CC BY
75
Источники:
1. Авдеева И.Л. Риск-ориентированное государственное управление при цифровизации экономики / Авдеева И.Л., Щеголев А.В., Полянин А.В. // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. № 5. С. 55-61.
2. Барсуков Д.П. Алгоритм создания социально ориентированной предпринимательской структуры / Барсуков Д.П., Полянин А.В., Соболева Ю.П. // Петербургский экономический журнал. 2019. N° 2. С. 112-120.
3. Головина Т.А. Управление рисками организаций в условиях цифровой экономики / Головина Т.А., Авдеева И.Л., Суханов Д.А. // Вестник Академии знаний. 2022. № 48 (1). С. 55-61.
4. Докукина И.А. Экономическое содержание и основные элементы системы публичного управления на основе применения риск-менеджмента / Докукина И.А., Полянин А.В., Щеголев А.В. // Экономика и предпринимательство. 2018. № 10 (99). С. 82-87.
5. Карпова О.И. Риски инновационной политики коммерческой организации / Карпова О.И., Кулакова Л.И., Полянин А.В. // Современная экономика: проблемы и решения. 2022. № 6 (150). С. 68-83.
6. Кулакова Л.И. Моделирование принятия управленческих решений в социально ориентированных предпринимательских структурах / Кулакова Л.И., Полянин А.В., Тарновский В.В. // Власть и управление на Востоке России. 2021. № 3 (96). С. 78-86.
7. Лытнева Н.А. Стратегия развития инвестиционной деятельности в условиях неопределенности / Лытнева Н.А., Полянин А.В., Трофимов М.Н. // Вопросы управления. 2017. № 5 (48). С. 59-66.
8. Положенцева Ю.С. Анализ эффективности деятельности социально ориентированных некоммерческих организаций в России / По-ложенцева Ю.С., Непочатых О.Ю., Терин А.В. // Деловой вестник предпринимателя. 2022. № 7 (1). С. 192-198.
9. Полянин А.В. Инновационные риски в предпринимательстве / Полянин А.В., Соболева Ю.П., Кулакова Л.И. // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. 2022. № 2. С. 114-127.
10. Суровнева А.А. Особенности менеджмента некоммерческих организаций / Суровнева А.А., Полянин А.В., Головина Т.А. // Труд и социальные отношения. 2017. Т. 28. № 4. С. 33-48.
11. Тарновский В.В., Проектное управление в условиях цифровой экономики: современные тенденции и перспективы / Тарновский В.В., Полянин А.В., Паршутина И.Г., Авдеева И.Л. // Вестник ОрелГИЭТ. 2018. № 3 (45). С. 150-157.
EDN: BVLCZR
Г.Ю. Мойсяк - аспирант кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел, Россия,
G.Yu. Moisyak - post-graduate student of the department "Management and personnel management", Central Russian institute of management - branch of RANEPA, Orel, Russia;
Ж.Д. Дармилова - д.э.н., профессор кафедры мировой экономики и менеджмента, Кубанский государственный университет, Краснодар, Россия, darmil@mail.ru,
Zh.D. Darmilova - doctor economic sciences, full professor, professor chair of world economy and management, Kuban state university, Krasnodar, Russia.
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ MODERN PROBLEMS OF PROJECT MANAGEMENT IN STATE AUTHORITIES
Аннотация. Развитие проектного подхода в системе публичного управления является актуальной задачей, потому что инструменты проектного менеджмента способны продержать не только деятельность органов государственной власти, но и устойчивость развития всего региона в целом. Сфера управления проектами затрагивает значительное количество знаний из технологических, управленческих и экономических областей знания, которые в совокупности направлены на повышение экономической эффективности проектов.
Актуальность исследования состоит в значимости внедрения проектного подхода в органы государственной власти с точки зрения повышения эффективности деятельности данного сектора, и, как следствие, обеспечения социально-экономического роста региона. Определено, что масштабы национальных проектов очень велики, над их исполнением трудится огромное количество министерств и ведомств по всей стране. Возникает потребность в обеспечении согласованности действий, оптимальном распределении ресурсов между различными регионами, органами исполнительной власти, и, в то же время, сохранении следования единому курсу.
