CC BY
73
3. Hasanov T. A. Digital economy-as a new direction of economic theory / T. A. Hasanov, G. A. Hasanov // Regional problems of economic transformation. - 2017. - No. 6 (80). - P. 4-10. - Mode of access: https://elibrary.ru/item.asp?id=30646580
4. Grishin I. Yu. Digital economy: construction and optimization of business processes / I. Yu. Grishin, R. R. Timirgaleeva // NovaInfo.Ru (Electronic journal.)- 2016 - № 56-1. - Access mode: https://novainfo.ru/article/9101 mmm.
5. Savina T. N. The digital economy as a new development paradigm: challenges, opportunities and prospects / T. N. Savina // Finance and credit. - 2018. - Vol. 24. No. 3 (771). - P. 579-590. - Mode of access: https://elibrary.ru/item.asp?id=32678649
6. Sudarushkina I. V. Digital economy / I. V. Sudarushkina, N. Ah. Stefanova / / azimuth of scientific research: Economics and management. - 2017. - Vol. 6. No. 1 (18). - P. 182-184. - Mode of access: https://elibrary.ru/item.asp?id=29024923
7. Digital transformation as a factor in the development of the national economy / R. R. Timirgaleeva, I. Grishin // Formation of financial and economic mechanisms of management in the information economy. Collection of scientific works of the III International scientific-practical conference. The 100th anniversary of the Crimean Federal University named after V. I. Vernadsky. Scientific editor S. P., kirilcuk. 2018. - P. 152-153.
В.В. Тарновский аспирант кафедры менеджмента организации Поволжского института управления им. П.А. Столыпина - филиала РАНХиГС
V.V. Tarnovski
postgraduate student of the management organization The Povolzhsky Institute of Management named after P.A. Stolypin - RANEPA branch
(kafedramunh@mail.ru, +7 (4862) 71-49-19)
АДАПТИВНАЯ СИСТЕМА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ РАЗЛИЧНОГО УРОВНЯ
Аннотация. В современных условиях глобализации и необходимости устойчивого развития, хозяйствующие субъекты переходят от классической проектной модели управления к гибкой, учитывающей неопределенность и нестабильность внешней среды. В статье дано обоснование целесообразности применения адаптивной системы проектного менеджмента в деятельности экономических систем различного уровня. Авторами отмечено, что данная концепция позволяет при минимальном затрачивании ресурсов получать необходимый эффект от реализации проектов. Уточнено содержание адаптивной системы проектного менеджмента, основополагающие принципы ее функционирования. В работе подчеркивается целесообразность применения идеологии Agile для повышения эффективности адаптивного управления проектами.
Annotation. In modern conditions of globalization and the need for sustainable development, business entities are moving from the classical project management model to a flexible, taking into account the uncertainty and instability of the environment. The article substantiates the feasibility of using an adaptive system of project management in the activities of economic systems at various levels. The authors noted that this concept allows to obtain the necessary effect from the implementation of projects with a minimum expenditure of resources. The content of the adaptive system of project management, the basic principles of its functioning are specified. The paper emphasizes the feasibility of using Agile ideology to improve the efficiency of adaptive project management.
Ключевые слова: проектный менеджмент, адаптивное управление, Agile методология, экономические системы.
Key words: project management, adaptive management, Agile methodology, economic systems.
Проектирование - это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания - проектный менеджер. Проектный менеджмент - это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для оптимального распределения ресурсов и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Проектное управление в своей основе содержит все признаки функции,
признаки, методы обычного управления с акцентом на разработку и реализацию оригинальной модели решения какой - либо проблемы [1].
Современные исследования в области эффективности реализации проектов различного уровня свидетельствуют о том, что большинство из них не вкладываются в запланированные бюджетные, временные или инвестиционные показатели [2]. Основные факторы, которые отрицательно влияют на достижение поставленных перед проектными командами целей можно сгруппировать в следующие группы: слабая коммуникация между участниками, недостатки в планировании использования ресурсов, отсутствие контроля качества, утрата контроля над затратами, недостатки общего управления и др.
Учитывая отличия и особенности проектов в деятельности хозяйствующих субъектов, а также сложность применения инструментов проектного менеджмента, присущих локальным проектам без надлежащей адаптации, возникает необходимость в создании гибкой системы проектного менеджмента, которая дала бы возможность более эффективно и продуктивно, учитывая все отличия и требования современной экономической среды, выполнять поставленные задачи и достигать желаемых результатов.
