CC BY
41DOI: 10.24412/2687-0991-2022-9-3-76-81 EDN: OGETEP
Г.Ю. Мойсяк - аспирант кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел, kafedramunh@mail.ru;
G.Yu. Moisyak - graduate student of the department «Management and personnel management», Central Russian Institute of Management, Branch ofRANEPA, Orel;
С-А.Ш. Довтаев - к.э.н., доцент кафедры «Экономика и экономическая безопасность отраслей и предприятий», Институт экономики и финансов, Чеченский государственный университет имени А.А. Кадырова, Грозный,
S-A.Sh. Dovtaev - candidate of economic sciences, associate professor of the department of economics and economic security of industries and enterprises, Institute of Economics and Finance, Chechen State University named after A.A. Kadyrov, Grozny.
КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ РАЗЛИЧНОГО УРОВНЯ THE CONCEPT OF PROJECT MANAGEMENT IN ECONOMIC SYSTEMS OF DIFFERENT LEVELS
Аннотация. Предметом рассмотрения в данной статье выступает современная система управления проектами в экономических системах различного уровня. В статье обосновано, что проектное управление возникает как новый подход к планированию, организации и внедрению мероприятий в области строительства новых активов и развития организационно-управленческих инноваций. Применение системы проектного управления в деятельности хозяйствующих субъектов обеспечивает необходимую гибкость в планировании, четкость и прозрачность целей и инструментов их достижения и позволяет учитывать все ключевые факторы, которые играют важную роль на каждом из этапов реализации проекта. В отдельных отраслях промышленности проектное управление играет очень важную роль, поскольку значительная часть мероприятий носит временный характер. Также проекты характеризуются сложностью, значительным объемом инвестирования и высоким уровнем включенности государства в процессы мониторинга, контроля и методической поддержки реализуемых проектов.
Abstract. The subject of the article is the modern system of project management in economic systems of various levels. The article substantiates that project management emerges as a new approach to planning, organizing and implementing measures in the construction of new assets and the development of organizational and managerial innovations. The application of project management in activities of business entities provides the necessary flexibility in planning, clarity and transparency of objectives and tools to achieve them, and allows you to take into account all the key factors that play an important role at each stage of the project. In certain industries, project management plays a very important role, since a significant part of the activities is temporary in nature. Also projects are characterized by complexity, a significant amount of investment and a high level of involvement of the state in the processes of monitoring, control and methodological support of the implemented projects.
Ключевые слова: проект, проектное управление, мегапроект, риск.
Keywords: project, project management, megaproject, risk.
В условиях экономической нестабильности и затяжного кризиса развития современных экономических систем различного уровня проектный менеджмент особенно важен. Быстрое развитие технологий и социо-экономо-экологическая уязвимость в динамичном глобальном рынке создают всё более серьезные проблемы для тех, кто планирует и реализует проекты. Следовательно, инструменты и методы управления проектами имеют важное значение в общей структуре предпринимательского бизнеса.
Проект традиционно определяется как уникальное начинание, конкретная цель, у которой есть конкретное начало и определенный конец [2].
Следует отметить, что важной особенностью развития проектного менеджмента в современный период является внедрение мегапроектов. В течение последних двух десятилетий активно внедряются мегапроекты, которые можно определить, как крупномасштабные, сложные, капиталоемкие проекты стоимостью более 1 миллиарда долларов США, которые реализуются в течение продолжительного периода времени и включают значительное количество взаимодействий между заинтересованными сторонами. Все те, кто прямо или косвенно заинтересован в процессе реализации и результатах мегапроекта и являются критически важными источниками дохода для таких заинтересованных сторон.
Заинтересованные стороны, как правило, разделяют выгоды от этих проектов, но слишком часто они в равной степени становятся заложниками негативных последствий реализации мегапроектов в виде перерасхода средств и времени и недополучения доходов или выгоды, иначе известного как «железный закон» мегапроектов. Недавнее исследование мегапроектов, проведенное Ernest and Young, показало, что почти 64% мегапроектов испытали перерасход средств, а 73% сообщили о задержках графика. Глобальный институт McKinsey прогнозирует, что к 2030 году глобальные расходы на инфраструктуру таких проектов достигнут 57 триллионов долларов США.
