CC BY
51
08.00.05. Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)
А.В. Полянин, профессор кафедры менеджмента и государственного управления, д.э.н., Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, г. Орел,ро1уатп.апй^@уапйех.ги,
A.V. Polyanin, Professor of the Department of management and public administration, doctor of economics, Central Russian Institute of management - branch of Ranepa, Orel.
ОБОСНОВАНИЕ ПРИМЕНЕНИЯ AGILE ТЕХНОЛОГИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ
СТРУКТУР И ПУБЛИЧНОМ УПРАВЛЕНИИ SUBSTANTIATION OF APPLICATION OF AGILE TECHNOLOGIES IN THE ENTREPRENEURSHIP OF ENTREPRENEURAL STRUCTURES AND PUBLIC MANAGEMENT
Аннотация. В статье на основе всестороннего анализа разработок по применению agile технологий представлено авторское видение применения методического инструментария agile-менеджмента в предпринимательских структурах и публичном управлении на основе базовых положений теории сложных систем во взаимосвязи с основными принципами проектного менеджмента. Выявлены причины бойкотирования agile технологий менеджерами организаций, несмотря на то, что практическое применение в некоторых компаниях в разных странах agile-менеджмента подтверждает высокодоходность этих компаний и быстрый возврат инвестиций. В статье рассматривается первичность личности по отношению к процессу экономической деятельности организации, в отличие от иерархического менеджмента, где человек участвует в процессе. Любая предпринимательская структура или орган публичного управления, как сложная система, состоят из множества элементов, истинными активными элементами будут являться только люди. Обосновано, что при рассмотрении экономической деятельности организаций, которую побуждаю социальные желания, в основе непринятия инструментария agile-менеджмента являются психологические особенности человека как личности. На основе теории сложности и двух терем Геделя о неполноте автором определены четыре базовых условия и шесть основополагающих принципов деятельности менеджера любого уровня управления в организации для успешного применения agile технологий.
Annotation. On the basis of a comprehensive analysis of developments in the application of agile technologies the author's vision of the application of methodological tools of agile management in business structures and public administration on the basis of the basic provisions of the theory of complex systems in conjunction with the basic principles of project management. The reasons for the boycott of agile technologies by managers of organizations are revealed, despite the fact that the practical application in some companies in different countries of agile management confirms the high profitability of these companies and a quick return on investment. The article deals with the primacy of the individual in relation to the process of economic activity of the organization, as opposed to hierarchical management, where a person participates in the process. Although any business structure or public administration body, as a complex system, consists of many elements, the true active elements will be only people. It is proved that when considering the economic activities of organizations, which encourage social desires, based on the rejection of agile management tools are psychological characteristics of a person as a person. On the basis of the theory of complexity and two Terem godel about incompleteness the author defines four basic conditions and six basic principles of activity of the Manager of any level of management in the organization for successful application of agile technologies.
Ключевые слова: менеджмент, публичное управление, бизнес-процессы, персонал, линейный менеджмент, agile технологии, проектное управление, предпринимательская деятельность.
Keywords: management, public management, business processes, personnel, line management, agile technologies, project management, business activity.
Введение. Agile-технологии в менеджменте организаций любой формы собственности и публичном управлении рассматривают персонал с точки зрения индивидуальности каждого человека, его уникальности и соответственно каждый человек не может быть взаимозаменяемым ресурсом. В отличие от существующих в современных организациях понятий «должность и компетенции», первостепенное значение имеют все имеющие навыки у конкретного человека и его коммуникативные способности. Основной ценностью является индивидуальное умение взаимодействовать и сотрудничать с другими людьми, а не компетенции и выполнение должностных обязанностей. Главными принципами в управленческой деятельности в отношении оценки сотрудника является его гибкость, своевременность реакции на изменения, функциональность и адаптивность. Именно разрушение таких столпов современного управления как «исполнение должностных обязанностей» и «набор компетенций» встречает наиболее сильное сопротивление, как со стороны линейных менеджеров, так и менеджеров высшего звена. В то же время адаптивность и гибкость персонала в сочетании с эффективным использованием материальных ресурсов являются залогом конкурентоспособности предпринимательских структур и социально-экономических успехов в публичном управлении.