Перед проектными командами возникает необходимость гармонизации всех локальных особенностей в единую органичную систему, которая даст возможность повысить эффективность деятельности организации в условиях неопределенности внешней среды. Оптимальным решением данного вопроса является применение современных технологий для обмена информацией и налаживания онлайн - коммуникаций между участниками проектных команд. В зависимости от потребностей проекта и имеющихся ресурсов уровень и сложность используемых технологий может быть различной. Формирование сбалансированного пакета инструментов коммуникаций должно предоставить возможность всем членам команды эффективно обмениваться информацией, синхронизировать и корректировать собственные действия с учетом изменений в проектной среде, а также обеспечить возможность эффективного мониторинга за ходом выполнения проекта со стороны менеджеров и одновременно предоставить им возможность своевременно влиять на его результаты.
Неустойчивая, подверженная различным изменение внешняя среда обуславливает динамическое использование глобальных человеческих и интеллектуальных ресурсов. С целью эффективного управления рабочей силой, менеджеры должны динамично планировать и координировать аллокацию ресурсов с помощью проектного управления [3].
Внешняя среда проектов является сложной, к основным её вызовам следует отнести:
- изменение требований к конечным результатам проекта уже в ходе его реализации (вследствие недостатков планирования, неудачного определения конечных целей, игнорирования или потери информации и т.п.);
- виртуальная рабочая среда (обеспечение дисциплины, рабочего процесса, командной структуры, реализация мониторинга и контроля со стороны проектного менеджера на расстоянии);
- инновационность деятельности (необходимость со стороны менеджера поощрения применения инноваций);
- управление рисками (необходимость консолидации всех локальных рисков, их анализа и принятия предупредительных мер для недопущения возможных негативных последствий).
Для хозяйствующих субъектов, которые уже имеют сформированную систему проектного управления, целесообразно имплементировать более высокоорганизованную систему управления проектами - адаптивную модель проектного менеджмента, которая является более расширенной с точки зрения описания набора методов, инструментов и процессов для организации логического комплекса подходов к управлению проектами.
Базовые компоненты адаптивной системы проектного менеджмента приведены на рисунке 1.
Распределение ключевых выражений внутри каждого блока дает представление о наполнении содержанием рассматриваемого явления и позволяет сформулировать следующее определение: адаптивное управление проектами представляет собой вид управленческой деятельности, направленный на реализацию процесса по достижению наилуч-
ших и уникальных результатов в условиях ограниченности ресурсов, времени и неопределенности внешней среды.
_
Адаптивная система проектного менеджмента
Портал сотрудничества
участниками проекта
средства и методы коммуникации между
«I
Платформа проектных знаний - внутренние сайты хозяйствующих субъектов
±
±
Центр проектного управления - концептуальная структура проектного менеджмента
__________________________________1.1.__________________________
формирование и развитие корпоративной методологии проектного менеджмента
создание и управление проектным пространством
разработка и мониторинг графиков деятельности
контроль и мониторинг прогресса выполнения проектов
оптимизация и интеграция процессов проектного управления и использования ресурсов
г
Рабочая среда проекта - объединение электронных инструментов, образующих базу данных проектной информации и других компьютерных инструментов
Карта связи - модуль который отвечает за объединение и синхронизацию составных элементов системы и позволяет эффективно обмениваться информацией между организационными директориями
У "Л
определение уровня безопасности прав доступа к информации проекта в зависимости от функций и полномочий инициаторов запроса
Рисунок 1 - Базовые компоненты адаптивной системы проектного менеджмента
С целью достижения максимально высокого уровня эффективности функционирования адаптивной системы проектного менеджмента, организационную структуру предприятия необходимо адаптировать с учетом нужд данной системы, в которой основ-
ную роль будет играть проектный офис (центр проектного управления), а также временные проектные группы, которые будут отвечать за успешную реализацию конкретных проектов. Считаем, что создание действенной адаптивной системы проектного менеджмента является ключевым элементом высокой эффективности проектной деятельности хозяйствующих субъектов. В настоящее время все острее стоит вопрос интеграции системы управления проектами с организационной структурой предприятия, поскольку лишь в результате эффективных действий в данном направлении возможно получение синергетических эффектов относительно качественного роста в проектной деятельности.
