CC BY
77
8. Lukin E. V. Interregional economic cooperation: state, problems, prospects: monograph. - Vologda: itsed RAS,2016. - 148 p.
9. Mirzoev R. S. Interregional interactions in the Russian economic space / / Bulletin of the Volgograd state University. Series: Economics. - 2011. - No. 1(18). - P. 96-101
10. Misakov V. S. Comparison as a General scientific method of cognition.Izvestiya Kabardino-Balkarian scientific center of the Russian Academy of Sciences. - 2007. - No. 3. - P. 16
11. Misakov V. S. Functional and cost analysis of construction terms / / Accounting. - 1985. - No. 8. - P. 0
12. Misakov V.S., Baiduev I.Z., Gendugov S.Z. Functional-cost analysis as a method of system research // Bulletin of the Orenburg State Agrarian University. - 2015. - No. 22-2. - S.167
13. Musaev M.M., Musaev H.M., Misakov V.S. Some approaches to the integration of economic and statistical research methods for functional-cost analysis // Financial Economics. - 2018. - No. 8. - S.73-75
14. Nikulina I. E., Khomenko I. V. system-Forming factors in the development of the regional socio-economic complex. //Regional economy: theory and practice. - 2009. - No. 20 (112). - P. 20-28
15. Smorodinskaya N. V. Territorial innovation clusters: world landmarks and Russian realities / / IE RAS, 2013
16. Soshnikova L. A. Multidimensional statistical analysis in Economics. - Moscow: UNITY-DANA,1999. - 598 p.
17. Alexandrova T.V. On the methodology for evaluating the effectiveness of innovative projects / T.V. Alexandrova, S.L. Zhukovskaya // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2018 .-- No. 24 (1). - S. 33-39.
18. Chazhaev M.I. Region as an object of innovative development / M.I. Chazhaev, R.R. Avanesova // Natural and Humanitarian Studies. - 2019 .-- No. 26 (4). - S. 214-218.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10133
И.Л. Авдеева - доцент кафедры менеджмента и государственного управления, к.э.н., доцент, Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, i-avdeeva-i@yandex.ru,
I.L. Avdeeva - Assistant professor of the department of management and public administration, аssistant professorCentral Russian Institute of Management, Branch of RANEPA;
Р.А. Марков - аспирант кафедры «Менеджмент и государственное управление» Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, polyanin.andrei@yandex.ru,
R.A. Markov - postgraduate of the Department of Management and Public Administration, Central Russian Institute of Management, Branch of RANEPA.
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ IT-СФЕРЫ MODERN CHANGE MANAGEMENT PROCESSES AT IT-SPHERES
Аннотация. Современные информационные технологии, прежде всего, направлены на высокое удовлетворение потребностей потребителей этих услуг по передаче разнообразной информации в необходимые сроки. Именно информационно-коммуникационные технологии призваны ускорить процесс обработки и передачи информации в условиях активного становления экономики знаний.
В условиях мировых экономических кризисов повышение эффективности становится еще более актуальной проблемой. Современный менеджмент предприятий активно исследует перспективы внедрения информационных технологий в бизнес-процессы. Одной из очевидных особенностей современных информационных технологий является развитие предприятий сферы IT, призванных упростить и/или автоматизировать практически любой аспект деятельности.
Особый интерес в функционировании предприятий сферы IT представляет постановка задачи по управлению изменениями и выявлению перспективных направлений их функционирования и развития. Управление изменениями — неотъемлемая часть современного управления. Поскольку практически все компании управляют изменениями в условиях глобализации экономических процессов.
В статье рассматриваются этапы процесса управления изменениями на предприятиях сферы IT-технологий. Рассматриваемая сфера постоянно меняется: заказчики предъявляют новые требования, производители выпускают обновления продуктов, действующие компоненты IT-инфраструктуры требуют корректировки, возникающие нарушения инициируют действия по исправлению. Любое изменение оказывает влияние на ИТ-услуги, а через них — на бизнес-процессы и на успешность бизнеса. Процессы, рассматриваемые в статье, помогают обеспечить эффективное и рациональное проведение всех изменений в ИТ сфере. Также сделан акцент на том, что процесс управления изменениями, как и другие процессы, требует постоянного учёта и контроля.
