CC BY
135
УДК 331.5 JEL: M12
DO110.25513/1812-3988.2018.3.143-148
ПОИСК ТАЛАНТОВ И РЕФЕРАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ
Г.Г. Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (Москва, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 28 мая 2018 г.
Дата принятия в печать 25 июня 2018 г.
Ключевые слова
Таланты,управление талантами, рынок труда, реферальные программы, конкурентоспособ-
ность
Аннотация. Рассматривается современная ситуация на рынке труда, где происходит серьезная борьба компаний не просто за человеческие ресурсы, а за таланты, которые способствуют повышению конкурентоспособности организаций и призваны им помочь в решении задач инновационной экономики, вследствие чего вопрос привлечения талантов в настоящее время становится особенно острым. Представлены современные отечественные и зарубежные взгляды на вопросы управления талантами. Как одна из возможностей для компаний по привлечению талантов рассматриваются реферальные программы, представляющие собой современные инновационные технологии в области управления персоналом, в частности подбора талантливых сотрудников, - именно они в ряде случаев оказываются более эффективными, чем работа профессионалов по найму персонала. Анализируется опыт компаний, использующих реферальные программы, который показал их эффективность через технологию подбора так называемых «резвых» сотрудников, а также технологию 1еап-менеджмента (бережливого менеджмента). Особое внимание уделено программе Talent X, при формировании которой в организации было внедрено несколько инновационных стратегий, повысилась эффективность корпоративной культуры. Поднимается вопрос мотивации сотрудников на участие в подобных программах через материальное и нематериальное стимулирование, через использование маркетингового подхода в совокупности с психологическими приемами. Выявляются достоинства и недостатки подобных подходов.
Article info
Received May 28, 2018
Accepted June 25, 2018
Keywords
Talents, talent management, labor market, referral programs, competitiveness
TALENT SEARCH AND REFERRAL PROGRAMS
G.G. Rudenko, V.N. Sidorova, N.V. Sidorov
Plekhanov Russian University of Economics (Moscow, Russia)
Abstract. The article deals with the current situation in the labor market, where there is a serious struggle of companies not just for human resources, but for the talents that contribute to the competitiveness of organizations and are designed to help them in solving the problems of innovative economy. Modern domestic and foreign views on the issues of talent management are presented. Currently, the issue of attracting talent is particularly acute. One of the opportunities for companies is to attract talent through referral programs. These programs represent modern innovative technologies in the field of personnel management, in particular, the selection of talented employees. They are in some cases more effective than the work of professionals. The experience of companies using referral programs, which showed their effectiveness through the technology of selection of so-called "fast" employees, as well as lean-management technology, is analyzed. Particular attention is paid to the "Talent X" program, in the formation of which there were introduced several innovative strategies in the organization, the efficiency of the corporate culture increased. The article raises the issue of motivation of employees to participate in such programs through material and non-material incentives, through the use of marketing approach in conjunction with psychological techniques. The advantages and disadvantages of such approaches are revealed.
© Г.Г. Руденко, разделы 1-3, 2018 © В.Н. Сидорова, раздел 4, 2018 © Н.В. Сидоров, разделы 4, 5, 2018
1. Введение. В настоящее время на рынке труда происходит серьезная конкуренция не просто за человеческие ресурсы, а за таланты. Именно таланты, эффективное управление ими, становятся конкурентным преимуществом организации и способствуют решению задач инновационной экономики, а именно: внедрению современных информационных технологий, развитию высокотехнологичной инфраструктуры.
Анализ современных тенденций в области управления талантами показывает, что одним из самых острых вопросов является вопрос привлечения талантов в организацию. Для этого компаниям постоянно приходится совершенствовать свою работу на рынке труда, используя новые инновационные технологии.
Такой инновационной технологией является так называемая реферальная программа -программа рекомендательного рекрутинга, разработанная для конкретной организации. Суть ее в том, что кандидатов на вакансии рекомендуют сами сотрудники компании.