Адаптивная система проектного менеджмента характеризуется следующими особенностями:
- ориентированность на конкретный результат. Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких - то процессов без осязаемого результата - то это не проект;
- ограниченность в наличных ресурсах. Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации;
- уникальность. Предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.
В качестве основных проблем внедрения и развития системы адаптивного проектного менеджмента на отечественных предприятиях следует отметить:
- недостаточно высокий уровень компетенций менеджмента и персонала в области проектного управления. Руководители, как правило, не в полной мере осознают суть философии проектного менеджмента, поверхностно знакомы с принципами адаптивных моделей управления. Поэтому они по-прежнему применяют традиционные управленческие методы, тем самым препятствуют эффективному внедрению и развитию систем проектного менеджмента;
- игнорирование как индустриального и культурного контекста, так и стратегических целей предприятия при выборе подхода к управлению проектами;
- менеджмент предприятий пытаться жестко вписать в систему проектного управления реальные проекты в условиях неопределенности и нестабильности российской экономики, требуя 100% исполнения утвержденных регламентов, норм и правил компании.
Для решения выделенных проблем адаптивный подход к развитию проектного менеджмента на отечественных предприятиях в условиях неопределенности внешней среды рекомендуется осуществлять в рамках следующих принципов:
- топ-менеджмент предприятия создает структурные и вспомогательные системы, которые фокусируются на конкретных задачах, параметрах и навыках, необходимых для достижения командной эффективности у рядовых сотрудников;
- использованием инструментов регулярного менеджмента в процессе управления командой проекта: планирование, постановка задачи, контроль, санкционирование, обратная связь;
- ориентация на внутренний маркетинг, своевременный учет «голоса внутреннего рынка», т.е. понимание потребностей каждого участника команды;
- ориентация предприятия на долгосрочный успех основанная на идеях концепции «От хорошего к великому».
Усложнение экономической картины окружающего мира, интенсификация изменений среды функционирования производительных структур (независимо от их профиля) привели к тому, что исполнение управленческих функций стало невозможно без постоянного обращения к проектированию [4].
В управленческой деятельности необходимость обращения к проектированию возникает тогда, когда менеджеру свойственно использование предпринимательского подхода к выполнению своих должностных обязанностей. В условиях постоянно меняющейся среды, в рамках которой функционируют организации, надлежащее исполнение менеджером своей основной должностной обязанности (т.е. сохранение, приращение,
выведение в лидеры) нередко возможно только через обращение к инновационному менеджменту, т.е. через привнесение в деятельность функционирующих организаций конкретных инноваций. Любая инновация базируется на конкретной идее.
Менеджер при создании проекта обязан в начале проекта четко осознавать ожидания основных участников и характеристики, по которым должен складываться вывод о результате проекта, а в ходе реализации проекта обязан обеспечить контроль и своевременный прогноз о состоянии этих показателей проекта.
Задача определения указанных показателей должна решаться на этапе инициации проекта. При этом каждая из заинтересованных сторон должна определить свое понимание успешности проекта и согласовать с руководителем проекта соответствующие показатели и способы их оценки [4].
За все время использования методологий по управлению проектами, было создано огромное количество качественных подходов, стандартов, а также методик, которые используют руководители проектов [5].
Чаще всего, все эти подходы работают в рамках каскадной модели - каждый этап следует друг за другом. Однако, как только проработанный график действий сталкивается с реальным миром, чаще всего, возникает множество непредвиденных проблем, которые ведут к нарушению действий в соответствии с планом, и как следствие увеличению бюджета и сроков реализации проекта.
Что бы минимизировать риск возникновение таких проблем были разработаны инновационные методы управления проектами в условиях неопределенности.
Одним из примеров является Agile методология. Agile software development - это методы, основная цель которых - борьба с возникающими проблемами благодаря своей быстроте и гибкости. Agile - семейство гибких итеративно - инкрементальных методов к разработке продуктов, получившее развитие в начале 2000 - х в сфере разработки программного обеспечения [6]. Сам метод состоит из нескольких подходов, которые способны минимизировать различные возникающие риски при помощи определенных принципов.
Принципами Agile-методики являются:
1. Минимизация рисков - является основной целью всех гибких подходов проектирования.