Abstract. Modern information technologies, first of all, are aimed at high satisfaction of the needs of consumers of these services for the transfer of various information in the required time frame. It is information and communication technologies that are designed to accelerate the process of processing and transmitting information in the context of the active development of the knowledge economy.
In the context of global economic crises, increasing efficiency is becoming an even more urgent problem. Modern enterprise management is actively exploring the prospects for implementing information technology in business processes. One of the obvious features of modern information technology is the development of IT enterprises, designed to simplify and / or automate almost any aspect of the business.
Of particular interest in the functioning of IT enterprises is the statement of the problem of managing change and identifying promising areas of their functioning and development. Change management is an integral part of modern management. Since almost all companies manage changes in the context of the globalization of economic processes.
The article discusses the stages of the change management process at enterprises in the field of IT-technologies. The area under consideration is constantly changing: customers are making new demands, manufacturers are releasing product updates, existing IT infrastructure components require adjustments, emerging violations trigger corrective actions. Any change has an impact on IT services, and through them, on business processes and business success. The processes discussed in the article help to ensure effective and efficient implementation of all changes in the IT field. The emphasis is also placed on the fact that the change management process, like other processes, requires constant accounting and control.
Ключевые слова: управление изменениями, IT-сфера, информационные технологии, процессный подход.
Keywords: change management, IT-sphere, information technologies, process approach.
Сегодня управление изменениями стало неотъемлемой частью современной теории управления. В управлении проектами управление изменениями рассматривается как отдельный процесс, причем один из важнейших. Аналогичный процессный взгляд на деятельность по управлению изменениями есть и в методиках регулярной управления ИТ-деятельностью. В целом, один из самых эффективных способов управления изменениями — это взгляд на него именно как на процесс, а не просто как структурированную деятельность.
Управление изменениями — это одна из самых сложных задач, стоящих перед любой организацией. Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние.
Все изменения в организации по масштабу можно разделить на два типа: операционные изменения, связанные с улучшением производственных процессов и процедур, и трансформацию организации в целом, коренной реинжиниринг ее работы. Основные объекты изменений — это цели и стратегия организации, оргструктура, распределение ролей и полномочий, принципы и методы ведения деятельности, технологии, продукция, кадры и культура организации.
Можно утверждать, что без грамотной организации управления изменениями, компания не будет развиваться, а, следовательно, соответствовать постоянно меняющемуся окружающему миру, в частности, ситуации на рынке.
Трудности на пути постановки процесса управления изменениями начинаются уже с определения самого понятия «изменение». Опыт показывает, что понятие «изменение» трактуется различными компаниями совершенно по-разному. Поэтому начинать постановку процесса управления изменениями надо именно с формирования корпоративного словаря и в частности, с определения, что такое изменение.
Изменение — это добавление, модификация или удаление чего-либо, что может иметь влияние на деятельность организации, в том числе бизнес-процессов, активов, организационной структуры и т.д.
В соответствии с этим определением под понятие «изменения» попадает практически любая деятельность. В частности и вся проектная деятельность, которая должна управляться несколько по-другому. Однако, при таком подходе и введение штатной единицы уборщицы - это тоже изменение. Возникает необходимость отделить ту деятельность, которая относится к «изменениям», от других перемен в организации, как совсем небольших, так и глобальных.
Развитие информационных технологий существенно меняет развитие общества, всех отраслей экономики и ход прогресса в целом. В сфере IT есть множество направлений развития, одними из самых важных являются: перспективы наноэлектроники, развития систем, вычислительной мощности, виртуализации и т.д. IT-компании - организации, осуществляющие деятельность в сфере информационных технологий.
