CC BY
48
DOI: 10.24412/2304-6139-2022-52-5-306-314 EDN: LSOHLD
С.А. Чернявская - д.э.н., профессор кафедры теории бухгалтерского учета, Кубанский государственный аграрный университет, Краснодар, docsveta17@gmail.com,
S.A. Chernavskaya - doctor of economic sciences, professor of the department of accounting theory, Kuban state agrarian university, Krasnodar;
Г.Ю. Мойсяк - аспирант кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел,
G.Yu. Moisyak - postgraduate student of the department of management and personnel management, Central Russian Institute of management, branch of RANEPA, Orel;
Х.Ж. Мусханова - к.э.н., старший преподаватель кафедры «Экономика и экономическая безопасность отраслей и предприятий», Чеченский государственный университет имени А.А. Кадырова, Грозный, mhedik@mail.ru,
Kh.Zh. Muskhanova - candidate of economic sciences, senior lecturer of the department of economics and economic security of industries and enterprises, Chechen state university named after A.A. Kadyrov, Grozny.
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ FORMATION AND DEVELOPMENT OF PROJECT MANAGEMENT IN MODERN CONDITIONS
Аннотация. Современные процессы организационно-экономических преобразований компаний в высокой доле случаев характеризуются высокой скоростью обмена знаниями и принятия решений. В этих условиях внешняя среда для большинства компаний становится турбулентной, значительно повышается ее неопределенность. Поэтому компании вынуждены переходить на более гибкие подходы в планировании и организации как повседневной работы, так и отдельных долгосрочных мероприятий. Проектное управление при этом становится одним из перспективных направлений для практического внедрения и реализации.
Теоретико-методологическим основанием исследования выступили научные труды зарубежных и российских исследователей в области проектного управления. Используемыми методами сбора и анализа данных стали: анализ, синтез, традиционный анализ документов и сравнительный анализ.
В статье сделан вывод о том, что развитие проектного управления является актуальной задачей, потому что инструменты проектного менеджмента способны продержать не только конкурентоспособность компании, но и устойчивость развития всего региона в целом. Также сделан акцент на том, что проектное управление является важной областью приложения управленческих усилий, поскольку оно направлено на координацию значительного количества организационных и технических задач в условиях высокой неопределенности с применением ограниченного количества ресурсов и доступного времени.
Abstract. Modem processes of organizational and economic transformation of companies in a high proportion of cases are characterized by a high rate of knowledge exchange and decision-making. Under these conditions, the external environment for most companies becomes turbulent and its uncertainty increases significantly. Therefore, companies are forced to switch to more flexible approaches in planning and organizing both daily work and individual long-term activities. In this case project management becomes one of the promising directions for practical implementation and realization.
Theoretical and methodological basis of the study were the scientific works of foreign and Russian researchers in the field of project management. The data collection and analysis methods used were: analysis, synthesis, traditional analysis of documents and comparative analysis.
The article concludes that the development of project management is an urgent task, because the project management tools are able to maintain not only the competitiveness of the company, but also the sustainability of the development of the entire region as a whole.
It is emphasized that project management is an important area of application of managerial efforts, because it is aimed at coordinating a significant number of organizational and technical tasks in conditions of high uncertainty with the use of limited resources and available time.
Ключевые слова: проект, проектное управление, управление рисками, принятие решений, менеджмент.
Keywords: project, project management, risk management, decision making, management.
Главной задачей менеджмента является упорядочение деятельности владельцев бизнеса или специальных наемных работников путем планирования и координации текущей и долгосрочной деятельности предприятий. С увеличением неопределенностью внешней среды в процессе глобализации экономики и с повышением роли технологического развития инструменты и функции менеджмента в значительной степени усложняются.
Большинство компаний вынуждены адаптироваться к быстро изменяющимся условиям и усиливающейся конкуренции, чтобы с максимальной эффективностью использовать имеющиеся в их распоряжении ресурсы.
Увеличение количества компаний на рынке, усложнение технологических достижений и возникновение все новых ниш на рынке приводит к возникновению сложных бизнес-систем, создание и координация которых требует новых подходов к управлению. Так возник проектный подход к управлению, который в отличии от операционной деятельности или операционной «рутины» имеет четкую направленность во времени и нацелен на достижение конкретного результата.
В отличие от спонтанных видов деятельности, которые обусловлены необходимостью быстрой реакции на события внешней и внутренней среды, проектный подход обладает большей ресурсной и временной определенностью, однако, в связи с этим он не всегда способен гибко реагировать на изменения. Как правило, создание любого существенного проекта является сложной работой, которая осуществляется в ходе множества этапов командой специалистов.