В статье изучены специфические особенности национальных проектов, отличающие их от коммерческих. На основании изучения материалов различных авторов, а также нормативно-правовой базы, выявлены специфические особенности, присущие проектному управлению в органах государственной власти. Проведен контент-анализ различных источников, а также анализ внешней и внутренней среды, на основании чего выявлены существующие проблемы проектного управления в органах исполнительной власти в ходе реализации региональных проектов.
Abstract. Development of the project approach in the system of public administration is an urgent task, because the tools of project management can sustain not only the activities of public authorities, but also the sustainability of the development of the entire region as a whole. The sphere of project management involves a significant amount of knowledge from technological, managerial and economic areas of knowledge, which together are aimed at improving the economic efficiency of projects.
The relevance of the research lies in the importance of implementing the project approach in public authorities in terms of improving the efficiency of this sector and, as a consequence, ensuring socio-economic growth of the region. It has been determined that the scale of national projects is very large, a huge number of ministries and agencies across the country are working on their implementation. There is a need to ensure consistency of action, optimal allocation of resources between different regions, executive authorities, and, at the same time, to maintain the adherence to a single course.
The article examines the specific features of national projects that distinguish them from commercial projects. Based on the study of materials by various authors, as well as the regulatory framework, the specific features inherent in the project management in public authorities were identified. The content analysis of various sources, as well as the analysis of external and internal environment was carried out, on the basis of which the existing problems of project management in the executive power bodies during the implementation of regional projects were revealed.
Ключевые слова: проект, проектное управление, органы государственной власти, планирование. Keywords: project, project management, public authorities, planning.
Функционирование государственного сектора отождествляется с монотонной, непрерывной работой, не имеющей четкой конечной цели, ведь деятельность органов власти направлена на поддержание существования государства. Если углубиться в тонкости деятельности государственного сектора, то можно обнаружить, что дело обстоит несколько иначе, в последнее время все чаще стали слышать термины «национальный проект», «целевые показатели» и т.п.
Расцвет проектного подхода наступает именно сейчас, но и раньше наше государство сталкивалось с такого рода форматом организации деятельности. В советской России было реализовано множество масштабных инженерных проектов - строительство ГЭС, заводов, дорог и т.п.
В настоящее время данный подход в государственном секторе носит менее прикладной характер, проекты больше ориентированы на обеспечение социального благополучия за счет развития различных сфер жизнедеятельности общества.
Проектный подход все больше входит в деятельность государственного сектора. Главный момент, отличающий проекты обычной фирмы и органов власти - это ответ на вопрос «для кого?» они разрабатываются и реализуются. Можно сказать, что цели государства менее корыстны, нежели цели конкретного бизнесмена, они направлены на поддержание благосостояния общества в целом, а не на преумножение капитала конкретного человека.
Реализация проектов конкретным бизнесом - процесс достаточно предсказуемый. В силу невеликих масштабов можно обсчитать все параметры проекта, спрогнозировать различные сценарии.
Применение проектного подхода на уровне государственной власти России - абсолютно новая нетривиальная задача. О создании национальных проектов впервые речь зашла в 2012 году. Формирование отлаженности в работе государственной махины - процесс долгий и трудоемкий, и десять лет по меркам страны - период очень маленький.
Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений. Форма управления определяется в органе государственной власти по критериям масштабности и срочности работ данного органа. Если цели органа носят существенный и срочный характер, то необходимо применять проектный подход, в противном случае - проектный.
Рассмотрим процесс реализации региональных проектов с позиции исполнения основных управленческих функций (рисунок 1).