Развитие информационных технологий в несколько раз опережает темпы развития крупных финансово-промышленных групп, которые занимают лидирующие позиции в мире, поскольку доля информационных услуг в мировом экспорте превышает 30% [2].
Мировыми лидерами-экпортерами информационно-коммуникационных сервисов являются Ирландия-71%, Индия - 55%, Нидерланды - 38%, Великобритания - 37%, Германия - 33%, Китай - 24% и другие.
Представим на рисунке 1 индекс развития информационно-коммуникационных технологий в странах мира в рамках исследования International Telecommunication Union. Представленный индекс рассчитан по методике Международного союза электросвязи.
Italy Canada USA Germany Norway Switzerland Iceland
6,79 7,04 ,77 7,79 ? 3 7 9 5,74 8,85 8,98
7,07
8,18
8,24
8,39
8,4
8,4
8,4
8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Рисунок 1 - Индекс развития информационно-коммуникационных технологий в странах мира (по версии International Telecommunication Union)
Управление на предприятиях сферы IT на российском уровне рассмотрено в трудах: Е. К. Торосян, О. Д. Торопчинова, В. К. Григорьева, А. А. Бирюкова, М. А. Овчинникова, А. И. Благодарного, К. А. Калюжного, Г .А. Куликова, С. П. Новикова, М. М. Костарева, А. В. Замятина, И. И. Сергеевой, Е. П. Сергеевой, А. Э. Асафьева, М. В. Крайнова и др.
В настоящее время можно выделить следующих ученых, которые рассматривают вопросы управления в IT-компаниях в целом для российской экономики.
Е.К. Торосян, А. Д. Торопчинова (2018 г.) считают, чтобы переход на отечественное программное обеспечение был безболезненным и быстрым в сложившихся условиях вопросы управления рисками IT-проектов не должны остаться без должного внимания со стороны руководителей и персонала организации.
В. К. Григорьев, А. А. Бирюкова, М. А. Овчинников (2018 г.) доказывают целесообразность, использования технологии опережающего обучения массовых профессиональных пользователей для выбора в организации отечественного программного обеспечения и переобучения ее сотрудников.
А. И. Благодарный (2018 г.) описывает архитектуру, схемы взаимодействия компонент и инструментальное ядро SCADA-системы на платформе отечественной защищенной операционной системы реального времени «Нейтрино КПДА.10964-01».
Г. А. Куликова, С. П. Новиков (2016 г.) представляют развернутый анализ динамики рынков информационных технологий и программного обеспечения в условиях неустойчивого экономического развития.
М. М. Костарев, А. В. Замятин (2016 г.), которые формулируют основной вывод статьи: «помимо им-портозамещения в «железе» необходимо срочно вводить отказ от применения иностранного программного обеспечения».
И. И. Сергеева, Е. П. Сергеева (2016 г.), выделяющие классы для импортозамещения по системе критериев, позволяющих отнести программное обеспечение к классу российского.
А. Э. Асафьев (2015 г.) анализирует позиции российских производителей ПО в мире и делается вывод, что развивать отечественные разработки и производство программного обеспечения крайне важная задача, которую необходимо решать.
М. В. Крайнова (2014 г.) подробно анализирует статистические данные по экспорту и импорту программного обеспечения с 2005 по 2013 гг. и формулирует вывод, что Россия обладает важным конкурентным преимуществом в освоении мирового рынка высоких технологий.
На мировом рынке складывается благоприятная для российских компаний ситуация, если абстрагироваться от негативного информационного фона по отношению ко всему российскому. По данным Gartner, мировые затраты на ИТ выросли в 2017 году на 3,8% до $3,521 трлн., а в 2018 году рост больше — 4,3%. В 2017 году расходы на корпоративное ПО оцениваются в $354 млрд. при годовом росте в 8,5%. В 2018 году эти расходы увеличились еще на 11,1% и превысили $390 млрд. При этом растёт спрос на сложные решения, разработка которых требует наличия хорошей алгоритмической подготовки, а российские специалисты считаются наиболее сильными алгоритмистами.