Методические подходы применения agile-менеджмента в управлении и их отличие от иерархического менеджмента. Традиционный менеджмент построен на детерминистском подходе и нахождении линейных причинно-следственных связей. В тоже время все социально-экономические процессы и явления в современном мире являются сложными системами с нелинейными связями. Необходимость нового нелинейного подхода обусловлена тем, что применение детерминистского подхода, при котором планирование осуществляется сверху-вниз, обязательно присутствует детальное проектирование и тщательный контроль неизбежно приводят к экономическим неудачам и порождению новых бюрократических структур [6]. Это можно отчетливо проследить по ходу реализации национальных проектов, государственных программ и бизнес-проектов крупных отечественных корпораций. В чем же причины их неудач? Если сказать кратко: это люди которым поручают их претворить в жизнь. Главная причина в том, что проекты и крупные бизнес-процессы поручаются людям, которые имеют должность (соответственно должностные обязанности и фиксированную заработную плату) и обладают набором так называемых «компетенций», не учитывая гибкость, адаптивность и коммуникационные способности отдельных личностей, а также отсутствие мотивации в конечном успешном продукте, отвечающем всем требованиям с точки зрения функциональности и социальной адаптированности. Главный недостаток в том, что не соблюдаются следующие основополагающие принципы:
A) люди должны быть заинтересованы (прежде всего, их материальная и моральная мотивация, причем в сочетании с пошаговым расчетом и оплатой за конечный апробированный и успешно функционирующий продукт);
Б) проект конечный продукт (соответственно команда должна формироваться под определенный проект на определенный срок, а не иметь постоянные должности);
B) в ходе реализации проекта должна происходить постоянная идентификация проблем и устранение их причин (перманентное индикативное планирование).
Весь традиционный менеджмент основан на теориях, методах, приемах и моделировании определенных процессов управления ресурсами и их оптимизацию, а не на организацию взаимодействия между отдельными личностями. Все ресурсы рассматриваются с точки зрения взаимозаменяемости и универсальности. Человек не рассматривается как уникальный объект с характерными только ему свойствами и навыками, так как общепринято, что человеку можно как ресурсу сформировать компетенции. При этом компетентностная модель человека описывается терминами «знать, уметь и владеть». Это крайне искаженное представление о компетенциях человека навязанное обществу чиновниками от образования. Компетентность на наш взгляд это объем фундаментальных знаний в различных отраслях науки (теория, методы, приемы и инструментарий) и социальная сложность их использования. Поэтому суть образовательного процесса должна сводиться к получению знаний, а компетентность будет формироваться в процессе получения последующего жизненного опыта и комплекса психологических и физических данных конкретного человека. Именно «теория сложности» с ее нелинейным мышлением может описать компетентность человека и его адаптивность применительно к тому или иному процессу [9]. В agile-менеджменте первичен человек, а потом рассматривается его свойства по участию в создании процесса, в то время как в иерархическом менеджменте человек участвует в процессе. Нужно понять, что человек создает процесс, а не участвует в нем - в этом и есть главное отличие!
Почему различные существующие традиционные теории управления часто не соответствуют реальным ожиданием при применении на практике? Научные подходы Майкла Портера [17], Эдвардса Деминга [8], Питера Друкера [10] и других выдающихся ученых в области менеджмента действительно применимы, но с одним на наш взгляд существенным ограничением, которое прекрасно сформулировали Георг Бокс и Норман Драпер: «Все модели неверны, но некоторые из них полезны» [22]. Первопричиной является доказательства двух теорем Курта Гёделя [5] о неполноте, где указывается, что невозможность непротиворечивости распространяется на любые единые теории. Логическим следствием является теория сложности в применении к любым организациям, в которой доказано, что любая универсальная модель, описывающая сложную систему обречена на неудачу. Любая система является сложной если имеет какие-либо ограничения. Система является простой, если не имеет ограничений. Чем больше ограничений тем сложнее система. Любой хозяйствующий субъект имеет внутреннюю и внешнюю среды, которые создают множество ограничений. При этом любое ограничение в экономической деятельности соприкасаясь с другим ограничение создает новое ограничение. То есть любой субъект предпринимательской деятельности или публичного управления является сложной системой и все происходящее в нем необходимо рассматривать с точки зрения теории сложности и теории хаоса, с учетом инерции, ограниченной приспособляемости и незапланированных связей субъектов и объектов управления.