1. Подготовительный этап 'Назначение ответственного за внедрение системы проектного управления в государственном органе
* Определение цели создания СПУ
* Направления работ
•Составление дорожной карты: этапы работ, результат, ответственные, сроки (укрупнённое планирование) •Запуск проекта
3 Отработка на пилоте
• Организационная поддержка
* Поддержка пилотных проектов
* Отработка и утверждение методологии на пилотных проектах
* Развитие Проектного комитета и Проектного офиса
• Управление мотивацией участников •Развитие блока мотивации СПУ
* Апробация на пилотных проектах н их командах •Управление компетенциями
* Организация обучения состава руководителей н комад проектных пилотов
•Технологическая поддержка •Разработка н внедрение первой версии ИСПУ
* Сбор отзывов и исправление ошибок
2. Организация системы проектного управления
• Организационная поддержка
• Организация работы Проектного комитета, Проектного офиса н их страивание в организационную структуру государственного органа
•Разработка регламентирующих документов (приказов, порядков)
•Реестр проектов, ведомые государственным органом
•Выборка плотных проектов, начало отработки процессов
■ Управление мотивацией участников
•Разработка набора ключевых показателей эффективности (КПЭ)
• Составление нормативных документов
• Управление компетенциями
• Проведение обучения государсвтенных гражданских служащих, задействованных во внедрении СПУ на пилотном контуре
• Технологическая поддержка
•Разработка функциональных требований к
Информационной системе проектного управления (ИСПУ)
• Организация закушен услуг по внедрению ИСПУ (выбор исполнителя по ФЗ-44)
• Созание макега-протнтнпа
• Организационная поддержка •Подключение новых проектов.
• Развитие сервесов проектного офиса: детальное календарное планирование, риски, аналитическая отчётность
• Управление мотивацией участников •Уточнение и утверждение нормативно-
регламентирующей СПУ
• Управление компетенциями
• Обучение проектных команд
• Оценка (контрольный срез) н развитие компетенций в ПУ
• Технологическая поддержка •Поддержка со стороны ИСП в рамках 2-й и
последующих очереден внедрения
• Перевод ИСПУ в промышленную эксплуатацию
Рисунок 1 - Этапы проектного управления в региональных органах государственной власти
Процесс планирования - это первый этап, осуществляющийся при начале работы с проектом. Большим преимуществом бюджетных структур в сравнении с коммерческими предприятиями является четкая регламентация планов. В качестве основного плана можно рассматривать паспорт проекта, включающий в себя основные цели, показатели. С другой стороны, жесткая регламентация носит и негативный характер. Когда дело доходит до несоответствия ожидаемых показателей реальным, процесс внесения корректировок в целевые показатели оказывается крайне труднореализуем.
Планирование показателей - это стратегический уровень, что же касается процесса планирования именно текущей деятельности, то можно сказать, что оно практически не осуществляется.
В рамках работы по управлению проектами в органах власти можно выделить следующие особенности.
1. Осуществление деятельности в жестких правовых рамках.
Безусловно, деятельность коммерческой фирмы также осуществляется в рамках законодательства [3]. Здесь речь идет об ответственности органа исполнительной власти субъекта за выполнение целей и достижение показателей перед органом федеральной власти. Дело в том, что реализация проекта в любом регионе начинается с подписания соглашения между органом федеральной исполнительной власти и региональной [4].
В соглашении устанавливается связь между федеральным и региональным проектом, а именно:
- цели практически полностью дублируются из паспорта федерального проекта, так соблюдется принцип единоначалия;
- с учетом специфики региона к каждой цели устанавливаются основные показатели, мероприятия и контрольные точки;
- определяется ответственный за реализацию проекта в регионе.
В случае необходимости внесения корректировок в значения показателей, целей или прекращения реализации мероприятий по их достижению, подписываются дополнительные соглашения.
2. Следующая особенность проектного управления в органах власти вытекает из первой - это подотчетность вышестоящим органам власти.
Ежемесячно осуществляется мониторинг достижения показателей проекта, формируется отчет, утверждаемый региональным проектным офисом.
3. Третья особенность - это финансирование. Достижение целей проекта осуществляется за счет бюджетных средств.