После стабилизации российского ИТ-рынка в 2016 году, когда закончилось сокращение предыдущих 2 лет и появились даже признаки роста, в 2017 году начался вполне приличный подъем (на 17% в долларах), который, скорее всего, зафиксирован и по итогам 2018 года [5].
Российский рынок ПО увеличился на 19% (такие данные получила аналитическая компания IDC), а по расчетам Ассоциации РУССОФТ, увеличение составило примерно 20-22% до $7,3-8,5 млрд. IDC оценивает данный рынок в $3 млрд., но разница объясняется существенными отличиями методик.
Представим в таблице 1 анализ видов работ, выполняемых российскими организациями IT-сферы.
Таблица 1 - Анализ видов работ, выполняемых российскими организациями ^-сферы*
№ Виды работ Все Разработ- Сер-
компании чики программных продуктов висные компании
1. Заказная разработка 37% 3,5% 66%
2. Мобильные приложения 5% 2% 8%
3. Разработка сайтов 6% 0% 10%
4. Компьютерные игры 3% 5% 3%
5. Встроенное ПО 5% 7% 3%
6. Навигационные системы и геоинформационные системы 1% 2% 0%
7. Тиражируемые системы управления предприятиями 17% 37% 4%
8. Решения в сфере информационной безопасности 3% 3,5% 0%
9. Разработка базового ПО 9% 20% 1%
10. Прочее 14% 22% 5%
*По данным: НП «РУССОФТ»
В эксплуатируемой серверной инфраструктуре используется средство виртуализации VMware. VMware - это крупнейшая американская компания, разработчик программного обеспечения для виртуализации (штаб-квартира расположена в Пало-Альто, Калифорния). VMware по отчетным данным 2018 г. занимает: 21 место в списке лучших работодателей Forbe, по категории «устойчивость бренда» (англ. Brand Sustainability) 17 место среди 100 мировых компаний [1]. Доход VMware за 2018 финансовый год составил 8,97 млрд. долл США, увеличившись на 14% по сравнению с 2017 финансовым годом, в т.ч. доход от лицензий за 2018 финансовый год составил 3,79 млрд. долл. США, увеличившись на 18% по сравнению с 2017 годом. Таким образом, доход от лицензий составляет около 42% общего дохода компании.
Одним из фундаментов в построении ИТ-инфраструктуры является средство виртуализации, которые обеспечивает оптимальное распределение ресурсов сервера путем разделения их на логические части, что позволяет компании снизить расходы на ИТ-инфраструктуру при одновременном повышении эффективности. В 2016 г. российская компания «Росплатформа» презентовала свою первую российскую серверную систему виртуализации под названием «Р-Виртуализация», которую можно выбрать в качестве альтернативы средств виртуализации VMware [4].
Отсутствие управления изменениями на предприятиях сферы IT приводит к следующему:
- предприятия сферы IT становятся слабо управляемыми, так как различные изменения вступают в противоречие друг с другом, сотрудники не знают, что происходит, и не могут нормально выполнять свою деятельность.
- у предприятия сферы IT наблюдаются серьезные экономические потери, задержки в выполнении операций и процессов.
- ухудшается качество процессов производства и обслуживания, снижается уровень предоставления услуг (вплоть до потери клиентов).
Хаос, в который повергает организацию отсутствие управления изменениями, может привести ее к полному краху. Изменение в одной ее части с большой долей вероятности приведёт к изменениям в остальных.
На практике обычно выделяют несколько типов действий, связанных с модификацией предприятия:
- два вида перемен (изменение и проект);
- три вида перемен (изменение, задача и проект).
Чтобы отнести любые перемены в организации к одному из этих типов, можно использовать следующие параметры:
- значение перемен для деятельности компании;
- влияние перемен на функционирование различных подразделений и/ или отдельных сотрудников
- трудозатраты на проведение перемен;
- стоимость.
