассматривается как совокупность инструментов управления персоналом, которая позволяет решать компании целый ряд проблем, в первую очередь по привлечению, использованию, а главное, по воспроизводству тех качеств сотрудников, ко-
торые повышают их трудовой потенциал и которые необходимы для эффективной работы организации.
В настоящей статье предпринята попытка перейти с уровня отдельных компаний на уровень государства. Ведь данная технология успешно используется не только бизнесом, но и государственными структурами разных стран. Так, опыт применения технологии управления талантами в государственных структурах Российской Федерации и других стран представлен в работах Е.В. Васильевой и М.В. Мир-зоян [2], У.А. Кадырбековой [3], А.Б. Майды-ровой и А. Бердибековой [4], Т.А. Нигматулли-ной [5], А. Кадырова и Р.И. Мынжассарова [6], А.В. Климовой [7].
Анализ современных тенденций в развитии управления талантами позволяет сделать вывод, что особый интерес вызывает факт перехода от управления талантами на микроуровне к управлению талантами на макроуровне.
Специалисты из Ward Howell Talent Equity Institute, задачей которого является «создание и распространение новых знаний об управленческих талантах и лидерстве на развивающихся рынках»8, попытались обобщить опыт управления талантами в разных государствах и пришли к выводу, что «лучшая практика - это не использование чужих лучших практик. Лучшая практика - это подбор решения в зависимости от специфики конкретной компании или страны, ее истории и культуры в соответствии с уникальной стратегией и задачами. Подбор, который необходимо осуществлять на основе глубокого знания, синтеза и творческого переосмысления опыта других» [8, с. 5].
Особый интерес вызывает опыт стран, применяющих принципы управления талантами на уровне государства. Исследователи Ward Howell Talent Equity Institute проанализировали
в первую очередь «экономическое чудо» Сингапура, который по состоянию на 2016 г. был третьей экономикой мира (после Катара и Люксембурга) по ВВП на душу населения, рассчитанному по паритету покупательной способности в долларах США, и составляющему, по данным Международного валютного фонда, 87 832 дол. США9. В результате было выделено три основных принципа, которые лежат в сфере управления кадрами правительства данной страны:
• стратегическая важность и ключевая роль талантов и лидерства для государства;
• искренность и честность лидеров;
•меритократия.
Общей целью сферы управления кадрами правительства Сингапура можно назвать «отбор, развитие и удержание лучших из лучших для работы в государственном секторе» [8, с. 25].
Одной из основных предпосылок появления столь эффективной модели экономики стало разделение власти на политическую и административную. Произошло это в 1955 г., и с этого момента у госслужащих пропала возможность патронажа и продвижения по службе по принципу лояльности и политической принадлежности, а не на основе заслуг.
Одну из основных ролей в деле экономического подъема страны сыграла грамотная система управления талантами в государственном секторе, действующая уже более 60 лет. Ведущую позицию в государстве в данной сфере занимает образованная в 1951 г. Комиссия по вопросам государственной службы, которая с момента своего создания периодически претерпевает изменения в своих функциях в зависимости от текущих требований. Периодизация функций Комиссии по вопросам государственной службы Сингапура рассмотрена в таблице.
Периодизация функций Комиссии по вопросам государственной службы Сингапура (сост. по: [8, с. 24-35])
Период Функции
1951-1959 гг. (колониальный статус) - Консультирования британского губернатора по вопросам, связанным с наймом, назначением и продвижением по гражданской службе; - увольнения и дисциплинарный контроль
1959-1963 гг. (начало самоуправления) - Консультация главы страны о назначении, увольнении и дисциплине государственных служащих; - подбор, обучение, премирование граждан с целью создания пула местных талантов для государственной службы; - присуждение стипендии правительства Сингапура
Окончание табл.