Величина финансирования определяется Министерством финансов ежегодно при составлении закона о государственном бюджете на год. Кроме того, интересной особенностью государственных проектов является наличие так называемых безденежных результатов и контрольных точек.
4. Публичная отчетность и общественный контроль. Паспорта национальных проектов можно найти в открытом доступе на сайтах Правительств соответствующих уровней.
В паспорте проекта можно найти основные цели, результаты, задачи, показатели, контрольные точки, финансирование, план мероприятий, ответственных за исполнение.
5. Ключевой особенностью национальных проектов является социальный эффект [1]. Они направлены на улучшение благосостояния жителей регионов, а не на преумножение капитала конкретных лиц, фирм.
6. Масштабность проектов. При реализации проектов органам федеральной власти необходимо держать под контролем деятельность каждого региона, чтобы составить единую калькуляцию и получить итоговый показатель.
Очевидно, что разница между проектом в коммерческой фирме и проектом, реализуемом на уровне страны или региона, велика (сравнительная характеристика представлена в таблице 1).
Таблица 1 - Сопоставление особенностей коммерческого и национального проектов
Критерий сравнения Коммерческий проект Национальный проект
Цель проекта Повышение прибыльности, улучшение благосостояния конкретных лиц, фирм. Укрепление позиции фирмы, формирование репутации. Положительный социальный эффект. Улучшение благосостояния населения. Рост конкурентоспособности страны. Улучшение социального климата. Развитие инфраструктуры. Создание рабочих мест и т.д.
Масштаб проекта Охватывает деятельность конкретной фирмы, групп фирм Охватывает регион, страну
Отчётность Проектная документация может носить конфиденциальный характер Паспорт проекта обязан размещаться в открытом доступе
Ответственность Перед заказчиком Перед вышестоящим органом власти, Правительством РФ
Подотчётность Проектную документацию могут запрашивать при необходимости заинтересованные стороны проекта Орган исполнительной власти обязан ежемесячно отчитываться перед региональным проектным офисом, вышестоящим органом исполнительной власти
Финансирование За счет средств инвестора За счет бюджетных ассигнований
Общественный контроль Если информация по проекту публичная, то может осуществляться общественный контроль Так как информация по проекту публичная, то может осуществляться общественный контроль
Если механизмы управления коммерческими проектами относительно изучены в России, то вопросы построения системы управления национальными проектами переживают этап становления [9]. Наблюдается отсутствие отлаженно работающего механизма, как следствие, возникает множество проблем, представленных на рисунке 2.
Рисунок 2 - Современные проблемы, возникающие в ходе реализации национальных проектов
Ниже представлен контент-анализ проблем в данной сфере, описанных различными авторами (таблица 2). На основании проведенного контент анализа можем сформулировать наиболее распространенные проблемы в части управления проектами в органах государственной власти [8].
Таблица 2 - Контент-анализ проблематики проектного управления в органах исполнительной власти
Проблема/автор Д. И. Полунин, Е. В. Масленникова А.А. Николаев, .И.Дунаева, Н.О.Удачин М.А. Тухватуллина А.В. Карпов Finswin.ru И.Моисеев
Организационные проблемы
Несформированная нормативно правовая база (частые изменения в законодательстве) + + +
Ресурсы выделяются не по мере потребности, а по мере возможностей министерства финансов +
Отсутствие теоретической (низкий уровень компетентности) базы о проектном управлении у работников + + + +
Отсутствие практической базы (опыта) о проектном управлении у работников + +
Нехватка специалистов с соответствующим образованием в государственных структурах +
Отсутствие опыта в органах исполнительной власти организации деятельности по управлению проектами, особенно, в части командообразования + +
Неумение сотрудников работать в гибких условиях +
Ограниченность власти руководителей проекта из-за сильной предопределенности хода проекта федеральными органами власти +
Концентрация полномочий, приводящая к снижению мотивации +
Отсутствие качественного технического обеспечения +
Психологические проблемы
Страх работников перехода на новый формат работы, страх изменений + + +
Нежелание работников переходить на новый формат работы, воспринятые проекта, как дополнительную нагрузку + + +