Какие параметры для классификации перемен выбрать, и какой вес придать каждому из них, организация должна решить сама, предпочтительно коллегиально. В результате «изменения» будут отделены как от больших проектов, так и от незначительных перемен. Должно появиться определение «изменений», которое обязательно нужно донести до всех участвующих в реализации изменений, а также попадающих в область их влияния заинтересованных лиц (обычно это все сотрудники компании и, зачастую, ее клиенты и партнеры).
Процесс управления изменениями, как и другие процессы организации, развивается в соответствии с циклом Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act), проходя в своем развитии этапы: Планируй, Делай, Проверяй, Действуй.
На рисунке 2 приведен цикл Деминга для процесса управления изменениями. Отметим, что некоторые методологии выделяют еще один этап процесса управления изменениями — закрепление изменений (как говорят эксперты, их «заморозку» или «отвердение»).
Заявка на изменение
Планирование
V Анализ
Цикл Деминга
Выполнение
V
Проверка
V
Проведение изменений
Рисунок 2 - Цикл Деминга для процесса управления изменениями на предприятиях ^-сферы
При постановке процесса управления изменениями рекомендуется ответить на следующие главные вопросы: как будет организованно поступление и учет на изменения? как будут классифицироваться изменения? как будущие изменения повлияют на организацию? кто и как будет проводить согласование и утверждение будущих изменений? как будет проводиться планирование и реализация изменений, как быть со срочными изменениями? будет ли проводится проверка запланированных изменений и как именно?
Учёт поступающих заявок на изменения на предприятиях сферы ГГ
Планирование
Анализ влияния
изменений
Планирование реализации
изменений
Анализ изменений и улучшение
качества процесса А
Реализация
изменений
<-
Проверка
изменений
К-
V
Проведение изменений
Документирование изменений
Рисунок 3 - Основные операции (работы) процесса управления изменениями на предприятиях ГГ сферы
Многие предприятия IT сферы в попытках упростить свою деятельность стараются сократить поток возможных изменений, поставив уже на первом этапе поступления заявок, строгие фильтры. Очень часто это приводит к тому, что вместе с ненужной информацией выкидывает и действительно необходимая. Поэтому очень важно выстроить процедуру поступления заявок на изменения, предусмотреть различные каналы их подачи: по телефону, через e-mail, напрямую в соответствующую ИТ-систему [6]. Форма заявки на изменение в любом случае должна быть едина.
На рисунке 3 показаны основные операции (работы) процесса управления изменениями.
Несмотря на разные каналы, следует предусмотреть единую точку входа для всех заявок и единые действия по их обработке. Это можно сделать, например, с помощью обычного call-центра, который, может быть как внутренним (одно из подразделений компании), так и внешним. Рекомендуется анализировать все заявки, классифицированные как «заявка на изменения». Даже те, которые были отклонены ранее по каким-либо причинам. Иногда именно такой анализ позволяет выявить важные для компании направления развития. Разумная компания должна не ограничивать, а поощрять сотрудников в инициации полезных изменений.
Важной операцией обработки заявок в процессе управления изменениями является классификация изменений. Именно классификация позволяет выставлять изменениям приоритеты и планировать их выполнение. Существуют следующие виды классификаций изменений.
1. Классификация по функционалу. Совершенно естественно делить изменения по функциональному признаку. Однако, обычно, даже те из них, которые легко можно отнести к тому или иному направлению, например, изменения организационной структуры, затрагивают многие другие области. В сложных случаях отнести проводимое изменение к какому-либо направлению можно по тем же параметрам, что и при его определении, т.е. чей бюджет, чьи ресурсы в большей степени будут вовлечены в его осуществление, на какое подразделение оно окажет наибольшее влияние.