Если рассматривать организацию с точки зрения ведения хозяйственной деятельности и построения управления в ней, то согласно девяти уровневой шкалы Кеннета Боулдинга [2] сложности системы, то мы должны остановиться на восьмом уровне - «социальной социализации». Эта область определяется учеными как социальная сложность, в которой главными критериями являются «самоорганизация» и «эмерджентность». Хотя мозг человека, прежде всего, ищет причинно-следственную связь между событиями, при рассмотрении сложной системы от линейного типа мышления следует отказаться. Необходим подход, который дает представление о целостном взаимодействии в социально-экономической системе со всеми ограничениями. И тут на первый план
выходит социальное взаимодействие, то есть взаимодействие группы людей, где необходимо прежде всего учитывать эмерджентность системы, то есть несводимость свойств системы к сумме свойств ее элементов. Другими словами, в управлении сложными системами причины и следствия могут находиться в циклической зависимости, а главное все явления и события могут иметь множественные причины.
Почему экономические отношения и методы управления необходимо переводить в плоскость социальной сложности? Очевидно, что все экономические отношения имеют социальное происхождение. Смысл человеческой жизни в стремлении добиваться лучшего, причем лучшее у каждого отдельного человека это уникальный не схожий с другим человеком набор желаний. Желание определяется психологическими и физическими особенностями человека, по сути, пока есть желание, человек существует как личность. В экономической плоскости трансформация происходит в сторону желания денег и лучшего качества жизни. Намерение обладать деньгами, а в последующем желание купить или продать происходит на основе восприятия и побуждений личности, у которой сформированы определенные ценности, навязанные ей социумом или спонтанно возникшие у нее в воображении. Люди в первую очередь живут в психологической реальности и ассоциируют деньги как источник удовлетворения своих желаний. Об этом говорят научные работы таких выдающихся ученых как Франсуа Си-миан [19], Георг Земмель [7] и Марсель Мосс [15]. Соответственно все экономические отношения и управление этими отношениями связаны с деньгами, а деньги это удовлетворение желаний человека, которые у него возникают на основе его психологических потребностей.
Особо следует отметить, что все эти психологические потребности никак на мой взгляд не связаны с фрейдизмом и предлагаемым в нем подходам к изучению психологии человека и попытками переложить их в плоскость экономики и менеджмента. Выскажу свое личное мнение, что все фрейдистские заключения делались на основе наблюдений за невротиками и психически больными людьми и не имеют ничего общего с психологическими потребностями и желаниями большинства людей живущих в социуме. Считаю, что теоретические аспекты изложенные Зигмундом Фрейдом и его последователями [3] проецировать на рассмотрение психологических потребностей социализированной личности по меньшей мере не корректно.
На наш взгляд социализированная личность имеет два вида желаний: желания навязанные социумом и желания сформированные сознанием (фантазии) на основе личностных представлений о лучшем именно для себя. Дискуссии о добродетели, смирении, непогрешимости, непротивлению насилию оставим теологам, так как они относятся к разновидностям фантазий. Исходя из исторической эволюции экономико-социальных отношений человечества, честно признаем, что среди социальных желаний преобладают такие как: корысть, обогащение, гордыня, чревоугодие, тщеславие, наслаждение, зависть и лень. Именно эти желания формируются социумом и им же поощряются. Например, основу экономических отношений составляют удовлетворение таких желаний как корысть и обогащение в виде основополагающего понятия в экономике «добавленной стоимости». Товары производятся на продажу только с целью получения еще большей прибыли, то есть «добавленной стоимости», а именно денег, о чем гам говорят и Карл Маркс [14], и Адам Смит [20], и Джон Кейнс [11]. Налоги установленные государством на исполнение этих желаний облекают их в законодательную оболочку и придают им легитимность. Другие социальные желания преподносятся в виде статуса, организационной структуры и корпоративной культуры. Даже лень представлена в нашем социуме как конституционное право на отдых. Существует еще множество социальных желаний человека, и все они как сложная система имеют многообразные причинно-следственные связи и нелинейные зависимости друг от друга.