Непринятие работниками новых ролей (отсутствие понимания, что проектный подход требует иных ролей)
Несоответствие проектного и процессного подходов
Бюрократия, ориентированность про процессы, а не цели + + +
Формальная постановка целей и формальное выполнение задач + +
Формальная работа с рисками (фактически, риски не учитываются) +
Отсутствие осознания работниками необходимости проектного управления, стремление «встроить» все проекты в текущую проектную деятельность + +
Несоответствие принципов стереотипного российского менеджмента принципам проектного управления; устаревание механизмов управления в бюрократических структурах + +
Несоответствие организационной структуры органов власти проектному подходу + + +
Отсутствие опыта организации деятельности по управлению проектами, особенно, в части командообразования + +
1. Отсутствие в течение длительного времени основ нормативно-правового регулирования управления проектами. В России был временной лаг между периодом первого упоминания о проектном управлении и выходом нормативных актов, регулирующих его. Кроме того, отсутствие подобного опыта в стране, говорит о том, что законодательство не может стопроцентно охватить все аспекты проектного управления. Россию с моментом полноценного становления нормативно-правовой базы в данной сфере разделяет еще множество проб и ошибок [10].
2. Как следствие возникает проблема отсутствия у чиновников необходимого объема профессиональных компетенций по управлению проектами, теоретической базы о ходе реализации проекта.
3. Одним из ключевых аспектов является несовместимость (трудная совместимость) проектного и процессного подходов с позиции человеческого фактора. Бюрократия и ориентированность на соблюдение всех необходимых формальных процессов, а не на достижение конечного результата. Бюрократические структуры в принципе отличаются слабой гибкостью функционирования, закостенелостью мышления сотрудников [7].
Стереотипы управления, сложившиеся в органах власти, личное отношение сотрудников к проектам, особенности представления сотрудников о командной работе, степень сплоченности коллектива и т.д. Поэтому переход на проектное управление влечет за собой сильный социальный эффект в части нежелания, страха, неготовности перехода на новый лад.
4. Несовместимость проектного и процессного подходов заключается еще и в том, что структура государственных органов линейная, а внедрение такого подхода требует преобразования в матричную. Должны создаваться команды, обеспечивающие и контролирующие ход реализации проекта. Фактически, такие команды не создаются, ответственные за достижение показателей определяются стихийно, по принципу, какой отдел ближе по звучанию к наименованию показателя, тот и будет ответственен. Работники из разных отделов помимо текущей деятельности должны заниматься периодическим мониторингом хода проекта или составлением отчетности. Такое положение дел влечет низкую заинтересованность участников проекта в его полном и качественном исполнении. Проект, скорее, воспринимается как обуза, дополнительная нагрузка. Кроме того, при отсутствии сформированной команды возникает риск дублирования функций, ведь между людьми из разных подразделений каналы коммуникаций длинные, что так же является минусом.
5. Проблема, связанная с процессом планирования. Показатели утверждаются на уровне министерств. Но базой для определения должны быть реальные примеры из практики, то есть при планировании необходимо использовать круговые коммуникации [2].
6. Проблема, связанная с работой Министерства экономического развития и министерства финансов. Ежегодно именно эти два органа определяют объем денежных средств, который будет выделяться на различные сферы развития страны. Риск министерств, осуществляющих реализацию национальных проектов, состоит в недостаточности выделяемых средств из-за определения в качестве приоритетных направлений деятельность других ведомств. Ресурсы выделяются не по мере потребности, а по мере возможностей.
7. Еще одной важной проблемой является некачественное техническое обеспечение, сопровождающее национальные проекты. Согласно распоряжению Правительства Российской федерации от 26 июля 2016 года №1588-р «Об утверждении плана перехода органов исполнительной власти и государственных внебюджетных фондов на использование отечественного программного обеспечения» органы исполнительной власти и государственные внебюджетные фонды должны перейти на использование отечественного офисного программного обеспечения и программ [6].