2. Классификация по типам. Разумно разделить изменения по типам: коррекция, адаптация и оптимизация. Коррекция — это изменение, направленное на устранение обнаруженных ошибок, выявленных в ходе эксплуатации бизнес-процессов, оборудования, программного оборудования. Т.е. это все то, что не дает компании нормально работать. Коррекция обычно классифицируется по признакам влияния на деятельность компании. Адаптация — это изменение, вызванное переменами в окружающей среде или в потребностях клиентов. Адаптацию делят на несколько типов в зависимости от влияния и масштаба: малое изменение, существенное изменение, крупное изменение. Оптимизация — это изменение, направленное на улучшение параметров качества функционирования предприятий IT сферы, в частности, на обеспечение ее готовности к будущим изменениям. Оптимизация классифицируется по важности и сложности.
Предствим на рисунке 4 вариант классификации изменений по типам.
Типы изменений
Малое изменение
Существенное изменение
Крупное изменение
Рисунок 4 - Классификация изменений по типам
3. По срочности выполнения. Можно определить какие изменения можно считать срочными, а какие обычными.
4. Стандартные/нестандартные. Все изменения можно разделить на стандартные и нестандартные. Стандартные — это те, для которых понятен и прозрачен процесс их согласования и реализации, нестандартные — это те, которые непонятно как обрабатывать. В системе управления изменениями необходимо предусмотреть, что делать с нестандартными изменениями. Например, передавать их для последующей обработки ответственному лицу или группе по нестандартным изменениям.
Операция оценки влияния будущих изменений заключается в определении ориентировочных потребностей в ресурсах, сроках и стоимости реализации изменений. Тут можно использовать экспертную оценку. К вопросу оценки влияния будущих изменений стоит отнестись серьезно, особенно для крупных изменений. Ведь это вторая составляющая, лежащая в основе плана выполнения изменений.
После определения приоритетов и оценки влияния будущих изменений, их необходимо согласовать и утвердить. Иногда согласование и утверждение изменений выполняют до их оценки, экономя таким образом на затратах на оценку. Иногда перед согласованием выполняют предварительную, грубую оценку изменений, а после утверждения — более точную.
Пожалуй, это наиболее сложные операции процесса. Некоторые компании, в соответствие с рекомендациями «лучших практик», формируют для этого специальный Комитет по изменениям. Однако на практике жизнеспособность такого Комитета в российских компаниях, к сожалению, невелика. Обычно руководители и ключевые сотрудники, которые в нем должны присутствовать, не склонны тратить свое время на такую, кажущуюся им малозначительной, деятельность как обсуждение изменений. Поэтому, чаще всего, в зависимости от категории изменения его проводят по тому или иному предопределенному кругу согласования, например, с помощью электронной почты или лучше - корпоративной системы документооборота. Утверждение изменений осуществляет один из руководителей предприятий IT сферы, обладающий соответствующими компетенциями и полномочиями, или группа руководителей.
С учетом приоритетов и категорий согласованные и утвержденные изменения планируются для выполнения. Обязательно надо предусмотреть выполнение срочных изменений, от которых зависит деятельность предприятий сферы IT. Планы реализации изменений могут и должны периодически пересматриваться, поэтому необходимо предусмотреть процедуру изменения плана.
Реализация изменений осуществляется в соответствии с планом (срочные изменения выполняются вне плана). Этот процесс должен контролироваться, и быть прозрачным для заинтересованных лиц.
Большинство изменений могут и должны быть проверены. Без этого велика вероятность серьезных осложнений при их внедрении. Хотя эта операция не нова, ее все равно часто необоснованно убирают из процесса управления изменениями, ссылаясь то на нехватку времени, то ресурсов.
Проведение изменений в компании (например, установка ПО) вовсе не является такой простой операцией, как кажется на первый взгляд. Зачастую для этого требуется серьезный подготовительный период, работа с теми, на кого это изменение может повлиять (среди которых могут быть и клиенты). Большинство людей по природе консерваторы. Поэтому так много хороших и полезных изменений часто оказываются невостребованными. Внедрение изменений необходимо сопровождать мероприятиями, которые бы смягчили негативное восприятие их сотрудниками.
