CC BY
455
УДК 331.1
ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ
Г.Г. Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (Москва, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 11 мая 2016 г.
Дата принятия в печать 25 июня 2016 г.
Ключевые слова
Управление персоналом, управление талантами, кадровая политика
Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ -региональный конкурс «Российское могущество прирастать будет Сибирью и Ледовитым океаном» 2016 - Омская область «Миграционные процессы как фактор социально-экономического развития региона: оценка и методы регулирования», проект № 16-12-55013
Аннотация. На примере опыта ряда отечественных компаний рассматриваются лучшие практики использования такого важнейшего направления управления персоналом, как управление талантами. В качестве базовых выбраны ПАО «Газпром», компания «Транснефть», госкорпорация «Росатом», компания «Северсталь». Показано, что концепция управления талантами может быть включена в стратегию развития бизнеса, т. е. вопросы управления персоналом в целом в таком случае будут составлять стратегический уровень управления компанией, что повышает их статус и роль в управлении бизнесом. Несмотря на различную отраслевую принадлежность и историю развития указанные компании в вопросах управления персоналом придерживаются одной концепции, что подчеркивает ее актуальность, преимущества и превосходство в настоящий момент. Концепция «управления талантами» в указанных организациях используется на всех уровнях и для всех категорий персонала, что подчеркивает ее комплексность. В результате можно предположить, что благодаря такому опыту концепция управления талантами в перспективе будет распространяться и в компаниях малого и среднего бизнеса.
Article info
Received May 11, 2016
Accepted June 25, 2016
Keywords
Personnel management, talent management, personnel policy
Acknowledgements
Article was prepared within the framework of a research project supported by the RFH № 16-1255013
DOMESTIC EXPERIENCE OF TALENT MANAGEMENT
G.G. Rudenko, V.N. Sidorova, N.V. Sidorov
Plekhanov Russian University of Economics (Moscow, Russia)
Abstract. The article discusses best practice in talent management on the example of the experience of a number of domestic companies, such as "Gazprom", "Transneft", "Rosatom", "Severstal". The article shows that the concept of talent management can be included in the business development strategy, i.e. the issues of personnel management in this case would be the strategic level of company management, which increases their status and role in business management. Despite the different industry and the history of the development, these companies adhere to the same concept in the personnel management, what underlines its relevance, benefits and superiority in real time. The concept of "talent management" in these organizations is used at all levels and for all categories of personnel, underscoring its complexity. In the result, we can assume that thanks to this experience, the concept of talent management in the future will be spread in small and medium-sized businesses.
© Г.Г. Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров, 2016
Вопрос выявления ряда современных направлений управления талантами в ведущих отечественных компаниях заслуживает особого внимания в целях повышения эффективности деятельности сотрудников.
В этом плане несомненного внимания заслуживает опыт глобальной энергетической компании «Газпром». На наш взгляд, вполне можно отнести к сфере управления талантами тот факт, что в основу кадровой политики компании положен тезис о профессионализме, поскольку сам процесс добычи и доставки газа является очень сложным, он предполагает владение работником специальными знаниями и навыками. Именно такой коллектив профессионалов «является одним из основных и самых ценных ресурсов "Газпрома" - ведь успех бизнеса
Приведенные данные показывают, что доля рабочих более чем в два раза превышает долю специалистов, более чем в четыре раза -численность руководителей, что можно считать достаточно благоприятной структурой персонала.
Проведенный анализ позволил выделить следующие направления, которые могли бы стать основой системы управления талантами в компании:
1. Акцент на образование. ПАО «Газпром» реализует специальные программы сотрудничества с ведущими профильными вузами, которые заключаются «в целевой подготовке специалистов и совершенствовании образовательных программ с тем, чтобы минимизировать затраты на адаптацию молодых специалистов на новых рабочих местах. "Газпром" нацелен на опережающую подготовку персонала для реализации стратегических проектов и применения инновационных технологий, а также на привлечение лучших выпускников и повышение квалификации своих сотрудников» [1].