Вопросами развития системы проектного управления занимаются такие российские и зарубежные авторы как, Хасиим М., Аль-Дури Дж.А., Бадиру А., Город А., Грит Р., Ибрагим Ю.М., Капитонов И.А., Котзаб Х., Маркосян А.К., Мухаммадпур М., Тораби Ф., Авдеева И.Л., Алексеев А., Баранов Э.Ф., Бессель В.В., Вопиловский С.С., Гама Н.Д., Головина Т.А., Дадаева У.С., Зябликова О.А., Комина А.А., Кравец Е.О., Лабутин Д.В., Лукьяненко К.С., Матвеева Л.Г., Пухова М.М., Седых Е.П., Спасский Д.А., Фролькис В.А., Шедько Ю.Н. и других.
Проект представляет собой индивидуально выполняемый или реализуемый в ходе командных действий спланированный набор мероприятий по исследованию, разработке, внедрению и (или) контролю определенных бизнес-процессов или активов в компании. Каждый проект имеет цель, которая формулируется в экономических количественных показателях и показателях измеряемого времени, для реализации каждого проекта четко определяется набор конкретных ресурсов, а также формируется дизайн социальной системы или системы работы, с помощью которой данные ресурсы будут преобразовываться для достижения целей проекта.
Проекты являются, в отличие от обычной операционной деятельности компании, единоразо-вым мероприятием, в ходе которого осуществляется вполне конкретный ряд действий. В случае повышения неопределенности внешней среды или достижения определенных проектных стадий, цели, а также другие компоненты проекта, например, ресурсный план, могут корректироваться.
Проектный менеджмент представляет собой процесс планирования, организации, мотивации и лидерства, а также контроля работы команды для достижения целей проектов в условиях заданных ограничений и ресурсов, и времени. Информация, получаемая при реализации методологии проектного менеджмента, представляет собой документацию, созданную в начале разработки проекта. В такой документации, как правило, описываются актуальность и цели проекта, его временные рамки, а также бюджет. Основными управленческими активностями в проектном менеджменте являются оптимизация в распределении ресурсов для соответствия срокам и целям проекта, которые определены его участниками, например заказчиком. Важной задачей проектного менеджмента является выполнение проекта полностью с учетом задач заказчиков или в общем смысле клиентов. Во многих случаях проектный менеджмент относится к созданию новых систем и активов, или развитию и совершенствованию уже существующих систем или активов на предприятии.
Сфера проектного управления затрагивает значительное количество областей человеческой деятельности, практически каждая практика, реализуемая в современном сообществе, может быть спланирована на основе проектного менеджмента. Проектный менеджмент является незаменимым в тех областях, когда необходимость снизить уровень риска и четко структурировать решение задач для достижения конкретной цели. Сложность самого проекта обуславливает сложность процесса проектного менеджмента и напрямую влияет на количество сторон и участников проектов. Также сложность проектов сказывается на временных рамках их реализации, значительная часть из ме-гапроектов реализуется в течение длительного периода времени.
Проект управляется проектным менеджером, который осуществляет функцию планирования и координации для достижения конкретных целей. В основе любой проектной деятельности лежит план, который состоит из нескольких частей. Они последовательно уясняют миссию проекта, регламентируют его цели и четко определяют ряд практических или концептуальных задач. В основе проектной деятельности на практике лежат определенные принципы, которым должны следовать все участники проекта. Эти принципы складываются из особенностей отрасли, в которой реализуется проект или особенностей самого проекта. Например, компания может реализовать проект по созданию и совершенствованию нового актива, по внедрению операционных улучшений или инноваций и так далее [5]. В таких условиях задачей проектного менеджера является управление и лидерство в команде, составление и контроль расписания или плана-графика реализации проекта, распределение задач среди исполнителей, обеспечение регулярной обратной связи вышестоящему руководству и
каждому сотруднику, задействована на проекте в зависимости от его обязанностей, также проектные менеджеры вовлечены в деятельность по обучению людей и координации их работы, консультированию и помощи в планировании реализации отдельных мелких задач внутри проекта [11].
Таким образом, проектный менеджер оценивает вклад каждого участника в достижении целей, а также помогает в планировании и выполнении индивидуальных заданий отдельных исполнителей. Проектная команда представляет собой группу людей, которая вовлечены в выполнение мероприятий проекта на различных его стадиях или на протяжении всего проекта, основной целью команды является своевременное достижение цели проекта, а также корректировка отдельных действий при выполнении проекта. Каждый проект характеризуется определенным уровнем сложности, поэтому проектная команда состоит из специалистов в различных областях, которые временно работают друг с другом. Члены проектной команды обладают индивидуальной экспертизой и опытом в решении определенных задач и привлекаются проектным менеджером для достижения общей цели. Каждый эксперт в своей области, знает свое поле знаний и разговаривает на собственном «языке». В целом вся проектная команда ориентирована на результат, и организация ее работы в также однозначно опирается на показатели результативности и своевременности выполнения проекта. Между членами команды заключается соглашение по балансу и способом распределения проектных ресурсов для решения задач.