2. Обзор литературы. Рзличным сторонам в области управления талантами, в том числе сущности талантов, воздействия на них системы образования, их значения в плане повышения конкурентоспособности организаций, системы управления талантами посвящены труды таких зарубежных авторов, как Г. Гарднер, Э. Майклз, М. Орт, Д. Салливан, Д. Уот-кинс, Х. Хэндфилд-Джонс, А. Швейер, Э. Эк-селрод, М. Эффрон.
Так, Г. Гарднер сделал попытку дать классификацию талантов, выделив вербально-линг-вистический, цифровой, пространственный, физический, личностный, межличностный типы и тип окружающей среды [1].
3. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс и Э. Эк-селрод показали «принципиальную важность установки на таланты. Без нее поиск персонала становится рутинной работой, развитие происходит лишь благодаря счастливым случайностям, посредственных менеджеров терпят на ключевых позициях, растет текучесть кадров, а результаты работы компании ухудшаются» [2, с. 14].
Считается, что сам термин «управление талантами» впервые был использован в 1990 г. для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом. Специалисты относят управление талантами к
современным измерительным технологиям таланта (the Evolution of TalentManagement). Речь идет о том, чтобы не только привлечь в компанию высококвалифицированных грамотных специалистов, но и суметь удержать их в организации, развивая, правильно мотивируя и стимулируя на высокопроизводительный труд [3, с. 12].
Различные аспекты в области управления талантами исследовались и отечественными специалистами. Так, М.В. Артамонова обратила внимание на проблемы управления талантами в организации и пути их решения [4], И.Ю. Еремина в своих исследованиях делает акцент на управление талантами на нефтегазовых предприятиях [5-7]. Вопросы управления талантами в разрезе проблем формирования кадрового резерва рассматривает Л.А. Быкова1. Различным аспектам в области управления талантами, а именно: оплате и производительности, роли высшей школы в становлении талантов, - посвящены работы Ю.Г. Оде-гова [8-10].
3. Гипотезы и методы исследования. Гипотеза настоящего исследования заключается в том, что использование современных инновационных технологий, в том числе разработка специальных реферальных программ, способствует росту эффективности поиска талантов для повышения конкурентоспособности организации. Основные используемые методики - критического анализа научной и методической литературы, а также практического опыта различных компаний.
4. Результаты исследования. По мнению Дж. Салливана, всемирноизвестного авторитета в сфере HRM, который работает в Кремниевой долине и специализируется в вопросах бизнес-влияния и стратегических решениях в области управления талантами для корпораций, «грамотно разработанная реферальная программа весьма выгодна, у нее высочайший ROI (return of investment) - коэффициент окупаемости инвестиций. Она помогает быстро находить отличных сотрудников, справляется с большим объемом найма (до 50 % и более), при этом снижает расходы на рекрутинг и нагрузку на рекрутеров»2.
Эти тезисы подтверждаются соответствующей статистикой, характеризующей ситуацию с рефералами [10]. Так, рефералы занимают первое место в количестве и качестве нанятого персонала. Кроме того, они быстрее дру-
Г.Г. Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров
145
гих находят работу (29 дней, для ищущих работу на бирже труда срок поиска составляет 39 дней, 45 дней - для ищущих работу на карьерных сайтах). Интересно, что процент удержания работников на рабочем месте после года работы для рефералов также выше, чем для тех, кто искал себе работу по другим каналам (46 %, для нашедших работу на карьерных сайтах - 33 %, 22 % - на бирже труда). При этом рефералы составляют 46 % всех наемных работников в крупнейших компаниях. Исследования показывают, что рефералы будут наняты в 1 из 3 случаев для крупнейших компаний и в 1 из 10 - в средних фирмах. При этом среднее соотношение для тех, кто ищет работу другими способами, составляет лишь 1 из 183.