Именно социальные желания запускают всю экономическую деятельность человека. Соответственно исполнению социальных желаний конкретного человека, группы лиц, организации любой формы собственности, органа публичного управления подчинены все управленческие и хозяйственные механизмы в социуме. Также поняв, что социально-экономические отношения являются системой социальной сложности и приняв то, что каждый человек уникален (не относится к взаимозаменяемым ресурсам) мы убеждены, что основную ценность в представляет взаимодействие и сотрудничество между людьми, а не их индивидуальные «компетенции». Не отрицая основные понятия, заложенные в линейном менеджменте, таких как процессы и инструменты, документация и контроль, планирование и выполнение контрактных обязательств необходимо расставить приоритеты при применении agile-менеджмента. Одними из главных приоритетов должны стать следующие принципы построение системы управления в организациях:
1) необходимо ценить взаимодействие между людьми и ценность каждой личности больше чем инструменты и процессы в управлении;
2) постоянное сотрудничество с заказчиком и внесение изменений в продукт (услугу) гораздо важнее условий первоначального контракта, соответственно реакция на изменение важнее исполнения пунктов начального плана;
3) определить, что наиболее простой по функциональности продукт (услуга) намного ценнее, чем выполнение стандартизированных процедур и исходной документации (пунктов бизнес-плана).
Различные трактовки применения agile-менеджмента по отношению к социальным системам были описаны такими экспертами как Дэвид Андерсон [1], Питер Сенге [18], Джамшид Гараедаги [4], Джозеф О'Коннор [16],и многими другими. Проанализировав большое количество разработок по данной тематике и исходя из базовых положений теории сложных систем (во взаимосвязи с основными постулатами проектного менеджмента)
представим свое видение применения agile-менеджмента в предпринимательских структурах и публичном управлении, сгруппировав их в таблице 1.
Таблица 1 - Элементы agile-менеджмента и их применение в предпринимательских структурах и публичном
управлении
Элементы Порядок применения
Люди Основную ценность представляет взаимодействие и сотрудничество между людьми. Подход предполагает работу в кросс-функциональных командах. От команды требуется самоорганизовываться, что означает отсутствие навязываемых извне методов и рабочих процессов. Ответственность не за процесс, а за результат.
Функциональность Заказчик максимально вовлечен в процесс разработки, постоянно обновляя совместные приоритеты. Разработка и планирование по функциям, а не по порядку исполнения. Главный критерий не соблюдение инструктивных требований, а максимальная простота исполнения. Детализация только в процессе работы.
Качество Адаптация продукта или услуги в результате появившихся изменений и других обстоятельств (нарушение функциональности или сложность). Максимальное упрощение для пользования клиентом. Техническое совершенство (через тестирование и апробацию). Обязательная доработка после апробации и последовательное улучшение до достижения максимально простой процедуры применения.
Инструменты Все виды мотивации. Коммуникации и сотрудничество внутри команды. Повторяющиеся операции должны быть автоматизированы. Информационное обеспечение. Обратная связь и интеграция.
Время Итоговые даты и сроки могут устанавливаться почти произвольно (установления жестких дат - это процессный метод). Точно рассчитывается только первый этап. Дальнейшая работа в режиме тайм-боксинга (техника работы со списком задач, когда на выполнение определенных действий человек закладывает фиксированный период времени). Основополагающим является итеративный подход - выполнение работ параллельно с непрерывным анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов.
Ценность Своевременная реакция на изменения (среда не бывает статичной). Короткие циклы тайм-боксинга и получение обратной связи (позволяет выявить новую функциональность и потребность в ней).
Процесс Минимальное планирование или планирование методом набегающей волны. Ежедневное личное общение. Непрерывное улучшение, регулярная переоценка для достижения наибольшей простоты использования продукта или услуги.
Конфликт Наличие внутреннего конфликта - естественное свойство сложных систем и необходимое условие креативности и инноваций. Выход за пределы зоны комфорта единственный способ снимать ограничения и соответственно упрощать использование продукта и услуги.
Практическое применение в некоторых компаниях в разных странах agile-менеджмента подтверждает высокодоходность этих компаний и быстрый возврат инвестиций. Но исследования показывают, что большинство компаний не спешат переходить на данные технологии в управлении хозяйственной деятельностью. В чем причина? Главными причинами менеджеры различного звена называют: «утрата управленческого контроля» и «руководство компаний настроено против изменений». Как и в вышеуказанных случаях в целом при рассмотрении экономической деятельности которую побуждаю социальные желания, в основе непринятия инструментария agile-менеджмента являются психологические особенности человека как личности. То есть «выход из зоны комфорта» в «зону конфликта» психологически не удобен человеку.