Проектная команда работает внутри особой организационной формы, которая формируется дополнительно внутри или вне линейной организации, для которой выполняется проект. Все участники команды также, как и проектный менеджер, являются временными участниками [6]. Внутри структуры формируется проектная группа, которая состоит из нескольких рабочих групп. Работу проектного менеджера сопровождает секретарь, который ответственен за корреспонденцию и проведение собраний, а также ведение документации и оформление результатов работы. В состав проектной команды могут привлекаться внешние консультанты, которые также работают на временной основе, иногда даже более короткий период, чем основные участники команды.
Внешняя часть проектной группы состоит из спонсора, контролирующих комитетов и комитета экспертов. Все данные стороны регламентируют и согласуют цели проекта, равно как и основные этапы его реализации. В целом внешние стороны проектной группы также ответственны за назначение проектного менеджера.
Также необходимо выделить понятие стейкхолдеров проекта - это заинтересованные стороны, которые тем или иным образом испытывают на себе последствия реализации проекта или используют его результаты в своей деятельности напрямую. Среди внешних стейкхолдеров можно выделить спонсоров, поставщиков, консультантов и клиентов, в отдаленное окружение проекта входит государство, различные регулирующие комитеты и другие заинтересованные стороны, сюда можно включить также и населения в регионе, в котором реализуется конкретный проект.
Спонсор проекта это ответственен за его инициацию и обеспечение финансирования. Он поддерживает проектных менеджеров и обеспечивает коммуникацию целей и задач проекта основным его участникам. Как правило, у проектов существует один главный спонсор, который делает основной вклад в бюджет, однако, в зависимости от целей, масштабов и особенностей проекта, количество спонсоров может быть различным.
Для проектного менеджера важно установить правильную форму своевременной коммуникации со спонсором, для того чтобы вовремя принимать его запросы в отношении конкретного проекта.
Будущие пользователи проекта также являются немаловажной частью проектной деятельности в плане человеческих ресурсов. Будущие пользователи результатов реализации проекта зачастую активно вовлекаются в его работу для проверки или «тестирования» отдельных компонентов внедряемых систем или разрабатываемых методологий, чтобы облегчить дальнейшее практическое использование результатов, которые получается в ходе реализации проекта [7]. Спонсор, проектный менеджер и участники проектной команды обеспечивают коммуникацию с будущими пользователями проекта для того, чтобы в максимальной степени удовлетворить их потребности и обеспечить правильное прочтение целей и задач, в конечном счете проект должен быть полезен всем участникам.
Роли участников команды разделяются на интеллектуальные, социальные и действенные. Согласно классификации Р. М. Белбина, такое разделение является оптимальным для организации проектной деятельности. Деятельностные роли включают тех, кто ответственен за непосредственную разработку и внедрение проекта, такие работники должны характеризоваться трудолюбием и чувством здравого смысла, а также значительной самодисциплиной и практичностью. Сотрудники, ориентированные на действие, должны быть менее гибкими, но систематически направлять свои усилия на задачи и достижение результативности. Среди деятельностных ролей также могут быть выделены роли координатора и корректировщика. Интеллектуальные роли могут принадлежать отдельным экспертам, ко-
торые включены в процесс проектирования и воплощения формы конкретных продуктов или услуг. Такие члены команды должны характеризоваться хорошим воображением и генерировать значительное количество оригинальных идей. В целом они должны быть индивидуалистами, поскольку они играют важную роль во время сессии по мозговому штурму. Зачастую они склонны к недостаточному уважению к практическим деталям, беспечны и чрезвычайно чувствительны к критике.
Современные технологии проектного менеджмента включают прежде всего цифровые инструменты для коллаборации и организации работы проектных команд. Только для крупных проектов создаются специальные порталы и используются дорогие коммерческие платформы для обмена данными и знаниями в ходе реализации проекта.
В общем основные функции цифровой среды для поддержки коллаборации относятся к анонсированию важных этапов проекта и изменений в его структуре, а также установлению текущей стадии реализации проекта и ключевых задач, которые предстоит решить участникам проекта в ближайшее время, показателей результативности на различных шкалах и диаграммах.
К способам коммуникации для поддержки коллаборации относятся также средства телеконференции и обмена документами. Среди важнейших документов, которые составляют основы проектной деятельности и регламентирует основные процессы, находятся предложения участников и внешних стейкхолдеров, проектный план, заметки, различные отчеты и экспертные заключения, расчеты и презентации. Кроме того, в состав проектной документации, которой могут обмениваться участники проектов цифровой среде, входит техническая документация и различные технические файлы, которые составлены в универсальных форматах для совместного пользования всеми участниками [2]. Все документы и внутри цифровой среды разделены по областям использованием и уровню доступа. Например, простые и бесплатные решения, такие как Google Docs, способны удовлетворить потребностям небольших проектов, но работа усложняется при работе на сложных проектах, в которых проявляются значительное количество чувствительной и конфиденциальной информации [4].