Одной из важнейших рекомендаций специалистов, занимающихся внедрением рефе-ральных программ для поиска талантов, является необходимость привлечения к участию в ней «всех имеющихся сотрудников» компании, частично возложив на них ответственность за результат. Это объясняется тем, что такое суммарное количество часов на поиск талантов, которое могут потратить сотрудники, никогда не смогут потратить рекрутеры. Для по луче -ния высоких результатов сотрудники должны искать таланты даже в процессе «выполнения рутинной работы, обучения, анализа своих действий и поиска решений в Интернете»4.
Возникает вопрос, как объяснить сотрудникам, почему их работа по привлечению талантливых сотрудников может оказаться более эффективной, чем профессиональных работников по найму персонала. Специалисты считают, что такая возможность открывается рядовым сотрудникам, которые могут откровенно рассказать о компании, о привлекательных сторонах работы в ней, именно они вызывают большее доверие привлекаемых, чем официальные рекрутеры в плане «общения и выстраивания взаимоотношений, оценки перспектив и возможностей»5.
Еще один вопрос, который, несомненно, встает перед руководством компании и HR-ме-неджментом: каким образом мотивировать сотрудников организации участвовать в рефераль-ных программах. Один из вариантов - премия за принятого на работу сотрудника из предложенных кандидатов. Но этот вариант не является достаточно эффективным, так как целью работников, участвующих в реферальных программах, иногда становится личное благополу-
чие или желание «пристроить» на работу кого-то из близких или знакомых. В связи с возможностью подобного обычно в организациях отсутствует прямое материальное вознаграждение за рекомендации. По мнению Дж. Сал-ливана, более действенным является разъяснение необходимости привлечения именно высокоэффективных сотрудников6. Такие работники усилят команду профессионалов компании, что позволит получать большие результаты, более значимые задания и, соответственно, высокие премии. Кроме того, есть предложения использования показателя количества нанятых по реферальной программе сотрудников на следующий период (месяц, квартал, полугодие и т. д.) в качестве оценки эффективности деятельности работников организации.
В настоящее время ряд крупных компаний широко использует опыт реферальных программ для набора персонала. Например, компания Apple, которую называют «легендой современного бизнеса», сформировала эффективную корпоративную культуру и систему управления талантами. Основа ее корпоративной культуры выражены в следующем утверждении: «Максимум инженерии, минимум бюрократии и уважение к сотрудникам». Важнейшими принципами корпоративной культуры Apple являются уважение между управленцами и сотрудниками компании, стимулирование роста сотрудников, приоритет дэдлайнам, соблюдение баланса между работой и личной жизнью, а также то, что компания управляется инженерами, а не менеджерами, при этом сотрудники могут использовать и улучшать продукты компании7.
В области управления талантами компания опирается также на ряд современных технологий. К ним относится технология подбора так называемых «резвых» сотрудников, которые должны уметь быстро переключаться с одного дела на другое, иногда совершенно отличное от предыдущего. Еще одна технология -технология 1еап-менеджмента (бережливого менеджмента). Она предполагает необходимость ставить команду в условия дефицита ресурсов. Предполагается, что именно это позволит «добиться от нее большей продуктивности и ин-новационности». Интересен подход к продвижению персонала. В компании считают, что работники имеют право на «непрерывное продвижение», но они должны сами нести ответственность за свой карьерный рост. Это называется «хозяин своей карьеры» (own their careerf.
Для поддержания эффективной корпоративной культуры, а также выявления и управления талантами компания использует мощную реферальную программу. Именно она позволяет организации получать много высококачественных резюме, что помогает выбрать лучших высококомпетентных сотрудников, настоящих талантов из претендентов на должность. Это к тому же способствует низкой текучести кадров.
Интересен опыт компании Google, также широко применяющей реферальные программы. HR-специалисты организации после нескольких лет исследований пришли к выводу, что «лучшие кандидаты на должности были рекомендованы сотрудниками»9.