2. Итеративная разработка - все работы выполняются в течении коротких циклов.
3. Люди и коммуникация - между всеми участниками работы налажена связь и присутствует контактирование и взаимное общение.
Решающее значение в этом подходе имеет потребитель и его вовлеченность в процесс создания продукта. Главным достоинством Agile является его адаптивность и гибкость. Данный метод способен подстраиваться под всевозможные условия и процессы организации. Именно поэтому, на данный момент, он является одним из самых популярных методов по использованию, а также, является комплексной адаптивной системой на основе которой были созданы многие другие. Также сильной стороной данного метода можно выделить способность быстро и достаточно безболезненненно вносить поправки, что является причиной стремления больших организаций усовершенствовать свои процессы и сделать их более гибкими. Данный метод предполагает тесное взаимодействие в команде и быстрое решение возникающих трудностей, что полезно для любого хозяйствующего субъекта.
Мотивация как функция управления проектом направлена на обеспечение внутреннего побуждения членов проектной команды на эффективные коммуникации, обеспечивающие реализацию проекта, а контроль (самоконтроль членов проектной команды) проявляется в сопоставлении плановых и фактических результатов деятельности команды проекта на всех стадиях его реализации.
В адаптивном проектном управлении важную роль играет наличие обратной связи. Под обратной связью в управлении проектами понимается процесс:
- сопоставления планируемых действий, параметров этих действий их качества, результатов с плановыми;
- анализ допустимости параметров отклонений;
- принятия решений о реагировании на отклонения;
- планирование мероприятий по реагированию и внесению изменений;
- организация и реализация реагирования.
С точки зрения процесса взаимодействия, обратная связь подразумевает организацию управления, информационных потоков не только от руководства к исполнителям, но организацию и обратного взаимодействия: от исполнителей к руководству [7].
Совершенствование процесса управления проектами целесообразно начинать с организации обратной связи на шкале каждого индивидуального проекта и на шкале управления портфелем проектов. Если в первом случае важно организовать быструю, мобильную, практически непрерывно работающую обратную связь, то во втором случае в эффективно работающих схемах обратной связи корректирующие воздействия обычно проводятся не в прямом смысле непрерывно, а по системно проработанной процедуре, например, раз в год, таким образом, чтобы не менять общие регламенты, исключить возможность внесения спорадических изменений в делопроизводство, касающиеся масштаба предприятия. Менеджер не имеет права по своему желанию, когда ему удобно вводить изменения в процесс управления портфелем проектов или отдельного проекта, которые выходят за его полномочия. Предложения по изменению процесса управления проектом, портфелем проектов, аккумулируются на основе системного анализа результатов выполнения проекта, передачи их в соответствующее подразделение, например, аналитическую группу проектного офиса предприятия. Аналитическая группа проводит анализ предложений уже с точки зрения всего процесса адаптивного управления проектами предприятия и вырабатывает консолидированные предложения по внесению изменений в данный процесс. Таким образом, реализуется непрерывность совершенствования бизнес-процессов предприятия и одним из фундаментов этого является обратная связь.
Обратная связь в адаптивной проектной деятельности, построенная на системной основе, охватывает все составляющие проекта, которые подвержены изменениям. В свою очередь управление изменениями в проекте необходимо рассматривать как всеобъемлющий интеграционный процесс в проекте, имеющий отношение к:
- всем внутренним и внешним факторам проекта;
- прогнозированию возможных изменений в проекте;
- определению уже случившихся изменений;
- планированию действий, упреждающих отрицательные воздействия на проект;
- управлению в проекте принятыми изменениями;
- координации изменений по всему проекту.
Управление изменениями призвано обеспечить решение проблем и задач, связанных с обеспечением защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых скоординированных изменений и контролем за их эффективным осуществлением [8].
При управлении изменениями, как элементом обратной связи, формируется приобретенный опыт, проводится анализ причин возникновения отклонений, успешность тех или иных корректирующих воздействий, а также любой другой опыт, полученный в ходе управления изменениями, являющийся ценным активом команды проекта. Эта информация должна фиксироваться и становиться частью проектной базы знаний, которая в дальнейшем может использоваться в качестве элемента методического обеспечения будущих проектов, портфеля проектов предприятия в целом.