Период Функции
1963-1970 гг. - Назначение, подтверждение, замещение, продвижение, перемещение и осуществление дисциплинарного контроля над государственными служащими; - подбор, обучение, премирование граждан с целью создания пула местных талантов для государственной службы; - присуждение стипендии президента Сингапура
1970-1980 гг. Помимо перечисленного выше: - отбор, продвижение и назначение должностных лиц на основе заслуг и достижений несмотря на наличие вакансий; - набор иностранных талантов для сфер с нехваткой квалифицированных местных кандидатов; - администрирование международной стипендии Сингапурских вооруженных сил, а также стипендий АСЕАН и Гонконга
1980-1990 гг. - Обеспечение беспристрастности назначений, продвижений и дисциплинарных мер; - передача функции управления персоналом гражданской службы во вновь созданный Отдел государственной службы; - передача постоянным секретарям полномочий назначать должностных лиц младших классов
1990-2000 гг. Помимо перечисленного выше: апелляционный совет для рассмотрения апелляций на решения в отношении кадрового состава, за исключением работников в областях образования, полиции и службы гражданской обороны (для рассмотрения апелляций на решения в отношении кадрового состава работников в этих областях были созданы отдельные службы)
2000-2010 гг. - Присуждение стипендий только высшего уровня (администрирование остальных стипендий передано соответствующим ведомствам); - создание и администрирование программы, в результате которой у выдающихся талантливых молодых сотрудников появилась возможность занимать руководящие должности; - передача полномочий соответствующим службам наказывать отдельные группы населения гражданских служащих за незначительные проступки; - внедрение и присуждение стипендий PSC Mid-Term Scholarship, PSC Master и PSC China Scholarship с целью удовлетворения разнообразных потребностей государственной службы
2010-2017 гг. - Назначение служащих на высшие должности и их дальнейшее продвижение; - разбор жалоб от госслужащих на решения, принятые в комитетах по персоналу; - дисциплинарный контроль госслужащих; - контроль в комитетах по персоналу; - управление программой стипендиатов правительства Сингапура
В настоящее время в основе отбора кандидатов на работу в госсекторе лежит принцип HAIR (Helicopter view, Analysis, Imagination, Reality). Это означает, что у кандидата должны быть стратегическое видение и глубокий анализ ситуации, воображение и творческий подход для генерации новых идей и чувство реальности для того, чтобы умело применять креатив и инновации в реальной жизненной ситуации. При оценке потенциала сотрудника для продвижения по службе, помимо принципа HAIR, также принимаются в расчет ориентация на достижения и лидерские качества [8].
Высшим органом исполнительной службы в Сингапуре является Административная служ-
ба. К кандидатам в эту службу предъявляют специальные требования, повышенные по сравнению с другими. Для их отбора была разработана специальная программа для специалистов по управлению (Management Associates Program, MAP). По ее окончанию наиболее талантливых выпускников Комиссия по вопросам государственной службы может пригласить для работы в Административной службе. Те, кого не отобрали для работы в Административной службе, могут остаться работать в одном из министерств. Кроме того, постоянно проходит мониторинг выпускников программы, работающих в министерствах с целью выявления сотрудников с высоким потенциалом, и, при на-
личии соответствующих рекомендаций, они также могут быть приглашены для работы в Административной службе. Для обеспечения более широкого кругозора и разнообразия опыта работников данного подразделения в нее могут быть приглашены «специалисты из бизнеса, находящиеся в середине своей карьеры» [8, с. 28].
С целью развития и продвижения наиболее выдающихся специалистов в Административной службе Сингапура была разработана специальная система развития талантов, включающая обучение, ротацию и наставничество.
Один из основных принципов в работе Административной службы Сингапура - постоянное обучение. Обучающие занятия могут занимать до 100 часов в год для каждого сотрудника. Они могут быть направлены на изучение последних тенденций в сферах государственной политики, стратегического планирования, лидерства для руководителей высшего звена.
Значимым элементом в деятельности сотрудников Административной службы является постоянная ротация с целью обмена опытом между министерствами. Причем ротация может происходить не только на сходные позиции в другом министерстве, но и на другие управленческие роли.
В организации развита система наставничества. Обязательным условием роста специалиста является получение навыков в данной сфере, ведь передача опыта от поколения к поколению является главным условием развития всей системы и гарантом преемственности поколений.
Особенностью государственной службы Сингапура является то, что сотрудникам выплачиваются заработные платы, которые конкурируют с рыночным сектором, что мотивирует наиболее талантливых и предрасположенных к государственной службе специалистов развиваться в рамках данной сферы, а не искать применения своим способностям в более привлекательных с финансовой точки зрения областях.