При этом в компании был использован ряд приемов, которые, по мнению HR-специалис-тов, должны были привести к набору «лучших профессионалов». Во-первых, это увеличение бонусов за рекомендации высококвалифицированных сотрудников (с 2 000 до 4 000 дол.), но при этом количество рекомендаций не изменилось, а сотрудники высказывались таким образом, что бонусы для них не являлись мотиватором в этом вопросе. Во-вторых, рекомендованные кандидаты проходили меньше собеседований, чем обычные соискатели. Кроме того, им гарантировалось, что «рекрутер свяжется с рекомендованным кандидатом в течение 48 часов»10. Но и в этом случае количество рекомендаций не увеличилось.
Проблема была решена, когда HR-специа-листами был использован маркетинговый подход в совокупности с психологическими приемами. Так, широко использовались социальные сети, где во время так называемых «поисковых сессий» сотрудникам группы из 25 человек поручалось найти контакты с потенциальными кандидатами (рекрутеры сразу же связывались с этим кандидатом). Кроме того, рекомендовалось искать не любого кандидата, в кандидата на определенную открытую вакансию, тем самым побуждая сотрудников просмотреть свои контакты в социальных сетях для поиска лучших кандидатов. Но все эти приемы по привлечению высокопрофессиональных сотрудников, талантов можно использовать только в том случае, если в компании существуют привлекательные рабочие места и сама компания конкурентоспособна на рынке.
Интересный подход по поиску талантов для организации использован в LinkedIn, яв-
ляяющейся сайтом для поиска работы, свободных вакансий или работников для своей компании, а также социальной сети для поиска и установления деловых контактов. Организация предоставляет возможность создания анкеты с указанием информации о себе, опыте работы, образовании, достижениях в своей профессии.
В LinkedIn команда по управлению талантами назвала реферальную программу Talent X. При ее формировании было внедрено несколько инновационных стратегий, в том числе:
1. Узкие «рекомендательные профили». Это означает, что «сотрудники должны знать, какие таланты мы ищем», что очерчивает «конкретный набор навыков, которыми должны обладать специалисты в области инженерии, разработки продуктов, продаж и т. д.».
2. Создание бренда для реферальной программы. Команда по управлению талантами считает, что название TalentX, где акцент сделан на поиск талантов, - это серьезный бренд.
3. Внутренняя реклама, привлекающая внимание к реферальной программе. Одним из блоков такой рекламы в компании стали бан-неры с изображением так называемых «магнитов для талантов» - сотрудников, уже давших несколько успешных рекомендаций.
4. Формирование команды рекрутеров, которые занимаются исключительно рекомендованными специалистами и осуществляют качественный первичный отбор, создавая поток проверенных специалистов.
5. Признание заслуг отличившихся сотрудников публично. В LinkedIn проводится церемония Talent Magnet Award, на которой генеральный директор компании раздает награды, признавая заслуги самых активных участников11.
В результате всем сотрудникам, принимавшим участие в программе, удалось предложить минимум по три успешные рекомендации. В целом же реферальная программа позволяет LinkedIn нанимать примерно 80 специалистов в месяц12.
5. Заключение. Можно сделать вывод, что рост эффективности поиска талантов для повышения конкурентоспособности организации возможен, если использовать современные инновационные технологии, в том числе разработку специальных реферальных программ.
Примечания
1 Быкова Л. Кадровый резерв и управление талантами: различия и преимущества // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров. URL: http://hr-portal.ru/ar-
Г. Г. Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров
147
ticle/kadrovyy-rezerv-i-upravlenie-talantami-razlichiya-i-preimushchestva.
2 Салливан Дж. 12 мощных рычагов, которые перевернут ваш рекомендательный рекрутмент / пер.-конспект Я. Новикова // HR-Journal. 2015. 25 нояб. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/pp/12-irioshnykh-rychagov-kotorye-perevernut-vash-rekomendatelnyj-rekrutment.html.
3 Sullivan J. Recruiting intelligence. 10 Compelling Numbers That Reveal the Power of Employee Referrals // ERE. 2012. May 7. URL: https://www.ere.net/ 10-compelling-numbers-that-reveal-the-power-of-emp-loyee-referrals/.