Хотя любая предпринимательская структура или орган публичного управления, как сложная система, состоят из множества элементов, истинными активными элементами будут являться только люди. Материальные и нематериальные средства, технологии и процессы не могут самостоятельно самоорганизовываться и инициировать инновации между собой, только люди могут осуществлять данные итерации. Но для того чтобы побудить людей к инновациям и креативности необходимо их перевести в так называемую «зону конфликта». Именно конфликт является естественным свойством сложных систем и необходимое условие креативности и инноваций.
Инновации не могут возникнуть и применяться на основании планирования и прогнозирования, любая инновация может быть получена только эмерджентным способом. Создать инновацию с помощью причинно-следственного детерминистического планирования невозможно. Эмерджентный подход обусловлен законом необходимого разнообразия, который сформулировал Уильям Росс Эшби [21]. Поэтому люди (а не процессы) являются достаточно сложным элементом для генерации инноваций и развития сложной системы.
Предложения и рекомендации. Наши предложения для того чтобы люди могли выйти из «зоны комфорта» и появилась возможность войти в «зону конфликта», как главного принципа agile-менеджмента, для инициации инноваций необходимо обеспечить им определенные условия:
1) Доступ к информации. Возможность получать и передавать знания, желание сотрудничества. Знания образуются через постоянное поступление информации, которое преобразуется в непрерывное накопление опыта. Роб Кросс и Эндрю Паркер [12] установили, что не профессиональные знания людей будут главным показателем их результативности, гораздо более важное значение имеет количество и качество связей (прямых и
обратных) которыми человек обладает во внутренней и внешней среде организации. Это также подтверждается исследованиями нейробиологов в области так называемой «голографической памяти».
2) Возможность отходить от шаблонных процессов и регламентов. Именно такая возможность является фундаментом креативности. Креативность в нашем понимании есть предложение новых оригинальных и полезных подходов на основе имеющейся информации посредством комбинации знаний, сочетания несходных и разнородных элементов имеющейся информации.
3) Устанавливать ожидания и создавать мотивацию. Наиболее сложное условие. Хотя всем известная пирамида Абрахама Харальда Маслоу [23] как модель мотивации представлена всего пятью иерархическими уровнями потребностей. На самом деле все намного сложнее. Именно социальная сложность определяет, что определенные приемы мотивации прекрасно работают в отношении одного человека и бесполезны по отношению к другом. Здесь, по нашему мнению, должен быть индивидуальный подход к каждой личности. Мотивация — это индивидуальная модель поведения по отношению к человеку ориентированная на достижение цели. А цели зависят от индивидуальных социальных желаний человека обусловленных социальным окружением и психологическими особенностями личности. Чтобы человек хотел выполнять работу, а тем более подходить к ней творчески, он должен ощущать свою полезность посредством стимулов, имеющих как материальную, так и нематериальную основу.
4) Разнообразие. Как отмечает Джон Максвелл в книге «Двадцать один неопровержимый закон лидерства» [13] у менеджеров есть тенденция нанимать людей похожих на себя. Это легко объяснимо с точки зрения биологии, гены программируют нас отдавать предпочтение людям с копиями генов как у нас и относиться с настороженностью к тем, у кого отличный от нас набор ДНК. В социологии для обозначения этой тенденции существует термин гемофильности. Это и сеть социальная ловушка. Доказано, что разнообразие или гетерогенность стабилизирует сложную систему, делает ее устойчивой к внешней среде, повышает гибкость и способствует инновациями. Если спроецировать это утверждение на людей, то мы увидим, что у каждого человека есть личная история, то есть свой набор опыта, навыков, убеждений и индивидуальных психологических особенностей. Поэтому очень важно чтобы в структуре организации были люди разных возрастов, пола, религиозных и социальных убеждений. Но в тоже время у них должна быть общность взглядов на профессиональную деятельность, позволяющая сформировать общее видение. Конфликт различных знаний, опыта, навыков и индивидуальных особенностей способствует повышение креативности и позволяет создать объединение различных идей в общую новую концепцию с учетом профессиональной общности.