В этой связи, мониторинг, формирование отчетности, внесение изменений в паспорт проекта осуществляется в системе «Электронный бюджет» [2]. Данная система крайне тяжела в использовании, в ней огромное количество недоработок.
Она имеет трудный интерфейс, который невозможно освоить на интуитивном уровне. Она очень плохо грузится, виснет, удаляет данные, выдает ошибки, там, где их быть не должно. Проблема работы в данной программе существует повсеместно - как в различных органах исполнительной власти, так и в различных регионах.
Для большей наглядности отобразим проблемы в форме дерева проблем (рисунок 3).
Социально-психологические проблемы
•Боязнь сотрудниками изменений
•Непринятие сотрудниками изменений
•Отсутствие у персонала теоретической базы •Отсутсвие у персонала практической базы •Низкая заинтересованность персонала в реализации проектов
Организационные проблемы
•Слабое обеспечение в конкретном органе и по стране в целом •Слабое организационное обеспечение (команды не формируются) •Малая доля сотрудников с профильным образованием (кадровое обеспечение) •Слабое техническое
обеспечение
•Ресурсная ограниченность, зависимость от бюджета
Проблемы несовместимости форматов
•Несовместимые оргструктуры (линейная, матричная)
•Несовместимость форматов работы (процесс-проект) •Отсутсвие у сотрудников навыка гибкости •Привычка сотрудников работы в жестких бюрократических рамках
Рисунок 3 - Классификация проблем проектного управления в органах исполнительной власти
Выявленные проблемы требуют применения различных концепций менеджмента в части управленческих функций. Для большей наглядности представим таблицу 3, демонстрирующую связь между проблемами и функциями менеджмента.
Таблица 3 - Сопоставление проблем проектного управления с функциями менеджмента
Функция менеджмента Проблема
1 2
Организация Слабое правовое обеспечение в конкретном органе и по стране в целом
Слабое организационное обеспечение (команды не формируются)
Малая доля сотрудников с профильным образованием (кадровое обеспечение)
Слабое техническое обеспечение
Ресурсная ограниченность, зависимость от бюджета
Несовместимые орг.структуры (линейная, матричная)
Несовместимость форматов работы (процесс-проект)
Мотивация Боязнь сотрудниками изменений
Непринятие сотрудниками изменений
Отсутствие у персонала теоретической базы
Отсутствие у персонала практической базы
Низкая заинтересованность персонала в реализации проектов
Привычка сотрудников работы в жестких бюрократических рамках
Отсутствие у сотрудников навыка гибкости
Планирование Показатели утверждаются на уровне министерств, а не на базе практики
Контроль Излишняя концентрация власти в руках руководителя проекта, подавляющая инициативу, как следствие, потенциально снижающая эффективность проекта
Наибольшие трудности при реализации национальных проектов возникают в части организации процессов внутри органа - правовое, кадровое, технологическое финансовое обеспечение - все имеет свои недоработки [5]. Не менее важной является проблема мотивации персонала, нежелающего принимать изменения, или неспособного работать в новом формате в силу некомпетентности, или испытывающего страх перед изменениями. Единственная управленческая функция, которая всегда была отлажена в государственных структурах - это контроль. Но возникает обратная проблема - из-за излишнего контроля сотрудники боятся проявлять инициативу, в свою очередь, руководитель проекта, несущий полную ответственность за проект и не дает этого делать. Такой подход не совместим с проектным управлением. Планирование - еще одна хорошо отработанная функция в органах власти, но она также имеет негативные проявления.
Показатели определяются «сверху-вниз», хотя, когда речь идет о проектах, затрагивающих все население страны, целесообразней обратиться к круговой модели взаимодействия. Таким образом, внедрение проектного подходов органах государственной власти России требует множества доработок во всех аспектах менеджмента.
Таким образом, на сегодняшний день проблем в проектном управлении в органах исполнительной власти существует множество. Они касаются самых различных аспектов - кадровый, психологический, технологический, организационный и т.д.