Следует отметить, что «Сингапур ставит себе цель стать Бостоном Востока, на территории которого будут располагаться университеты, колледжи, исследовательские институты и тысячи компаний... Правительство Сингапура надеется создать оазис таланта, центр знаний в Сингапуре. Для достижения этой цели Сингапуру нужно набрать талантливых пре-
подавателей университетов, способных студентов и построить критическую массу выдающихся учебных заведений»10.
Для реализации этих целей осуществляется целенаправленный поиск способной молодежи в Индии, Китае, Вьетнаме, Камбодже и Малайзии, им выплачиваются солидные стипендии, они посылаются на учебу в Гарвард, Кембридж или Стэнфорд. Специалисты считают, что «фактически страна осуществляет долгосрочную и широкомасштабную программу подготовки научной элиты»11. Кроме того, на приток талантов оказывает большое влияние широкое распространение английского языка, достаточно благоприятная ситуация с соблюдением законов, конкурсы, например «Поиск талантов» (A*TS) - от 15 до 18 лет, где главный судья - как правило, нобелевский лауреат, а для привлечения иностранных ученых - программа, предполагающая их востребованность и уважение окружающих12.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что экономический подъем Сингапура связан с успешной реализацией системы управления талантами на государственном уровне, основанной, по примеру крупнейших корпораций, на грамотном отборе, развитии и мотивации наиболее перспективных кандидатов, привлечении талантливой молодежи, ученых и специалистов, т. е. осуществление глобального курса на таланты.
Примечания
1 Меритократия (от лат. meritus - «достойный» и греч. kratos - «власть») - «форма правления, в основу которой положен принцип индивидуальной заслуги. При такой форме власти к управлению обществом приходят наиболее достойные, компетентные, талантливые люди». - URL: http://vslovare.ru/slovo/ meritokratija.
2 General Electric: пионеры управления талантами // Ward Howell Talent Equity Institute. 2010. 9 авг. URL: http://www.wardhowell.com/teinstitute/tei_exclu-sive_2/general_electric_pionery_upravleniya_talantami/.
3 Смагин И. Развитие лидерства в Boeing. 2014. 21 янв. URL: http://trends.skolkovo.ru/2014/01/razvitie-liderstva-v-boeing/.
4 Методы управления компании «Nike» // PPT Онлайн. URL: https://ppt-online.org/72142.
5 См.: URL: http://www.sberbank-gid.ru/articles/ sberbank-talantov#h2-kak-najti-nuzh-nuyu-vakansiyu-v-sberbanke-talantov.
6 См.: URL: http://www.rosatom.ru/career/sotrud-nikam/.
7 Управление талантами в компании Mars // Штат. 2013. 9 дек. URL: http://www.hrmedia.ru/node/ 1142.
8 URL: http://wardhowell.com/teinstitute.
9 Список стран по ВВП (ППС) на душу населения // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/ Список_стран_по_ВВП_(ППС)_на_душу_населения.
10 Сингапур // Фонд поддержки молодых ученых УМА. 2014. 4 июля. URL: http://uma.bump.ru/page/ adaptive/id331556/blog/2478966/.
11 Там же.
12 Там же.
Литература
1. В фокусе: Управление талантами : PwC HRC Newsletter. - 2013. - Вып. 1. - 4 с.
2. Васильева Е. В., Мирзоян М. В. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной службы в контексте реализации нового государственного менеджмента // Управленческие науки. - 2017. - Т. 7. - № 4. - С. 80-89.
3. Кадырбекова У. А. Особенности использования ТМ в государственном секторе // Проблемы современной экономики : сб. материалов XXXVIII Междунар. науч.-практ. конф. - Новосибирск : Центр развития научного сотрудничества, 2017. - С. 71-79.
4. Майдырова А. Б., Бердибекова А. Управление талантами в государственных органах // Актуальные проблемы менеджмента и экономики в России и за рубежом : сб. науч. тр. по итогам междунар. науч.-практ. конф. - Новосибирск : Инновационный центр развития образования и науки, 2017.- С. 99-101.
5. Нигматуллина Т. А. Управление молодежными талантами в сфере государственной службы // Вестн. БИСТ (Башк. ин-та соц. технологий). - 2016. - № 3 (32). - С. 30-36.
6. Кадыров А., Мынжассаров Р. И. Система государственного управления и государственной службы в Республике Казахстан // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 1 (53). -С.146-151.