После обеспечения условий осуществления изменений, главной задачей менеджера должно стать побудить желанность изменений, инициировать потребность в них со стороны сотрудников. Психологи в данном случае учат ассоциировать свою деятельность с победами. Социологи говорят о статусе в обществе. Управленцам же необходимо обобщив эти представления и добавив в них элементы различных теорий мотиваций и управления, воспользоваться следующими принципами:
A) показать, что новые предлагаемые изменения на пике моды (в общественном тренде) и отказ меняться, будет воспринят как консерватизм (на практике очень хорошо срабатывает в органах публичного управления);
Б) дать возможность сотрудникам проявить энтузиазм в изменении регламентов и шаблонных процессов;
B) праздновать даже небольшие победы, тогда изменения воспринимаются как движение в нужном направлении;
Г) создавать ассоциацию между изменениями и тем, что нравиться людям (материальные и нематериальные стимулы);
Д) демонстрировать, что изменения удовлетворяют внутренние психологические потребности людей (статус, уважение, независимость, любознательность, лояльность, влияние, доверие и др.).
Е) сделать «застой» болезненным, так как восприятие ценности субъективно, люди ценят изменения только когда столкнуться с серьезными проблемами. Управленческие и организационные изменения не коррелируют в сознании людей с ценностью для ведения бизнеса. Трансформация может коррелировать в сознании людей только с очевидностью столкновения с серьезной проблемой, если эти изменения не произойдут.
Создание вышеперечисленных условий и применение принципов позволят в полной степени применить agile технологии в менеджменте предпринимательских структур и публичном управлении.
Заключение. Любую организацию, ведущую хозяйственную деятельность следует рассматривать как сложную систему, поэтому необходимо отметить, что менеджерам любого звена не следует стремиться к полной структурной и организационной гармонии. Само большое заблуждение в том, что менеджеры должны добиваться чтобы все сотрудники согласились с изменениями и поддержали их. Это неправильно! На практике подавление отличного от других мнения и отсутствие расхождения во взглядах приводят к отсутствию креативности, и в конечном счете негативным последствия в развитии организации. Именно внутренний конфликт являться исходным нормализованным состоянием сложных систем. Задача менеджера дать возможность каждому сотруднику найти свою точку в структуре организации и использовать конкурирующие идеи и разногласия для движения организации в нужном направлении. Отказ от идеальных процессов, возможность совершать ошибки и генерировать идеи дает организации возможность получить дополнительные данные о внутренних и внешних возмож-
ностях и быстро адаптироваться в изменяющихся условиях. Именно адаптивность и гибкость являются решающими факторами для осуществления бизнес процессов в предпринимательских структурах и грамотной реализации социально-экономический политики органов публичного управления.
Источники:
1. Андерсон Д. Канбан. Альтернативный путь в Agile / Д. Андерсон // - М.: МИФ, 2017. - 334с.
2. Боулдинг К. Общая теория систем - скелет науки. Исследования по общей теории систем. / К. Боулдинг // - М.: Наука, 1969. - 520с.
3. Браун Д. Психология Фрейда и постфрейдисты / Д. Браун // пер. с англ. - М.: Рефл-бук, 1997. - 304 с.
4. Гараедаги Д.. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. / Д. Гараедаги // - Минск: Гревцов Букс, 2010. - 480 с.
5. Гёдель К. Совместимость аксиомы выбора и обобщённой континуум-гипотезы с аксиомами теории множеств. / К. Ф. Гёдель // Успехи математических наук, 1948, 3:1 (23), стр. 96-149.
6. Головина Т.А. Развитие цифровых технологий в экономике и управлении: российский и зарубежный опыт / Авдеева И.Л., Головина Т.А., Парахина Л.В. // Вопросы управления. 2017. - № 6 (49). - С. 50-56.
7. Громов, И.А. Формальная социология Г. Зиммеля / Громов И. А., Мацкевич А. Ю., Семёнов В. А. // - Москва: Ольга, 1996. - 286 с.
8. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами /Э. Деминг // - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 400 с.