2. Инвестиции в человеческий капитал. Для того чтобы организация развивалась в инновационном ключе и достигала целей инновационного развития, в компании постоянно осуществляется повышение квалификации и профессиональная переподготовка сотрудников. Например, в 2012 г. прошли повышение квали-
зависит от занятых в нем людей» [1]. В связи с этим особое значение в компании придается профессиональным стандартам, т. е. характеристикам квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности (ст. 195.1 ТК РФ). При этом в ПАО «Газпром» осуществляется деятельность по разработке профессиональных стандартов для наиболее востребованных видов профессиональной деятельности нефтегазовой отрасли.
В настоящее время численность работников группы «Газпром» составляет 431,2 тыс. человек, в том числе 27,4 тыс. человек занято в компаниях, зарегистрированных за пределами территории России. Структура персонала представлена в таблице.
фикации и профессиональную переподготовку 178,9 тыс. работников группы «Газпром». Более 3 тыс. работников «Газпрома» ежегодно проходят обучение по программам повышения квалификации. При этом в компании реализуется индивидуальный подход к обучению молодых специалистов [1].
3. Система мотивации персонала, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование и направленная на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда. Следует отметить, что должностные оклады и тарифные ставки, включенные в систему оплаты труда, устанавливаются с учетом таких важных параметров, как квалификация и деловые качества, текущее премирование зависит от результатов производственной деятельности работников; доплаты и надбавки определяются условиями труда и объемом выполняемых работ. Кроме того, в систему оплаты труда включено единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплата вознаграждения по итогам работы.
Стимулирование талантливых руководящих работников осуществляется через систе-
Структура персонала группы «Газпром» [1]
Категория персонала Доля в общей численности, %
Рабочие 57
Специалисты 26
Руководители 13
Другие служащие 4
му годовых бонусов. Эта система учитывает выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности, основными из которых являются удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов. Кроме того, в этих же целях предусмотрена программа участия руководящих работников в уставном капитале (она направлена на долгосрочное стимулирование ключевых работников компании в повышении рыночной стоимости акций общества) и реализована система поощрений их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ОАО «Газпром».
Компания «Транснефть» не позиционирует в своей кадровой политике наличие системы управления талантами, хотя ряд ее положений свидетельствует о необходимости введения такой системы.
В качестве основной цели в области управления персоналом компании позиционируется «укомплектование системы магистральных нефтепроводов кадрами необходимого количества и качества, ориентированными на длительные трудовые отношения, а также повышение эффективности расходов на персонал» [2].
В связи с поставленной целью сформулированы основные задачи кадровой политики компании «Транснефть»:
• обеспечение укомплектованности организаций системы ОАО «АК «Транснефть» высококвалифицированными кадрами и поддержание уровня их стабильности;
• совершенствование и повышение качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с направлениями инновационного развития компании;
• повышение эластичности систем материального и нематериального стимулирования с учетом региональных факторов и положения отдельных профессионально-квалификационных групп на рынке труда, обеспечение конкурентной системы оплаты труда;
• совершенствование системы управления производительностью труда [2].
В материалах компании подчеркивается, что «производительность труда в организациях Компании имеет стойкую положительную динамику роста на 5 % в год и реализуется за счет внедрения инноваций, направленных на снижение трудозатрат, повышения степени автомати-
зации, повышения квалификации персонала, а также создания гибкой системы материального и нематериального стимулирования с учетом особенностей регионов присутствия». При этом «уровень среднемесячной заработной платы работников организаций, осуществляющих транспортирование по трубопроводам нефти и нефтепродуктов, остается ниже уровня заработной платы в структурах, являющихся основными конкурентами на рынке труда:
- по добыче сырой нефти и природного газа на 12 %,
- по добыче нефтяного (попутного) газа на 32 %.
В этой связи, а также в целях сохранения обеспеченности Компании квалифицированными кадрами необходимо обеспечить соответствие заработной платы работников организаций системы ОАО АК "Транснефть" уровню компаний, работающих на тех же территориях в отраслях нефтяной и газовой промышленности» [2].
В документах компании подчеркивается необходимость повышения привлекательности рабочих мест, поскольку реализация Программы стратегического развития до 2020 г. должна осуществляться в условиях неблагоприятной демографической ситуации в Российской Федерации, а необходимо дополнительно привлечь более 7 тыс. человек персонала.