Также могут различаться по уровням и программные продукты, которые используются при планировании проектов. Важнейшей задачей таких продуктов является построение диаграмм Ганта, распределение порядка задач, выполнения интегрированных финансовых расчетов и отслеживание прогресса по проекту. Отдельные программные пакеты способны также осуществлять анализ чувствительности при реализации проекта. Анализ чувствительности позволяет определить, каким образом изменится конечные результаты проекта или отдельные фазы его реализации, отдельные задачи, при изменении избранных ключевых или вспомогательных индикаторов проекта.
При этом, необходимо отметить, что анализ чувствительности является одним из важнейших особенностей проектного управления в цифровой среде, поскольку он позволяет определить степень гибкости в распределении ресурсов и времени на реализацию проекта. Анализ чувствительности, таким образом, является одним из важнейших способов управления проектными рисками. Как правило, над проектной документацией в соответствующем программном обеспечении работает значительное число членов команды, при этом также важно разграничение доступа и обеспечение безопасности чувствительной конфиденциальной информации.
В последнее время, особенно при влиянии последствий пандемии на мировой опыт проектного менеджмента, растет количество инструментов для цифровой кооперации и коллаборации, которые позволяют не только организовать простой обмен готовой информацией и данными, цифровыми документами, но и проявляются в форме совместного редактирования документации в онлайн-режиме и даже позволяют осуществлять отдельные творческие этапы планирования, например, мозговой штурм.
Любой проект начинается с концепции, целью которой является формализация генерализованных идей и написание проектного предложения, которое затем одобряется спонсором. Концептуальная часть любого проекта заканчивается определением и назначением проектного менеджера для дальнейшей работы над планом проекта. Начало любого проекта может иметь различные причины.
Турбулентное изменения во внешней среде могут показать, что спонтанные действия для решения текущих проблем не всегда полезны для компании и не всегда приводят ее к успеху. В таких случаях большинство компаний принимает решение начать разработку проекта по улучшению собственных конкурентных позиций за счет создания активов или улучшения определенных бизнес-процессов во внутренней структуре. Также зачастую внедряются проекты, связанные с исследованием и последующей разработкой новых продуктов и услуг, которые способны создать качественно новое предложение на рынке или дают компаниям возможность занять новую продуктовую нишу.
На начальной стадии проекта большинство компаний проводит анализ сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз, данная методология получила название SWOT-анализа и наиболее ча-
сто применяется на практике. У компании также может быть ряд периодических планов, которые перетекают в проекты.
Современные компании, особенно промышленные, зачастую задумываются о цифровой трансформации производственных и управленческих бизнес-процессов, для того чтобы получить лучший контроль над всей бизнес-моделью и способность управлять ей на основе прозрачных и измеримых показателей, которые формируются в режиме реального времени.
Начальным этапом является определение текущей позиции компаний: слабыми сторонами компаний являются внутренние проблемы, которые важны для организации и которые в принципе являются обоснованием для начала любого проекта. Определение слабостей компании или хозяйствующего субъекта в целом помогает управленцам идентифицировать точки для улучшений, которые могут развивать, или поддерживать или трансформировать текущие способности.
При проведении SWOT-анализа в процессе разработки новых проектов также важно идентифицировать новые сильные стороны, например, связанные с кооперацией новыми партнерами, внедрением инновационных технологий, которые способны снизить затраты или создать качественно новое предложение на рынке. Внешние факторы анализируются при исследовании угроз и возможностей. В соответствии с проведенным анализом принимаются решения, определяется какие действия предпринять в отношении той или иной угрозы и возможности. Формализация данного этапа позволяет создать проектное предложение, которое имеет письменную форму. В некоторых случаях проектное предложение может иметь форму обращения сотрудников к вышестоящим менеджерам. Обращение, как правило, содержит имя проекта, введение и историческую справку о проекте, информацию о человеке, который написал проектное предложение, информацию о будущем спонсоре, детализированное описание возможных результатов проекта, сроки реализации проекта, люди и ресурсы, требуемые для его реализации.