9. Докукина И.А. Оценка влияния компетентности персонала на процесс принятия управленческих решений / Докукина И.А. // В сборнике: Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы пути и их решения. - 2018. -
C. 127-130.
10. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. / П. Друкер // - М.: «Вильямс», 2006. - 432с.
11. Кейнс, Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег. / Пер. с англ. проф. Н.Н. Любимова, под ред. д. э. н., проф. Л.П. Куракова. - М.: Гелиос АРВ, 2002. - 351с.
12. Кросс Р., Паркер Э. Невидимая сила социальных сетей. Как на самом деле работают организации. - Киев: Калидос Паблишинг, 2006. - 385с.
13. Максвелл Дж. К. 21 неопровержимый закон лидерства. - Минск: Попурри - 2007. - 421с.
14. Маркс, К. Наёмный труд и капитал // Собр. соч. / К. Маркс, Ф. Энгельс. - 2-е изд. - М. : Политиздат, 1957. - Т. 6. -577 с.
15. Мосс, М. Социальные функции священного: Избр. произведения / М. Мосс // [пер. с франц. И. Утехина]. - СПб.: Евразия, 2000. - 444 с.
16. О'Коннор Д. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. / Д. О'Коннор, И. Макдермотт // - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 256 с.
17. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер // пер. с англ. И. Минер-вина; - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 454 с.
18. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге // пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 408с.
19. Симиан, Ф. Позитивный метод в экономической науке / Ф. Симиан // [пер. с франц. А. Некипелов]. - Москва: ИН-ФРА-М, 2018 - 448 с.
20. Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов / А. Смит// (книги I—III). [пер. с англ. Е. М. Май-бурда]. - М.: Наука, 1993. - 572 с.
21. Ashby W. Ross Principles of the Self-Organizing Dynamic System. In: Journal of General Psychology (1947). volume 37, pages 125-128.
22. Box G., Draper N. Evolutionary operation. New York: Wiley, 1969 - 235p.
23. Maslow A. H. Motivation and Personality. — New York: Harpaer & Row, 1954. - 586p. Sources:
1. Anderson D. Kanban. Agile Agile / D. Anderson // - M.: MYTH, 2017. - 334c.
2. To Boulding. The General theory of systems is the skeleton of science. Research on the General theory of systems. / K. Boulding // - M.: Science, 1969. - 520c.
3. Brown D. the Psychology of Freud and postgradate / D. brown // TRANS. from English. - Moscow: Refl-Buk, 1997. - 304 p.
4. Garaudy D.. Systems thinking. How to manage chaos and complex processes. Platform for business architecture modeling. /
D. Garaedagi / / - Minsk: Grevtsov Buks, 2010. 480 PP.
5. To Godel. Compatibility of the choice of continuum hypothesis and axiom generalized with axioms of set theory. / K. F. godel // Advances in mathematical Sciences, 1948, 3:1 (23), pp. 96-149.
6. T Golovin.A. Development of digital technologies in Economics and management: Russian and foreign experience / And Avdeeva.L., Golovina T. A., parakhina L. V. // management Issues. 2017. - № 6 (49). - P. 50-56.
7. Gromov, I. A. the Formal sociology of Simmel, G. / Gromov. A., Matskevich a. Yu., Semenov V. A. // - Moscow: Olga, 1996. - 286 p.
8. Deming E. Way out of the crisis. New paradigm of people, systems and processes management /E. Deming / - M.: Alpina publisher, 2011. - 400 p.
9. And Dokukin.A. evaluation of the effect of staff competence on the process of managerial decision-making / And Dokukina.A. // In the collection: Management of socio-economic development of regions: problems and solutions. - 2018. - P. 127130.
10. P Drucker. Encyclopedia of management. / P. Drucker // - M.: Williams, 2006. - 432c.
11. Keynes, John. M. General theory of employment, interest and money. / Per. with English. prof.N. Lyubimov, under the editorship of doctor of Economics, Professor L. P., Kurakova. - Moscow: Helios ARV, 2002. - 351s.
12. Cross R., Parker E. the Invisible power of social networks. How organizations actually work. - Kyiv: Kalidos publishing, 2006. - 385s.
13. Maxwell J. K. 21 irrefutable law of leadership. - Minsk: 2007-2007. - 421c.
14. Marx, K. Wage labour and capital // Coll. Op. / K. Marx, F. Engels. - 2nd ed. - M. : Politizdat, 1957. - Vol. 6. - 577.