По прогнозам аналитиков, к 2020 году в мире будет создано 1,57 миллиона рабочих мест, связанных с проектным управлением [9]. Вместе с тем, требования к кандидатам на этим места постоянно меняются. «Умные» организации отслеживают эти тренды, чтобы опережать своих конкурентов. Развитие дисциплины проектного управления создаёт потребность в новых навыках, позволяющих адаптироваться к быстро меняющемуся рабочему окружению. «Умные» организации снабжают своих руководителей набором умений и инструментов, позволяющих управлять проектами и изменениями более гибко, и вместе с тем, более определенно [10].
К тенденциям в адаптивном управлении проектами, целесообразно отнести
1. Развитие концепции управления программами, но в условиях ограниченных ресурсов. В настоящее время крупномасштабные инициативы корпораций и правительственных организаций, для успешной реализации которых требуются специалисты широ-
кого профиля и соответствующие инструменты и методы, стали называть не проектами, а программами. При этом многие предприятия при подборе специалистов не обращают внимания на отсутствие у них навыков управления, необходимых для достижения успеха. Ожидается больше инвестиций в компетентностные модели обучения, разработку методологии и инструментария, чтобы подготовить профессионалов, которых можно будет с уверенностью назвать руководителем программы
2. При реализации проектов различного уровня будет активно использоваться программное обеспечение коллективного пользования, которое позволяет управлять проектом посредством общего доступа через Интернет, и в котором реализованы такие функции как автоматическое распространение, рассылка уведомлений, управление версиями и аутентификация пользователей, что значительно повышает производительность команды.
3. Проектное обучение будет также востребовано, но станет более прикладным по структуре. Активное внедрение концепции Agile способствует данному обстоятельству, однако реализация данного подхода в экспериментальных проектах или в проектах с большим количеством участников вызывает ряд сложностей:
- в отличие от других методов управления, таких как: Lean и Kanban, Agile -невозможно отнести к методологии или к стандарту. Agile является простым набором принципов и идей отраженных в нем.
- в каждой команде необходимо самостоятельно придумывать свою личную систему управления, которая будет базироваться на основых принципах Agile. Это достаточно сложный и долгий процесс, который внесет изменения во всю организацию, начиная с ежедневных процессов и заканчивая основными ценностями.
- данный метод требует от компании изменений административно-хозяйственной, производственной структур, а также в схеме планирования доходов
4. Философия бизнес - процессов становится ключевым фактором при отборе проектов. Рейтинг нового проекта в значительной степени будет определяться тем, какое влияние он окажет на бизнес-процессы предприятия и, прежде всего, на снижение внутренних издержек. Учитывая сколько внимания, уделяется эффективности процессов в рамках проектов, менеджер проектов должен быть хорошо знаком с управлением бизнес-процессами.
Таким образом, динамичные изменения как внешней, так и внутренней среды экономических систем различного уровня требуют перехода от управления на основе жестких структур к гибкому управлению, что делает переход на адаптивное проектное управление актуальным и обоснованным. Достоинства проектного подхода в управлении хозяйствующими субъектами отмечаются не только в части согласования интересов групп влияния на процессы развития (стейкхолдеров), но и в отношении эффективности использования имеющихся и заемных ресурсов, а также возможности выполнить оценку эффективности вариантов возможных решений, принимаемых в области накопившихся проблем.
Источники:
1.Авдеева И.Л. Менеджмент в системе государственно-частного партнерства: механизм "инфраструктурной ипотеки" / Полянин А.В., Головина Т.А., Авдеева И.Л. // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 161-168.
2.Головина Т.А. Методика управления рисками в условиях экономической неопределенности / Т.А. Головина // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 27 (234). С. 30-36.
3.Головина Т.А. Методический подход к адаптивному управлению промышленными экономическими системами на основе диагностики слабых сигналов о кризисной ситуации / Т.А. Головина // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2014. № 4-1. С. 160-168.
4.Гретчин В.В. Концептуальные положения использования электронного администрирования в менеджменте / Гретчин В.В., Полянин А.В. // Экономические и гуманитарные науки. 2014. № 11 (274). С. 112118.
5.Докукина И.А. Воздействие предпринимательского климата на конкурентные преимущества развития региона / Докукина И.А., Полянин А.В. // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. 2015. № 6 (47). С. 134-136.