Немаловажной частью проектного предложения является первоначальная оценка затрат для реализации проекта, а также, возможно, внутренняя критика и описание ограничений, разумности и возможностей проекта, а также отдельных его узких мест. В целом проектное предложение может заканчиваться декларацией последствий реализации проекта для организации. Основные фазы проектного управления приведены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Фазы современного проектного управления
Планирование проектов, как уже было отмечено, часто осуществляется в цифровой среде. Одним из основных опорных пунктов и важной части его является распределение списка задач по календарному графику в соответствии с их последовательностью и продолжительностью. Планирование календарного графика осуществляется по нескольким причинам. Во-первых, планирование необходимо для определения продолжительности всего проекта, за счет оценки продолжительности каждой работы, которая должна быть выполнена для достижения целей проекта. Во-вторых, календарный график необходимо составлять для того, чтобы оценивать последствия откладывания отдельных фаз реализации проекта или нарушения сроков проекта. Кроме того, диаграммы реализации проекта могут также включать таблицы формирования затрат по этапам и даже описывать потоки платежей для каждой из фаз реализации проекта, например, в разрезе по дням. Кроме того, календарный график является важной частью, которая визуализирует в проектную работу. Он позволяет отслеживать прогресс по проекту и вовремя вносить корректировки в отдельные фазы, если проектная команда понимает, что не укладывается в определенные сроки.
Плановая концепция - это четкое описание деятельности, которая будет осуществляться в ходе реализации проекта, продолжительности проекта в необходимом количестве часов, а также это описание основных этапов реализации проектов и критически важных работ.
Для временного планирования проектов используются различные типы диаграмм, например диаграмма Ганта. Она отражает каждый вид активности и задач в ходе проекта отдельными «полосками», которые расположены последовательно и параллельно. Справа диаграммы отражается список задач. Слева-направо на диаграмме Ганта, напротив каждой задачи, отражается ход времени реализации проекта, например, в разрезе дней или, в некотором случае, часов. Могут использоваться как достаточно детализированные диаграммы Ганта, так и обобщенный диаграммы, составленные по укрупненным периодам, например, неделям месяцам или даже кварталам. На основе диаграмм затем составляются графики проекта, которые указывает четкую последовательность реализации задач и результаты, которые должны быть получены на каждой фазе реализации проекта. Полезным для проектного планирования типом графика является сетевая диаграмма или сетевой график, который позволяет рассчитывать критический путь реализации проекта за счет сложения продолжительности отдельных работ. Список работ для каждого проекта является уникальным и для каждого проекта. Для выяснения состава и порядка работ необходимо обратиться к соответствующим экспертам проектной команды и специализированной литературе [1]. План работ необходимо обсуждать в проектной команде или в рамках проектного обсуждения со спонсором и проектным менеджером. В некоторых случаях также целесообразно нарисовать иерархическую структуру работ, для того чтобы понимать уровни распределения задач между исполнителями и управленцами по должностям и ролям в проекте, например, между менеджерами среднего звена и главным проектом менеджерам.
Для больших проектов необходимо разделение проекта на фазы. Фазы в соответствии с концепцией объединяются в единый общий план, который является законченным документом, дающий только общее представление о всем большом проекте.
Затем для каждой фазы делается детализированный план и план реализации с необходимой степенью декомпозиции, которая требуется исполнителям при реализации данного проекта для понимания сути и особенностей отдельных задач. В ходе исполнения плана необходимо отслеживать его результативность и вносить необходимые корректировки. Отдельные фазы проекта могут быть посвящены функциональным направлениям или повторять главные фазы реализации любого проекта, начиная с определения концепции и формирования предложения, схемы предварительного дизайна, детализированного дизайна, заканчивая производственным планом, а также формированием системы мониторинга и обратной связи для корректировки результатов реализации проектов.
Организационная фаза начинается со встречи со спонсором, который ознакомиться с первичной документацией и примет дальнейшее решение.
В ходе реализации проекта важной частью планирования является управление временем или тайм-менеджмент. Для исполнителей управление временем на выполнение проекта является серьезной задачей, в основе грамотного планирование лежит составление на ежедневной основе списка задач, которое должно занимать не более 10 минут в начале каждого дня. Это детализированный список, который должен был выполнен в течение дня, для того чтобы не отстать от основного графика. Будущие задачи необходимо планировать в электронной форме и четко контролировать время их выполнения, вовремя сообщать проектной команде или проектному руководству о превышении расчетного времени на выполнение или необходимости привлечения дополнительных ресурсов или времени для реализации той или иной фазы проекта или конкретные детализированные задачи. Такие корректировки должны сопровождаться соответствующим обоснованием.