Этому вопросу также нередко уделяется недостаточно внимания. Вероятно, причина в том, что документирование до сих пор понимают, как обязанность — скучно много и непонятно что описывать. Однако если была зафиксирована заявка на изменение (не в устной форме), пройдены процессы ее согласования, утверждения, планирования, реализации, тестирования и установки, то писать дополнительно возможно ничего и не понадобится. В том и состоит прелесть автоматизации, что она позволяет встраивать документирование в другие операции.
Аксиома процессного подхода состоит в том, что если процесс «заморозить» и не трогать, то качество его будет неизбежно ухудшаться. Процесс управления изменениями, как и другие процессы, требует постоянного контроля: анализа и оптимизации на основе этого анализа. Это касается каждой из перечисленных выше операций [3].
Кроме того после осуществления крупных и существенных изменений рекомендуется проанализировать результаты их внедрения. В частности, проверить, удовлетворен ли заказчик изменения его результатом, есть ли непредвиденные результаты.
Очевидно, что для управления процессом должны быть выделены соответствующие компетентные человеческие ресурсы. В частности, полезно назначить менеджера процесса, который будет отвечать за качество процесса и контролировать его выполнение.
При внедрении процессного подхода к управлению всегда возникает вопрос: когда уже можно сказать, что процесс организован и управляем. В соответствии с многочисленными моделями зрелости, это понять легко — если организация знает свои изменения: те, которые были выполнены, выполняются и запланированы; если эти знания доведены до заинтересованных лиц, то она уже запустила процесс управления изменениями. В дальнейшем остается только контролировать и совершенствовать его.
Источники:
1. Staff Radius. Best Employers 2018: VMware Named #21 by Forbes // NEWS. - May 8. - 2018 // URL: URL: https://www.vmware.com/radius/best-employers-2018-vmware/
2. Vertakova Y.V. Synergy of blockchain technologies and "Big data" in business process management of economic systems / Vertakova Y.V., Golovina T.A., Polyanin A.V. // Lecture Notes in Networks and Systems (см. в книгах). 2020. Т. 87. С. 856-865
3. Вертакова Ю.В. Управление бизнес-процессами интегрированных структур на принципах совместного использования цифровых технологий / Вертакова Ю.В., Головина Т.А., Полянин А.В. // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2019. Т. 12. № 4. С. 32-43.
4. Головина Т.А. Развитие экономики совместного пользования в условиях глобальных технологических
преобразований / Т.А. Головина // В сборнике: Россия: тенденции и перспективы развития. Ежегодник. Институт научной информации по общественным наукам РАН, 2019. С. 264-267.
5. Докальская В.К. Развитие социальной сферы, как фактор повышения качества рабочей силы / Докальская В.К., Полянин А.В. // Вестник Орловского государственного аграрного университета. 2012. № 2 (35). С. 136-138.
6. Докукина И.А. Организация децентрализованного управления на основе цифровых платформ распределенного реестра / Докукина И.А., Полянин А.В. // Естественно-гуманитарные исследования. 2020. № 1 (27). С. 76-80.
7. Полянин А.В Реализация концептуальной модели региональной инновационной системы / Полянин А.В., Докукина И.А. // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. 2013. № 4. С. 40-44.
8. Полянин А.В. Блокчейну - 10 лет: иллюзии разработчиков и перспективы для бизнеса / А.В. Полянин // Вестник Академии знаний. 2019. № 1 (30). С. 8-11.
9. Суровнева А.А.. Особенности менеджмента некоммерческих организаций / Суровнева А.А., Полянин А.В., Головина Т.А. // Труд и социальные отношения. 2017. № 4. С. 33-48.