4 Салливэн Дж. 12 важных факторов, способствующих улучшению реферальной программы в рекрутинге / пер.: О. Айрапетова // HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/blog/12-vazhnyh-faktorov-sposobst-vuyushchih-uluchsheniyu-referalnoy-programmy-v-rek-rutinge.
Там же. Там же.
Система управления Компании Apple // Группа Компаний «ЭФКО»: офиц. сайт. URL: http://www. efko.ru/kadry/intemational_corporate_culture/10514/.
8 Там же; Управление талантами / пер. Т. Гор-бань // HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/varticle/uprav-lenie-talantami.
9 Как в Google увеличили количество рекомендаций в реферальной программе рекрутинга // HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/article/kak-v-google-uve-lichili-kolichestvo-rekomendaciy-v-referalnoy-prograiTi-me-rekrutinga.
10 Там же.
11 Jedeikin J. Как в LinkedIn форсировали ре-феральную программу / пер.: О. Айрапетова // HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/blog/kak-v-linkedin-forsi-rovali-referalnuyu-programmu.
12 Там же.
Литература
1. Гарднер Г. Рамки ума. Теории множественного интеллекта. - М. : Вильямс, 2007. - 512 с.
2. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 272 с.
3. Сидоров Н. В. Управление талантами как направление развития человеческого капитала организации : автореф. дис. ... канд. экон. наук. - М., 2016. - 25 с.
4. Артамонова М. В., Солнцева А. Г. Проблемы управления талантами в организации и пути их решения // Достойный труд - основа стабильного общества : материалы IV оч.-заоч. Между-нар. науч.-практ. конф. (Екатеринбург, 15-17 нояб. 2012 г.) : в 2 т. / отв. ред.: Э. В. Пешина, Н. З. Шаймарданов. - Екатеринбург : Ур. гос. экон. ун-т, 2012. - Т. 2. - С. 37-40.
5. Еремина И. Ю. Приоритетность в управлении талантами на международных и отечественных нефтегазовых предприятиях // Перспективы и закономерности модернизации современного общества: новый взгляд (экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные аспекты) : материалы Междунар. науч.-практ. конф. - Саратов : Академия управления, 2014. - С. 165-169.
6. Профессиональные стандарты в системе развития квалификаций работников нефтегазового комплекса / В. Г. Мартынов и др. // Нефтяное хозяйство. - 2017. - № 2. - С. 26-29.
7. Инновационные инструменты управления талантами в современных нефтегазовых компаниях / И. В. Андронова и др. // Нефть, газ и бизнес. - 2016. - № 2. - С. 37-43.
8. Одегов Ю. Г., Никулин Л. Ф., Сидоров Н. В. Талант и эйчар-менеджмент: оплата и управление производительностью // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2015. - № 1. -С.36-46.
9. Война за таланты и роль высшей школы в их становлении / Ю. Г. Одегов и др. // Плехановский научный бюллетень. - 2014. - № 02. - С. 234-263.
10. Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Шаталов Д. В. Развитие таланта и модернизация образования. - Тверь : СФК-офис, 2012. - 328 с.
References
1. Gardner H.E. Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Moscow, Williams publ., 2007, 512 p. (in Russian).
2. Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B. The War for Talent, Moscow, Mann, Ivanov i Fer-ber publ., 2006, 272 p. (in Russian).
3. Sidorov N.V. Upravlenie talantami kak napravlenie razvitiya chelovecheskogo kapitala organi-zatsii [Talent management as a direction of human capital development of the organization], Author's abstract, Moscow, 2016, 25 p. (in Russian).
4. Artamonova M.V., Solntseva A.G. Problemy upravleniya talantami v organizatsii i puti ikh resh-eniya [Problems of talent management in the organization and ways to solve them], in: Peshina E.V.,
Shaimardanov N.Z. (Eds.) Dostoinyi trud - osnova stabil'nogo obshchestva [Decent work is the Foundation of a stable society], proceedings of the IV intramural and extramural International scientific-practical conference (Yekaterinburg, November 15-17, 2012), in 2 volumes, Yekaterinburg, Ural State Univercity of Economics publ., Vol. 2, pp. 37-40. (in Russian).