7. Климова А. В. Управление талантами: современные тенденции и подходы к применению в государственном секторе // Вестн. Нижегор. ун-та им. Н.И. Лобачевского. Сер.: Соц. науки. -2016. - № 3 (43). - С. 26-37.
8. Управление талантами. Опыт бизнеса и государства / Ward Howell Talent Equity Institute. - 58 с. - URL : http://wardhowell.com/files/pdf/te-exclusive-2-ru.pdf (дата обращения: 30.09.2017).
References
1. PwC HRC Newsletter, 2013, Iss. 1, 4 p. (in Russian).
2. Vasileva E.V., Mirzoyan M.V. Problems of Public Service Personnel Potential Formation in the Context of New Public Management realization. Management Sciences, 2017, Vol. 7, no. 4, pp. 80-89. (in Russian).
3. Kadyrbekova U.A. Osobennosti ispol'zovaniya TM v gosudarstvennom sektore [Features of use of TM in public sector], in: Problemy sovremennoi ekonomiki [Problems of modern economy], collection of materials of the XXXVIII International scientific and practical conference, Novosibirsk, Tsentr raz-vitiya nauchnogo sotrudnichestva publ., 2017, pp. 71-79. (in Russian).
4. Maidyrova A.B., Berdibekova A. Upravlenie talantami v gosudarstvennykh organakh [Management of talents in public authorities], in: Aktual'nye problemy menedzhmenta i ekonomiki v Rossii i za rubezhom [Current problems of management and economy in Russia and abroad], The collection of scientific works following the results of the international scientific and practical conference, Novosibirsk, Tsentr razvitiya nauchnogo sotrudnichestva publ., 2017, pp. 99-101. (in Russian).
5. Nigmatullina T.A. Department of youth talentsin the civil service. Vestnik BIST (Bashkir Institute of Social Technologies), 2016, no. 3 (32), pp. 30-36. (in Russian).
6. Kadyrov A., Mynzhassarov R.I. Sistema gosudarstvennogo upravleniya i gosudarstvennoi sluz-hby v Respublike Kazakhstan [The system of public administration and public service in the Republic of Kazakhstan]. Problemy ekonomiki i menedzhmenta, 2016, no. 1 (53), pp. 146-151. (in Russian).
7. Klimova A.V. Talent management: modern tendencies and approaches to its use in the public sector. Vestnik of Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod. Series: Social Sciences, 2016, no. 3 (43), pp. 26-37. (in Russian).
8. Talent Management: The Experience of Business and Governmen, Ward Howell Talent Equity Institute, 58 p., available at: http://wardhowell.com/files/pdf/te-exclusive-2-ru.pdf (accessed date: September 30, 2017).
Сведения об авторах
Руденко Галина Георгиевна - д-р экон. наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами
Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер., 36 E-mail: pw3@mail.ru
Сидорова Вера Николаевна - канд. экон. наук, профессор, доцент кафедры организационно-управленческих инноваций
Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер., 36 E-mail: veras2013@mail.ru
Сидоров Николай Владимирович - канд. экон. наук,
старший преподаватель кафедры организационно-
управленческих инноваций
Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва,
Стремянный пер., 36
E-mail: nikolaysidorov630@gmail.com
Для цитирования
Руденко Г. Г., Сидорова В. Н., Сидоров Н. В. Опыт в сфере управления талантами: от микроуровня к глобальным курсам // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2018. - № 1 (61). - С. 127-133. - й01: 10.25513/1812-3988.2018.1.127-133.
About the authors
Rudenko Galina Georgievna - Doctor of Economic sciences, Professor of the Department of Human Resources Management
Postal address: 36, Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: pw3@mail.ru
Sidorova Vera Nikolaevna - Candidate of Economic sciences, Professor, Associate Professor of the Department of Organizational and Management Innovations Postal address: 36, Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: veras2013@mail.ru
Sidorov Nikolay Vladimirovich - Candidate of Economic sciences, senior lecturer of the Department of Organizational and Management Innovations Postal address: 36, Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: nikolaysidorov630@gmail.com
For citations
Rudenko G.G., Sidorova V.N., Sidorov N.V. Experience in the sphere of talent management: from the microlevel to global courses. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2018, no. 1 (61), pp. 127-133. DOI: 10.25513/1812-3988.2018.1.127-133. (in Russian).