Таким образом, мегапроекты являются важной тенденцией развития современного проектного менеджмента, поскольку они требуют сложных инструментов принятия решений и комплексных планов развития производства и привлечения инвестиций.
Технологический прогресс создал парадокс в реализации мегапроектов. Можно утверждать, что искусственный интеллект и управление большими данными способствуют повышению эффективности капитала и производства, например, использование цепочки блоков в управлении цепочкой поставок; но рассматривается как разрушитель в замене специальных знаний, основанных на знаниях, продвинутой аналитикой и машинным обучением.
Хотя технологические достижения, такие как искусственный интеллект, становятся все более необходимыми, он все же может оказаться неспособным овладеть интуитивным или рефлексивным и основанным на отношениях подходом. Это необходимо для укрепления доверия и взаимопонимания между всеми участниками мегапроекта и повышения вероятности успешной реализации мегапроекта. Эффективность адаптивных технологических систем зависит от жизнеспособности, лежащей в основе стратегии мегапроекта, и более широкой организационной стратегии и, в конечном итоге, когнитивных процессов персонала, использующего возможности искусственного интеллекта.
Получившее Нобелевскую премию исследование в области экономических наук продемонстрировало, что люди, как правило, страдают когнитивными «слепыми пятнами» при принятии решений. Участники, участвующие в разработке, исполнении и реализации мегапроектов, не застрахованы от этого явления, которое представляет собой непосредственную, критическую и основную проблему для успешной реализации мегапроектов. На это есть несколько причин. Первая - это «иллюзия знания», когда мы, естественно, думаем, что знаем довольно много, основываясь на нашем опыте, убеждениях или мнениях других, тогда как на самом деле мы знаем очень мало. Если кто-то пытается приблизиться к людям (которые считают себя знающими или экспертами) с фактами, тем самым обнажая пределы их знаний, люди с чрезмерно раздутым эго могут реагировать враждебно, тем самым сводя на нет цель оптимального или эффективного выполнения работы. Люди предрасположены не чувствовать себя комфортно, сталкиваясь с множеством фактов в любой момент времени, и не хотят чувствовать себя или казаться своим сверстникам не в своей тарелке.
Более того, люди склонны следовать или ограничиваться другими, которые повторяют или поддерживают их собственные взгляды, что широко известно, как феномен «группового мышления». Групповое мышление - это когда люди ценят сплоченность и согласованность при принятии решений, а не независимое критическое мышление, которое приводит к неоптимальным решениям, тем самым отрицательно влияя на мегапроекты. Групповое мышление особенно сильно в национальных или организационных культурах, где это является нормой. Во-вторых, чтобы обрабатывать новую информацию, наш разум инстинктивно верит представленной информации. Люди также уязвимы для так называемого «эффекта кадрирования», который связан с тем, как рекомендации или информация формулируются руководителями, что влияет на реакцию проектной группы на проблему, независимо от лежащей в основе реальности или трудности мегапроекта [1].
Мегапроекты обычно выполняются сетью проектных групп. Исследования в области реализации мегапроектов последовательно определяют групповое мышление как общую проблему, с которой сталкиваются такие группы при формулировании рекомендаций или принятии решений. Это происходит из-за стремления членов команды к достижению соглашения, которое становится настолько доминирующим, что исключает или игнорирует любую объективную или оптимальную оценку, или альтернативные варианты действий со стороны члена проектной группы или самой проектной группы.
В контексте мегапроектов утверждается, что проблемы, связанные с когнитивным и групповым мышлением, представляют собой фундаментальную и серьезную угрозу для успеха реализации мегапроектов, которую необходимо понять, противодействовать и смягчать с помощью комбинации методов [5].
Мегапроекты по своей природе требуют надежных и действенных механизмов подотчетности. Неотъемлемая проблема в этом отношении заключается в том, что из-за долгосрочного горизонта реализации мегапроекта на организацию проекта будет влиять текучесть кадров или перемещение персонала, что повлияет на способность организации реализовать мегапроект в срок, предусмотренный контрактом. Последствия этого особенно пагубны, когда работодатель сталкивается с необходимостью оценивать дорогостоящие договорные требования и неспособен сформулировать твердую позицию в ответ. Смена людей на руководящих должностях мешает любому должностному лицу точно оценить недостатки в работе и незамедлительно принять меры по исправлению положения. Это приводит к тому, что неэффективность мегапроектов сохраняется и становится системной [3[.