15. Moss, M. the Social function of the sacred: Selected works. works / M. moss / / [TRANS. with Franz. I. Utekhina]. - SPb.: Eurasia, 2000. - 444 p.
16. O'connor D. the Art of systems thinking: the Necessary knowledge of systems and creative approach to problem solving. / D. o'connor, I. McDermott // - M.: Alpina business books, 2008. - 256 p.
17. Porter M. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors / M. porter // TRANS. with English. I. minervina; - M.: Alpina publisher, 2011. - 454 p.
18. Senge P. the Fifth discipline. Art and practice of self-learning organization / P. senge // TRANS. with English. - M.: OlympusBusiness, 2003. - 408 PP.
19. Simian, F. Positive method in Economics / F. Simian // [Ed. FR. A. Nekipelov]. - Moscow: INFRA-M, 2018-448 p.
20. Smith, A. an inquiry into the nature and causes of the wealth of Nations / A. Smith / / (books I—III). [lane with English. E. M. Mayburd]. - M.: Science, 1993. - 572 p.
21. Ashby W. Ross principles of a self-organizing dynamic system. In: journal of General psychology (1947). volume 37, pages 125-128.
22. Box G., Draper N. evolutionary operation. New York: Wiley, 1969 - 235p.
23. Maslow A. H. motivation and personality. New York: Harpaer & Row, 1954. - 586r.
А.А. Адаменко - профессор кафедры теории бухгалтерского учета, д.э.н., Кубанский государственный аграрный университет, [email protected],
A.A. Adamenko - Professor of the Department of accounting theory, Doctor of Economics, Kuban state agrarian University;
Д.В. Петров - начальник научно-издательского центра, Кубанский социально-экономический институт, [email protected],
D. V. Petrov - head of the scientific and publishing center, Kuban Social and Economic Institute.
ПРИМЕНЕНИЕ УПРОЩЕННОЙ СИСТЕМЫ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ СУБЪЕКТАМИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА APPLICATION OF THE SIMPLIFIED SYSTEM OF TAXATION BY SUBJECTS OF SMALL AND MEDIUM BUSINESS
Аннотация. Упрощенная система налогообложения является одним из налоговых режимов, который подразумевает особый порядок уплаты налогов и ориентирован в основном на представителей малого и среднего бизнеса. Переход на данную систему налогообложения является добровольным.
В статье перечислены преимущества применения упрощенной системы налогообложения для предприятий малого и среднего бизнеса, а также возможные варианты перехода организации на данную систему налогообложения. Для применения упрощенной системы налогообложения субъектами малого и среднего бизнеса необходимо выполнение определенных условий. В статье перечислены те субъекты бизнеса, которые не вправе применять упрощенную систему налогообложения. Рассмотрены элементы налога и порядок действий налогоплательщика при применении упрощенной системы налогообложения. Перечислены ситуации, когда право на применение упрощенной системы налогообложения утрачено налогоплательщиком.
Annotation. A simplified taxation system is one of the tax regimes, which implies a special tax payment procedure and is mainly aimed at representatives of small and medium-sized businesses. The transition to this tax system is voluntary.
The article lists the advantages of using the simplified taxation system for small and medium-sized enterprises, as well as possible options for the transition of the organization to this taxation system. For the application of a simplified tax system by small and medium-sized businesses, certain conditions must be met. The article lists those business entities that are not entitled to apply a simplified tax system. The elements of tax and the procedure for the taxpayer when applying the simplified taxation system are considered. Situations are listed where the right to use a simplified taxation system is lost by the taxpayer.
Ключевые слова: экономика, налоги, малый и средний бизнес, упрощенная система налогообложения Keywords: economy, taxes, small and medium business, simplified tax system
Упрощенная система налогообложения (УСН) - это один из налоговых режимов. Данная система налогообложения подразумевает особый порядок уплаты налогов для организаций и индивидуальных предпринимателей, она ориентирована на облегчение и упрощение ведения налогового и бухгалтерского учета представителей малого и среднего бизнеса.
Упрощенная система налогообложения была введена Федеральным законом Российской Федерации от 24 июля 2002 г. № 104-ФЗ.