В организационной фазе реализации проекта ключевой частью становится метод, с помощью которого выполняется и планируется вся работа по выбранным мероприятиям. Среди организационных инструментов выделяют в так называемый метод шести шагов, которые заключаются в инициации, организации проекта, написании плана, выполнении проекта, сообщении его результатов, фина-лизации проекта. В ходе организационной деятельности существенной задачей является сбор информации, которую необходимо классифицировать на несколько источников. Во-первых, важным источником информации являются непосредственно результаты мозгового штурма, который осуществляется при инициации проекта и генерации идей, а также идеи спонсора, которые он закладывает в реализацию проекта, соответствующие его представлениям о бизнес-модели и бизнес-концепции [9]. Во-вторых, экспертное мнение также является значимым источником информации, оно может сформироваться как за счет привлечения внешних экспертов, так и за счет компетенций, сформированных внутри проектной команды. Как правило, члены команды имеют определенный опыт в части проектах и, по существу, хорошо понимают в профессиональные области своей деятельности. В-третьих, источниками информации могут быть стейкхолдеры и другие внешние ресурсы, прежде всего информация о сигналах рынка к и среды, для которой проект создает потребительскую ценность.
Поиск и подбор команды, которая смогла бы реализовать проект в течение всего периода запланированного времени является особенной фазой организации проекта. Компетенциями членов команды, которые являются характерной особенностью проектной работы, являются мониторинг времени и понимание, что запланированные задачи будут закончены вовремя или будут выполняться с регулярностью в соответствии с ожидаемыми усилиями и мотивации членов команды [3].
Второй важной компетенцией является мониторинг финансов и ресурсов, которые необходимы для реализации проектов. В этом смысле все члены проектной команды должны учитывать расходы и сохранять необходимую документацию, но прежде всего, они четко фиксировать время, которое затрачивается на решение задач, а также оценивать резервы, которые необходимы для внесения изменений в список задач.
Третьей значимой компетенцией является мониторинг качества реализации проекта. Качество означает соответствие требованиям концепции, принципам проекта, а также соблюдение соответствия продуктов и услуг, которые генерируется в каждой фазе реализации проекта определенным стандартам [5]. Как правило, проекты создают значительную часть промежуточных продуктов, таких как незаконченные эскизы, чертежи и отчеты, заметки и прочие формализованные документы, управление качеством включает политику, направленную на сохранение таких данных для анализа и формирования базы знаний [8].
Четвертой компетенцией, которая характерна для проектного управления, является мониторинг информацией. Для всего проекта необходимо определить ключевые источники информации, ее типы, а также зоны ответственности, характерные для каждого из информационных потоков. Для каждого типа информации в современных условиях соблюдения безопасности и конфиденциальности обмена данными также необходимо определить уровень чувствительности искажения данных или их потери в результате различных инцидентов. Анализ чувствительности предполагает влияние данных показателей на конечные результаты реализации проекта.
Наконец, пятой ключевой компетенцией, характерной для проектного управления является управление рисками, оно представляет собой анализ, оценку и принятие управленческих решений в отношении возможных неблагоприятных событий, связанных с реализацией проекта. Риски возникают внутри каждой фазы реализации проекта и при переходе от одной фазы к другой, что особенно характерно для больших проектов. Риски могут быть определены как общие и специфические для данного проекта.
Отдельными направлениями внутри проекта могут быть управления, финансирование, экономика, маркетинг и технологические основы проекта. Выполнение проекта может находиться под угрозой по многим причинам. Риски могут быть разделены на внутренние, относящиеся к самому проекту, и внешние, относящиеся к среде, окружающий проект. Внутренние риски могут включать, прежде всего, угрозы на концептуальном уровне, например, целесообразность реализации проекта. Кроме того, длительность проекта при текущей организации и подходах к работе может быть неприемлемой, неудовлетворительные для целей, которых стремится достичь заказчик. Проекты могут быть рискованными в результате недостаточного количества экспертизы, необходимой для его выполнения. В особенности, данная проблема должна быть оценена с точки зрения опыта проектной команды в реализации проектов подобного типа.
Несколько групп рисков относится к человеческому капиталу проектной команды, их компетенциями знаниям, мотивации и степени вовлеченности в проект. Недостаточная включенность в вы-
полнении проекта это может снизить его результативность и поставить под вопрос его выполнение. Важной частью проектной команды является проектный менеджер, поэтому от его компетенции также зависит значительная часть успеха выполнения проекта. Кроме того, участники проекта могут быть недостаточно знакомы с его особенностями или иметь плохое представление об отраслевой специфике проекта.
Для каждого риска необходимо оценить вероятность наступления в соответствии с экспертными или статистическими ожиданиями, а также степень влияния на реализацию проекта - это и возможные финансовые потери, и потенциальные потери времени, которые сопряжены с реализацией риска на практике [10]. Для этих целей существует значительное количество методик, основная часть из которых основана не только на качественных оценках риска, но и, прежде всего, ориентирована на количественное выявление факторов риска и монетизацию их влияния на результативность отдельных фаз реализации проекта или всего проекта в целом.