5. Eremina I.Yu. Prioritetnost' v upravlenii talantami na mezhdunarodnykh i otechestvennykh neftegazovykh predpriyatiyakh [Priority in talent management at international and domestic oil and gas enterprises], in: Perspektivy i zakonomernosti modernizatsii sovremennogo obshchestva: novyi vzglyad (ekonomicheskie, sotsial'nye, filosofskie, politicheskie, pravovye obshchenauchnye aspekty) [Prospects and regularities of modern society modernization: new view (economic, social, philosophical, political, legal General scientific aspects)], materials of the international scientific-practical conference, Saratov, Akademiya upravleniya publ., 2014, pp. 165-169. (in Russian).
6. Martynov V.G., Eremina I.Yu., Kibovskaya S.V., Rudenko G.G., Dolzhenkova Yu.V. Professional standards in the system of qualifications of workers of oil and gas complex. Neftyanoe khozya-istvo, 2017, no. 2, pp. 26-29. (in Russian).
7. Andronova I.V., Borisov M.G., Dubinin A.G., Eryomina I.Yu., Kartashov D.S., Kozodaev M.A. Innovation instruments of management of talents in the modern oil and gas companies. Neft', gaz i biznes, 2016, no. 2, pp. 37-43. (in Russian).
8. Odegov Yu.G., Nikulin L.F., Sidorov N.V. Talent and hr-management: compensation and efficiency control. Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti, 2015, no. 1, pp. 36-46. (in Russian).
9. Odegov Yu.G., Aleksandrova E.V., Ershova M.S., Sidorov N.V. Voina za talanty i rol' vysshei shkoly v ikh stanovlenii [War for talents and the role of higher education in their formation]. Plekha-novskii nauchnyi byulleten', 2014, no. 02, pp. 234-263. (in Russian).
10. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Shatalov D.V. Razvitie talanta i modernizatsiya obrazovaniya [Talent development and education modernization], Tver, SFK-ofis publ., 2012, 328 p. (in Russian).
Сведения об авторах
Руденко Галина Георгиевна - д-р экон. наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами
Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер., 36 E-mail: pw3@mail.ru
Сидорова Вера Николаевна - канд. экон. наук, профессор, доцент кафедры организационно-управленческих инноваций
Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер., 36 E-mail: veras2013@mail.ru
Сидоров Николай Владимирович - канд. экон. наук,
старший преподаватель кафедры организационно-
управленческих инноваций
Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва,
Стремянный пер., 36
E-mail: nikolaysidorov630@gmail.com
Для цитирования
Руденко Г. Г., Сидорова В. Н., Сидоров Н. В. Поиск талантов и реферальные программы // Вестн. Ом. унта. Сер. «Экономика». - 2018. - № 3 (63). - С. 143148. - DOI: 10.25513/1812-3988.2018.3.143-148.
About the authors
Rudenko Galina Georgievna - Doctor of Economic sciences, Professor of the Department of Human Resources Management
Postal address: 36, Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: pw3@mail.ru
Sidorova Vera Nikolaevna - Candidate of Economic sciences, Professor, Associate Professor of the Department of Organizational and Management Innovations Postal address: 36, Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: veras2013@mail.ru
Sidorov Nikolay Vladimirovich - Candidate of Economic sciences, senior lecturer of the Department of Organizational and Management Innovations Postal address: 36, Stremyannyi per., Moscow, 117997, Russia
E-mail: nikolaysidorov630@gmail.com For citations
Rudenko G.G., Sidorova V.N., Sidorov N.V. Talent search and referral programs. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2018, no. 3 (63), pp. 143-148. DOI: 10.25513/1812-3988.2018.3.143-148. (in Russian).