Несомненный интерес представляет исследование кадровой политики Госкорпорации «Росатом», поскольку в ней выделен такой модуль, как «Таланты Росатома». Акцент в кадровой политике компании сделан «на использование внутреннего потенциала отрасли», в связи с чем была представлена трехуровневая система по отбору и подготовке кадрового резерва (рис. 1), включающая следующие уровни:
• «Достояние Росатома» - модульная программа развития руководителей высшего и старшего звена управления отрасли.
• «Капитал Росатома» - модульная программа развития руководителей среднего звена управления отрасли.
• «Таланты Росатома» - модульная программа развития перспективных специалистов и руководителей начального звена, обладающих высоким потенциалом. Участие в отборе в «Таланты Росатома» возможно по принципу самовыдвижения [3].
На наш взгляд, все три модуля имеют непосредственное отношение к управлению талантами, поскольку направлены на развитие руководителей и специалистов разного уровня.
2012 г. 34 из 195 резервистов
I""""
Назначения из кадрового резерва
2011 г. 26 из 46 резервистов
2010 г. 19 из 24 резервистов
Рис. 1. Трехуровневая система по отбору и подготовке резерва Госкорпорации «Росатом»
Следует отметить, что для желающих стать участником кадрового резерва предусмотрена «комплексная оценка эффективности и управленческого потенциала кандидатов», если они хотят профессионально развиваться.
Эта комплексная оценка включала совокупность инструментов оценки, а именно: бизнес-симуляции, интерактивные деловые игры, анкетирование, дистанционное тестирование, ассессмент-центры.
Для сотрудников любого уровня кадрового резерва разработана специальная комплексная программа обучения и развития. Те работники, которые попали в кадровый резерв, пользуются преимуществом при выдвижении на ключевые позиции в компании. Кроме того, те, кто состоит в программах «Капитал Росатома» и «Таланты Росатома» и имеют определенный опыт участия в международных проектах, могут быть включены в программы международного развития для работы на международном рынке - «РОСАТОМ Global».
Компания «Северсталь» сформировала иной подход к формированию системы управления талантами. Ее путь можно назвать как
«Из корпоративного университета к системе управления талантами» [4]. Еще в 2002 г. компанией был создан корпоративный университет «Северсталь» - один из первых в России, -который осуществлял услуги по обучению, консультации и исследования направлений, предложенных внутренними и внешними клиентами, проводил конференции по управлению персоналом. В миссии КУ «Северсталь» было указано, что он «...является инструментом поддержки управленческих решений топ-менеджмента, а также исследовательским, информационным, образовательным, методическим и консультационным центром для предприятий группы "Северсталь"» [5].
Но в 2010 г. в связи с происшедшими в компании изменениями, связанными со стремлением создать конкурентные преимущества после кризиса 2008 г. за счет интеграции вокруг единого центра всех дивизионов, сбытовых и сервисных компаний, формулирования общих целей и ценностей компании (рис. 2), корпоративный университет был преобразован в Управление по привлечению и развитию персонала.
Рис. 2. Ценности компании «Северсталь» [4]
В настоящее время это управление действует в рамках стратегии компании: создать устойчивую компанию, способную хорошо зарабатывать на слабых рынках и много зарабатывать на сильных рынках [6] - и объединяет те направления HR-менеджмента, которые направлены на управление талантами. Это позволяет принимать сбалансированные решения в управлении персоналом и практически ликвидировать все перекосы в этой области, которые наблюдались при решении подобных вопросов децентрализованным путем. Корпоративный университет помог связать бизнес со стра-
тегией организации (рис. 3) [4], расширив функции университета как центра экспертизы: во-первых, постановка задач для специалистов из регионов по корпоративным тематикам, которые потом адаптируют корпоративные инструменты и процессы (корпоративные продукты, тренинги и т. д.) под свой дивизион; во-вторых, формирование программ для топ-менеджеров компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление талантами в любой компании должно быть включено в бизнес-стратегию компании, помогать бизнесу «изнутри».