Источники:
1. Авдеева И.Л. Использование платформенных технологий в современном государственном управлении / И.Л. Авдеева // Вестник экспертного совета. 2019. № 1 (16). С. 28-32.
2. Авдеева И.Л. Концепция электронного правительства в системе цифрового государственного управления / И.Л. Авдеева, Л.В. Парахина, Е.Л. Тиханов // Среднерусский вестник общественных наук. 2020. Т. 15. №2 4. С. 252-269.
3. Аганбегян А.Г. Главная задача - возобновить устойчивый социально-экономический рост (интервью) / Аганбегян А.Г. // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. .№2. С. 17-31.
4. Бурянина О.А. Формирование компетенций проектного менеджмента государственных и муниципальных служащих / О.А. Буряни-на, А.Н. Лукин // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. .№2. С. 71-87.
5. Герасикова Е.Н. Проектное управление и акселерационные механизмы как направления развития бизнес-мышления молодых предпринимателей / Е.Н., Герасикова, Н.А. Соловьева // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. .№2. С. 163-177.
6. Головина Т.А. Управление развитием организации на основе проектного менеджмента / Т.А. Головина, И.Л. Авдеева, Л.В. Парахина // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством: генезис, современное состояние и перспективы развития. Материалы II Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. 2018. С. 15-163.
7. Головина Т.А. Управление развитием организации на основе проектного менеджмента / Т.А. Головина, И.Л. Авдеева, Л.В. Парахи-на // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством: генезис, современное состояние и перспективы развития. Материалы II Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. 2018. С. 15-163.
8. Гужина Г.Н. Применение проектного менеджмента в деятельности современных организаций / Г.Н. Гужина, В.Г. Ежкова В.Г. // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. №2. С. 163-177.
9. Интеграция кадровой политики в систему управления национальными проектами / Авдеева И.Л., Ананченкова П.И., Белолипецкая А.Е., Боброва Е.А., Головина Т.А., Горбова И.Н., Еремина И.А., Коргина О.А., Колесников Д.В., Кыштымова Е.А., Леонова О.В., Лукьянчикова Д.С., Лытнева Н.А., Парахина Л.В., Парушина Н.В., Положенцева Ю.С., Полянин А.В., Тонконог В.В., Третьякова Л.А., Юдина А.Г. и др. Коллективная монография / Орел, 2020.
10. Тарновский В.В. Проектное управление в условиях цифровой экономики: современные тенденции и перспективы / В.В. Тарнов-ский, А.В. Полянин, И.Г. Паршутина, И.Л. Авдеева // Вестник ОрелГИЭТ. 2018. № 3 (45). С. 150-157.
11. Мойсяк Г.Ю. Концепция проектного управления в экономических системах различного уровня / Г.Ю. Мойсяк, С.А.Ш. Довтаев // Деловой вестник предпринимателя. - 2022. - № 9(3). - С. 76-81.
12. Сапунова Т.А. Оценка проектной деятельности в муниципальном образовании Северский район Краснодарского края / Т.А. Сапунова, К.В. Леуцкая // Вестник Академии знаний. - 2022. - № 48(1). - С. 286-291.
13. Солодкин В.С. Актуальный инструментарий проектного управления в условиях ковидных и санкционных ограничений / В.С. Со-лодкин, Н.А. Тяжкун // Вестник Академии знаний. - 2022. - № 52(5). - С. 244-251.
EDN: CBULBE
Д.А. Новиков - аспирант кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел, Россия, kafedramunh@mail.ru,
D.A. Novikov - post-graduate student of the department "Management and personnel management", Central Russian institute of management - branch of RANEPA, Orel, Russia;
Т.Е. Хорольская - к.э.н., доцент кафедры теории бухгалтерского учета, Кубанский государственный аграрный университет, Краснодар, Россия, khorolskaya77@mail.ru,
T.E. Khorolskaya - candidate of economic sciences, associate professor of the department of accounting theory, Kuban state agrarian university, Krasnodar, Russia;
С.М. Воронова - соискатель, Кубанский государственный аграрный университет, Краснодар, Россия, s.ravens@mail.ru,
S.M. Voronova - applicant, Kuban state agrarian university, Krasnodar, Russia.
СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-СТРУКТУРАМИ НА ОСНОВЕ КРИТЕРИЕВ ESG SOCIALLY ORIENTED MANAGEMENT OF BUSINESS STRUCTURES BASED ON ESG CRITERIA
Аннотация. Текущая ситуация в мире стремительно меняется. Ускоренному развитию ESG-концепции способствовал рост вовлечения мировой общественности в вопросы воздействия человека на изменение климата и очевидность его последствий в виде повышения уровня Мирового океана и повсеместных природных катаклизмов. В статье сделан вывод о том, что ESG является долгосрочной стратегией как государства, так и бизнеса. Без учета рисков изменения климата, обеспечения сбалансированных условий труда и диверсификации персонала сложнее добиться устойчивости бизнеса в долгосрочном периоде. Обосновано, что ESG есть неотъемлемый элемент деятельности любой организации, которая так или иначе воздействует на окружающую среду (E - environment), взаимодействует с обществом (S - social) и строит систему внутренних стандартов и ценностей (G - governance). В свете глобального тренда на ответственное отношение к природе и ресурсам, уважение к людям (будь то сотрудники или клиенты), этичность и прозрачность любой бизнес, игнорирующий эти запросы, рискует сузить круг потенциальных инвесторов. Принципы ESG становятся моделью устойчивого развития хозяйствующих субъектов, за счет которых достигаются цели вовлеченности бизнеса для решения экологических, социальных и управленческих задач. Регулятор придает одинаковую важность внедрению и развитию всех трех составляющих ESG-направления. Мировая инициатива в области устойчивого развития стремится к более гармоничному развитию мира и окружающей нас среды, в котором хотел бы жить человек и его будущее поколение. Необходимо полностью перезагрузить всю систему ценностей, призывая человечество к сотрудничеству в критический период истории для создания устойчивого общества.
Abstract. The current situation in the world is changing rapidly. The accelerated development of the ESG concept was facilitated by the growing involvement of the world community in the issues of human impact on climate change and the evidence of its consequences in the form of rising sea levels and widespread natural disasters. The article concludes that ESG is a long-term strategy for both the state and business. Without taking into account the risks of climate change, ensuring balanced working conditions and diversifying staff, it is more difficult to achieve business sustainability in the long term. It is substantiated that ESG is an integral element of the activity of any organization that in one way or another affects the environment (E - environment), interacts with society (S - social) and builds a system of internal standards and values (G - governance). In light of the global trend towards a responsible attitude to nature and resources, respect for people (whether employees or customers), ethics and transparency, any business that ignores these requests risks narrowing the circle of potential investors. The principles of ESG are becoming a model for the sustainable development of business entities, through which the goals of business involvement are achieved to solve environmental, social and management problems. The regulator attaches equal importance to the implementation and development of all three components of the ESG direction. The World Initiative for Sustainable Development strives for a more harmonious development of the world and the environment in which man and his future generation would like to live. It is necessary to completely reset the entire value system, calling on humanity to cooperate at a critical period in history to create a sustainable society.
Ключевые слова: социально ориентированное управление, устойчивое развитие, бизнес-структуры, ESG-критерии. Keywords: socially oriented management, sustainable development, business structures, ESG criteria.
Экологические проблемы, глобальное изменение климата, социальное и гендерное неравенство, а также финансовые кризисы стали глобальными вызовами, с которыми столкнулись мировые страны в конце 20-го - начале 21-го века. Впервые об устойчивом развитии заговорили в 1983 году на Всемирной комиссии по окружающей среде и развитию. Более четко сформулированные понятия были представлены на конференции ООН в 1992 году.
Существенный вклад в развитие принципов устойчивого развития внесла всеобщая открытость источников информации, медиа и др. Скорость распространения экологических, социальных и общественных проблем приводит к более