Важной частью управления рисками является предупреждение их возникновения. В проектной работе при значительной интенсивности бизнес-процессов ключом для предупреждения проектных рисков на всех фазах является не только грамотное планирование, но и своевременная коммуникация между членами проектной команды и своевременное получение сигналов от внешней среды. Для целей улучшения коммуникации большинство компании используют различные технологии, например, управление знаниями, которое заключается не только в создании прозрачной и качественной среды для обмена знаниями, основанной на доверии сотрудников друг другу, но и в обеспечении процесса трансформации знания из формализованной формы в неформализованную и наоборот из неформализованной формы в формализованную. Иными словами, все важные идеи участников проектной команды, которые относятся к их «живому» человеческому капиталу, должны быть формализованы и включены в общую базу обмена знаниями. И, с другой стороны, все формализованные документы в рамках проекта должны быть понятны участникам и должны трактоваться ими одинаково, документы должны быть составлены на языке, понятном членам проектной команды в соответствии с уровнем их компетенций. Контроль процесса обмена знаниями способен решить целый ряд проблем, связанных с привлечением избыточных ресурсов и превышением бюджетов вследствие несвоевременного сообщения об определенных проблемах. Все члены команды, таким образом, должны обладать компетенциями по управлению знаниями - обмену данными и информацией внутри проектной группы для последующего превращения их в ценное знание.
Таким образом, проектное управление в настоящее время является важным вектором развития деятельности экономических систем различного уровня. Этапы реализации проекта включают распознавание необходимости изменений, проведение стратегического анализа внутренней и внешней среды, а также создание формализованного плана в виде набора проектной документации, которая содержит все существенные показатели операционной эффективности, этапы реализации проекта и конкретные руководства к действию на данных этапах.
Источники:
1. Авдеева И.Л. Реализация инфраструктурных проектов на основе механизмов государственно-частного партнерства в сфере образования: международный опыт / И.Л. Авдеева, Ж.Л. Масампу // В сборнике: Новые подходы и технологии эффективного управления в глобальной экономике. Материалы XI международной научно-практической конференции. Кафедра менеджмента институт экономики и управления орловского государственного университета имени И.С. Тургенева. 2016. С. 67-72.
2. Аганбегян А.Г. Главная задача - возобновить устойчивый социально-экономический рост (интервью) / Аганбегян А.Г. // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. №2. С. 17-31.
3. Бурянина О.А. Формирование компетенций проектного менеджмента государственных и муниципальных служащих / О.А. Бурянина, А.Н. Лукин // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. №2. С. 71-87.
4. Герасикова Е.Н. Проектное управление и акселерационные механизмы как направления развития бизнес-мышления молодых предпринимателей / Е.Н. Герасикова, Н.А. Соловьева // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. №1. С. 255-270
5. Головина Т.А. Управление развитием организации на основе проектного менеджмента / Т.А. Головина, И.Л. Авдеева, Л.В. Парахина // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством: генезис, современное состояние и перспективы развития. Материалы II Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. 2018. С. 15-163.
6. Головина Т.А. Формирование нормативно-правовой базы по реализации окупаемых инфраструктурных проектов на принципах государственно-частного партнёрства в России / Т.А. Головина, И.Л. Авдеева // Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. 2013. № 4 (21). С. 108-118.
7. Головина Т.А. Формирование региональной инновационной среды в процессе реализации инфраструктурных проектов / Т.А. Головина, С.С. Бахтина // Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. 2014. № 4 (27). С. 100-108.
8. Гужина Г.Н. Применение проектного менеджмента в деятельности современных организаций / Г.Н. Гужина, В.Г. Еж-кова В.Г. // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. №2. С. 163-177.
9. Измалкова С.А. Концептуальные аспекты повышения эффективности стратегии управления промышленными предприятиями на основе фактора перспективности проектного решения / С.А. Измалкова, И.Л. Авдеева И.Л. // Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. 2014. № 4 (27). С. 91-99.
10. Измалкова С.А. Методический подход к формированию и реализации портфеля инновационных проектов промышленного предприятия / С.А. Измалкова, С.А. Никитин, Т.А. Головина // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015. № 2-1. С. 20-26.
11. Тарновский В.В. Проектное управление в условиях цифровой экономики: современные тенденции и перспективы /
B.В. Тарновский, А.В. Полянин, И.Г. Паршутина, И.Л. Авдеева // Вестник ОрелГИЭТ. 2018. № 3 (45). С. 150-157.
12. Вицелярова, К. Н. Методика оценки эффективности и результативности проектов / К. Н. Вицелярова // Естественно-гуманитарные исследования. - 2021. - № 37(5). - С. 48-52.
13. Еремина, И. А. Цифровизация комплексных региональных проектов развития территорий / И. А. Еремина, А. В. Полянин // Естественно-гуманитарные исследования. - 2021. - № 33(1). - С. 90-95.