References:
1. Staff Radius. Best Employers 2018: VMware Named # 21 by Forbes // NEWS. - May 8. - 2018 // URL: URL: https://www.vmware.com/radius/best-employers-2018-vmware/
2. Vertakova Y.V. Synergy of blockchain technologies and "Big data" in business process management of economic systems / Vertakova Y.V., Golovina T.A., Polyanin A.V. // Lecture Notes in Networks and Systems (see books). 2020.V. 87.P. 856-865
3. Vertakova Yu.V. Management of business processes of integrated structures on the principles of sharing digital technologies / Vertakova Yu.V., Golovina T.A., Polyanin A.V. // Scientific and technical statements of St. Petersburg State Polytechnic University. Economic sciences. 2019.Vol. 12. No. 4. P. 32-43.
4. Golovina T.A. Development of a shared economy in the context of global technological transformation / T.A. Golovina // In the collection: Russia: trends and development prospects. Yearbook. Institute of Scientific Information for Social Sciences of the Russian Academy of Sciences, 2019.S. 264-267.
5. Dokalskaya V.K. The development of the social sphere as a factor in improving the quality of the workforce / Dokalskaya V.K., Polyanin A.V. // Bulletin of the Oryol State Agrarian University. 2012. No. 2 (35). S. 136-138.
6. Dokukina I.A. Organization of decentralized management based on digital platforms of a distributed registry / Dokukina I.A., Polyanin A.V. // Natural humanitarian studies. 2020. No. 1 (27). S. 76-80.
7. Polyanin A.V. Implementation of the conceptual model of a regional innovation system / Polyanin A.V., Dokukina I.A. // Proceedings of the Southwestern State University. Series: Economics. Sociology. Management. 2013. No. 4. P. 40-44.
8. Polyanin A.V. Blockchain - 10 years: the illusions of developers and prospects for business / A.V. Polyanin // Bulletin of the Academy of Knowledge. 2019.No 1 (30). S. 8-11.
9. Surovneva A.A. Features of the management of non-profit organizations / Surovneva A.A., Polyanin A.V., Golovina T.A. // Labor and social relations. 2017. No. 4. P. 33-48.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10134
С.Х. Агирова - кандидат социологических наук, доцент каферы «Организация работы с молодежью» ФГБОУ ВО «Кабардино-Балкарский государственный университет им. Х.М. Бербекова», agarba_07@mail.ru,
S. Kh. Agirova - candidate of social Sciences, associate Professor of the Department "Organization of work with youth" of the "Kabardino-Balkar state University named after Kh. M. Berbekov";
А.И. Багаева - ассистент кафедры «Менеджмент» ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет», mbc_@mail.ru,
A.I. Bagayeva - assistant of the Department of "Management", "Chechen state University ".
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК КОНКУРЕНТНО-ФОРМИРУЮЩИЙ ФАКТОР ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ HUMAN CAPITAL AS A COMPETITIVE FACTOR-A FORMATIVE FACTOR OF INNOVATIVE DEVELOPMENT
Аннотация. Анализ успешности экономически развитых стран показывает значимость таких показателей как конкурентоспособность, интеллектуальное развитие, человеческий потенциал для их макроэкономик.
Исторически так сложилось, что в условиях мирового экономического кризиса, экономических и технологических санкций для Российской Федерации основным источником и драйвером создания современных конкурентоспособных производств, устойчивого развития действующих предприятий выступает человеческий капитал. И это естественно, ибо, с одной стороны, нет других доступных источников роста, а с другой стороны -страны-лидеры изначально препятствует трансферту прорывных технологических инноваций общепризнанному потенциальному и реальному конкуренту - России.
Вместе с тем, надо признать, что человеческий капитал российских предприятий до сих пор не имеет необходимого для масштабного инновационного прорыва импульса, пока также нет достаточной критической массы инновационно-активных предприятий, обеспеченных кадрами, обладающими рыночным мышлением и т.п., что нейтрализует спрос на конечные результаты НИОКР, вырабатываемые в национальной инновационной системе.