Диагностика и работа с клиентами
Соотнесение HR-стратегии и потребностей бизнеса
- Ответственность за HR в целом
- Организация и лидерство
- Культура
Бизнес-партнеры
Узнавать
Центр экспертизы
Доставлять
План & Дизайн
Единый центр обслуживания
Развитие
Разработка и внедрение решений в области HR, основанных на лидирующих практиках с учетом специфики компании
- Решения, инновации
- Политики, процедуры, системы
- Ведущие практики
- База знаний
Сервис
Предоставление HR-услуг, информирование и поддержка
- Поддержка
- Технологии
- Трансакции
Рис. 3. Операционная модель ИЯ компании «Северсталь»
Литература
1. Карьера в «Газпроме» // ПАО «Газпром» : офиц. сайт. - URL : http://www.gazprom.ru/ careers/ (дата обращения: 12.03.2015).
2. Кадровая политика // ПАО «Транснефть» : офиц. сайт. - URL : http://www.transneft.ru/ development/staff/ (дата обращения: 22.02.2015).
3. Кадровый резерв Росатома. - URL : http://www.rosatom.ru/employee/sotrudnikam/kariernie_ vozmozhnosti/candidatespool/ (дата обращения: 18.02.2015).
4. Из корпоративного университета к системе управления талантами: опыт «Северсталь» // Trainings.ru. - URL : http://www.trainings.ru/library/articles/?id=13793 (дата обращения: 10.02.2015).
5. Презентация «Корпоративный университет «Северсталь». - URL : http://www.altrc.ru/?p= libr_card&item_id=711&group_id=43 (дата обращения: 10.02.2015).
6. Эффективная стратегия на растущих рынках. Годовой отчет за 2012 год / Северсталь. -URL : http://www.severstal.com/files_archive/files/10701/Severstal_AR2012_Rus.pdf (дата обращения: 12.02.2015).
References
1. Gazprom, official site, available at: http://www.gazprom.ru/careers/ (accessed March 12, 2015).
2. Transneft, official site, available at: http://www.transneft.ru/development/staff/ (accessed Fe-brary 22, 2015).
3. ROSATOM, official site, available at: http://www.rosatom.ru/employee/sotrudnikam/kariernie_ vozmozhnosti/candidatespool/ (accessed Febrary 18, 2015).
4. Iz korporativnogo universiteta k sisteme upravleniya talantami: opyt "Severstal" [From corporate university to a management system of talents: experience of "Severstal"]. Trainings.ru, available at: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=13793 (accessed Febrary 10, 2015).
5. Korporativnyi universitet "Severstal" [Corporate university of "Severstal"], available at: http://www.altrc.ru/?p= libr_card&item_id=711&group_id=43 (accessed Febrary 10, 2015).
6. Effektivnaya strategiya na rastushchikh rynkakh [Effective strategy in the growing markets], The annual report for 2012. Severstal, official site, available at: http://www.severstal.com/files_archive/ files/10701/Severstal_AR2012_Rus.pdf (accessed Febrary 12, 2015).
Сведения об авторах
Руденко Галина Георгиевна - д-р экон. наук, профессор кафедры экономики труда и управления персоналом
Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер., 36 E-mail: pw3@mail.ru
Сидорова Вера Николаевна - канд. экон. наук, профессор кафедры организационно-управленческих инноваций
Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер., 36 E-mail: veras2013@mail.ru Сидоров Николай Владимирович - аспирант кафедры экономики труда и управления персоналом Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер., 36 E-mail: nikolaisdrv@rambler.ru
About the author
Rudenko Galina Georgievna - Doctor of Economic sciences, Professor of the Department of Labor Economy and Personnel Management Postal address: 36 Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: pw3@mail.ru
Sidorova Vera Nikolaevna - Candidate of Economic
sciences, Professor of the Department of Organizational
and Managerial Innovations
Postal address: 36 Stremyannyi per., Moscow, 117997,
Russia
E-mail: veras2013@mail.ru
Sidorov Nikolay Vladimirovich - graduate student of the Department of Labor Economy and Personnel Management
Postal address: 36 Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: nikolaisdrv@rambler.ru
Для цитирования
Руденко Г.Г., Сидорова В.Н., Сидоров Н.В. Отечественный опыт управления талантами // Вестн. Ом. унта. Сер. «Экономика». 2016. № 3. С. 139-144.
For citations
Rudenko G.G., Sidorova V.N., Sidorov N.V. Domestic experience of falent management. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2016, no. 3, pp. 139-144. (in Russian).