14. Мусаев, М. М. Актуальные проблемы разработки современных критериев диагностирования инвестиционных проектов с позиции эффективного природопользования / М. М. Мусаев // Деловой вестник предпринимателя. - 2021. - № 5(3). - С. 88-90.
15. Торчинова, О. В. Субрегиональная система как интегрированный субъект экономических отношений / О. В. Торчино-ва, С. А. Чернявская // Terra Economicus. - 2009. - Т. 7. - № 2-2. - С. 200-204.
16. Чернявская, С. А. Особенности территориальной структуризации в "экономике пространства" / С. А. Чернявская // Terra Economicus. - 2009. - Т. 7. - № 3-2. - С. 68-70.
References:
1. Avdeeva I.L. Implementation of Infrastructure Projects Based on the Mechanisms of Public-Private Partnership in Education: International Experience / I.L. Avdeeva I.L., Masampu J.L. // In the collection: New approaches and technologies of effective management in the global economy. Materials of XI International scientific-practical conference. Department of Management Institute of Economics and Management of I.S. Turgenev Orlov State University. 2016. С. 67-72.
2. Aganbegyan A.G. The main task is to resume sustainable socio-economic growth (interview) / Aganbegyan A.G. // Sredne-russky Vestnik of Social Sciences. 2021. Т. 16. №2. С. 17-31.
3. Buryanina O.A. Formation of competences of project management of state and municipal employees / O.A. Buryanina, A.N. Lukin // Srednerusskiy vestnik of social sciences. 2021. Т. 16. №2. С. 71-87.
4. Gerasikova E.N. Project Management and Acceleration Mechanisms as Directions for the Development of Business Thinking of Young Entrepreneurs / E.N. Gerasikova E.N., Solov'eva N.A. // Srednerusskiy Vestnik of Social Sciences. 2021. Т. 16. №1.
C. 255-270.
5. Golovina T.A. Management of organization development on the basis of project management / T.A. Golovina, I.L. Avdeeva, L.V. Parakhina // In the collection: Economics and management of national economy: genesis, current state and development prospects. Materials of the II International Scientific and Practical Conference. In 2 parts. 2018. С. 15-163.
6. Golovina T.A. Formation of regulatory and legal framework for the implementation of payback infrastructure projects on the principles of public-private partnership in Russia / T.A. Golovina, I.L. Avdeeva // Technology and commodity science of innovative food products. 2013. № 4 (21). С. 108-118.
7. Golovina T.A. Formation of regional innovation environment in the implementation of infrastructure projects / T.A. Golovina, S.S. Bakhtina // Technology and commodity science of innovative food products. 2014. № 4 (27). С. 100-108.
8. Guzhina G.N. Application of project management in the activities of modern organizations / G.N. Guzhina, V.G. Ezhkova V.G. // Srednerusskiy vestnik social sciences. 2021. Т. 16. №2. С. 163-177.
9. Izmalkova S.A. Conceptual aspects of increasing the effectiveness of management strategy of industrial enterprises on the basis of the factor of perspective project decision / S.A. Izmalkova, I.L. Avdeeva I.L. // Technology and commodity science of innovative food products. 2014. № 4 (27). С. 91-99.
10. Izmalkova S.A. Methodical approach to the formation and implementation of a portfolio of innovative projects of an industrial enterprise / S.A. Izmalkova, S.A. Nikitin, T.A. Golovina // Proceedings of Tula State University. Ekonomicheskie i juridicheskaya nauki. 2015. № 2-1. С. 20-26.
11. Tarnovsky V.V. Project Management in the Digital Economy: Current Trends and Prospects / V.V. Tarnovsky A.V. Polyanin, I.G. Parshutina, I.L. Avdeeva // Bulletin of Orel State Institute of Electronic Technology. 2018. № 3 (45). С. 150-157.
12. Vicelyarova, K. N. Methods for evaluating the effectiveness and efficiency of projects / K. N. Vicelyarova // Natural-Humanitarian Studies. - 2021. - No. 37(5). - S. 48-52.
13. Eremina, I. A. Digitalization of complex regional projects for the development of territories / I. A. Eremina, A. V. Polyanin // Natural Humanitarian Studies. - 2021. - No. 33(1). - S. 90-95.
14. Musaev, M. M. Actual problems of developing modern criteria for diagnosing investment projects from the standpoint of effective environmental management / M. M. Musaev // Business Bulletin of the Entrepreneur. - 2021. - No. 5(3). - S. 88-90.
15. Torchinova, O. V. Subregional system as an integrated subject of economic relations / O. V. Torchinova, S. A. Chernyavskaya // Terra Economicus. - 2009. - T. 7. - No. 2-2. - S. 200-204.
16. Chernyavskaya, S. A. Features of territorial structuring in the "economy of space" / S. A. Chernyavskaya // Terra Economicus. - 2009. - T. 7. - No. 3-2. - S. 68-70.