6.Докукина И.А. Формирование стратегии управления развитием инфраструктурного обеспечения промышленных предприятий / Полянин А.В., Докукина И.А., Макарова Ю.Л. // Экономика и предпринимательство. 2016. № 7 (72). С. 678-682.
7.Лебедев В.М. Системный подход при формировании стратегий публичного управления / Лебедев В.М., Полянин А.В. // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. 2015.№ 3 (44). С. 294-296.
8.Макарова Ю.Л. Программно-целевой подход развития технической инфраструктуры растениеводства Орловской области / Полянин А.В., Докукина И.А., Макарова Ю.Л. // Среднерусский вестник общественных наук. 2016. Т. 11. № 1. С. 162-168.
9.Полянин А.В. Концепция денежных потоков предприятия по инвестиционной деятельности / Полянин А.В. // Экономические науки. 2008. № 46. С. 303-306.
10. Проняева Л.И. Развитие интеграционных процессов в современной экономике на основе создания кластеров / Проняева Л.И., Павлова А.В. // Среднерусский вестник общественных наук. 2016. Т. 11. № 3. С. 137-149.
11. Polyanin A.V. Implementation of strategic management in agricultural organizations: problems and prospects / Polyanin A.V., Dokukina I.A. // Russian Journal of Agricultural and Socio-Economic Sciences. 2016. № 7 (55). С. 54-61.
12. Popova O.V. The use of criterion-oriented approach for evaluation of economic efficiency of agricultural organization's business activity / Polyanin A.V., Popova O.V., Dokukina I.A. // Russian Journal of Agricultural and Socio-Economic Sciences. 2016. № 8 (56). С. 145-151.
Sources:
1. Avdeeva I.L. Management in the system of public-private partnership: the mechanism of "infrastructural mortgage" / Polyanin AV, Golovina TA, Avdeeva I.L. // Bulletin of the Voronezh State University. Series: Economics and Management. 2018. No. 1. P. 161-168.
2. Golovina, T.A. Risk management technique in the context of economic uncertainty / Т.А. Golovina // Economic analysis: theory and practice. 2011. No. 27 (234). Pp. 30-36.
3. Golovina, T.A. Methodical approach to adaptive management of industrial economic systems based on diagnostics of weak signals about a crisis situation / TA Golovina // Proceedings of the Tula State University. Economic and legal sciences. 2014. № 4-1. Pp. 160-168.
4. Gretchin V.V. Conceptual provisions of the use of electronic administration in management / Gretchin V.V., Polyanin A.V. // Economic and Human Sciences. 2014. № 11 (274). Pp. 112-118.
5. Dokukina I.A. The Impact of the Business Climate on the Competitive Advantages of the Region's Development / I. Dokukina, A. Polyanin. // Bulletin of Oryol State University. Series: New Humanitarian Research. 2015. № 6 (47). S. 134-136.
6. Dokukina I.A. Formation of the strategy for managing the development of infrastructure support of industrial enterprises / Polyanin AV, Dokukina IA, Makarova Yu.L. // Economy and entrepreneurship. 2016. № 7 (72). Pp. 678-682.
7. Lebedev V.M. System approach in shaping public administration strategies / Lebedev V.M., Polyanin A.V. // Bulletin of Oryol State University. Series: New Humanitarian Research. 2015. № 3 (44). Pp. 294-296.
8. Makarova Yu.L. The program-targeted approach to the development of technical infrastructure of crop production in the Oryol region / Polyanin A.V., Dokukina I.A., Makarova Yu.L. // Central Russian Bulletin of Social Sciences. 2016. Vol. 11. No. 1. P. 162-168.
9. Polyanin A.V. The concept of cash flow of the enterprise for investment activities / Polyanin A.V. // Economic Sciences. 2008. No. 46. p. 303-306.
10. Pronyaeva L.I. Development of integration processes in the modern economy based on the creation of clusters / Pronyaeva L.I., Pavlova A.V. // Central Russian Bulletin of Social Sciences. 2016. Vol. 11. No. 3. P. 137149.
11. Polyanin A.V. Polyanin A.V., Dokukina I.A. // Russian Journal of Agricultural and Socio-Economic Sciences. 2016. № 7 (55). S. 54-61.
12. Popova O.V. Polyanin A.V., Popova O.V., Dokukina I.A. // Russian Journal of Agricultural and SocioEconomic Sciences. 2016. № 8 (56). Pp. 145-151.