Изменения, которые связаны с цифровизацией и современными прикладными информационными технологиями особенно важны для современных компаний. Можно заметить, что информационные технологии и цифровизация очень сильно развивают любую отрасль, поэтому в настоящее время многие компании хотят внедрить у себя новые технологии.
В проектном менеджменте часто используется методология железного треугольника ограничений, суть которой заключается в идентификации и оценке трех видов системных ограничений, связанных с реализацией проектов.
Первым ограничением является стоимость проектов, даже для мегапроектов она имеет свои разумные ограничения и связана с возможной отдачей, которую получат стейкхолдеры от реализации мероприятий.
Вторым ограничением является время и график работы, которую необходимо выполнить в определенные, как правило, очень небольшие сроки.
Третьим параметром железного треугольника ограничений является качество проекта, которое является «компромиссом» между стоимостью и временем исполнения, качество отражает способность основных показателей проекта соответствовать ожиданиям и целям стейкхолдеров, а также способность самого проекта демонстрировать определенный уровень результативности в течение всего периода реализации и после него, когда продуктами услугами пользуются конечные заказчики.
Особенностью планирования и внедрения проектов является также приоритетное развитие человеческих ресурсов, что касается не только интеллектуальной составляющей работников, но и их физического состояния и возможности нормального воспроизводства рабочей силы в течение всего периода работы на предприятии.
Основные этапы любого проекта включают общие операции, которые акцентируют внимание на экономических и рыночных показателях, финансировании и маркетинговой деятельности предприятия.
Одной из ключевых областей проектного управления является управление рисками, поскольку реализуемые проекты отличаются высокой сложностью и значительным объемом инвестиций.
Известными способами управления рисками является предупреждение рисков за счет грамотного планирования и учета значительного количества факторов, с которыми сталкиваются проекты [7].
Анализ практики проектного управления в российских компаниях говорит о том, что две ключевые причины являются факторами снижения успеха реализации проектов.
Во-первых, ряд существенных проблем возникает на этапах планирования проектов, когда управленцы не имеют достаточного представления о средствах контроля эффективности и недостаточно четко распределяют ответственность за операционные и стратегические результаты деятельности компании.
Во-вторых, целый ряд проблемных ситуаций возникает при практической реализации планов, поскольку заложенные в них сроки и необходимые ресурсы для реализации проектов не являются адекватными и разумными, а члены проектной команды зачастую сталкиваются с проблемами отсутствия технических возможностей и низкой эффективности закупочной логистики вследствие высокой степени бюрократических и организационных барьеров.
Большинство компаний является вертикально интегрированными холдингами, которые состоят из головной управляющей компании и множества дочерних компаний, которые занимаются управлением отдельными видами активов [4].
Управление холдингом призвано снизить юридические и финансовые риски, которые неизбежно бы преследовали данные компании в случае реализации всех основных видов деятельности через одно юридическое лицо. Поэтому зачастую первоначально оптимистичные сроки, заложенные в проектах, а также недостаточный объем ресурсов на этапах планирования могут привести к существенному снижению экономической эффективности проектов.
Факторы снижения успеха кроются не только в отсутствии необходимого уровня профессиональных компетенций среди управленческого персонала, но также связаны с рисками, возникающими во внешней среде. Вследствие использования преимуществ вертикальной интеграции, многие компании являются консервативными с точки зрения безопасности и формирования базы новых поставщиков ресурсов.
Для повышения эффективности проектной деятельности в компаниях управленцам необходимо активизировать четыре ключевых направления, которые связаны с со стратегическим планированием проектной деятельностью, организации бизнес-процессов, операционным управлением и снабжением проекта, а также соответствующим кадровым обеспечением и развитием человеческих ресурсов на своевременной основе.
Высшее руководство является центром ответственности, который принимает общие стратегические решения и занимается концептуальным планированием и утверждает границы и масштаб новых проектов, поэтому управленцы высшего звена должны не только разработать принципы проектного управления и создать концепцию проекта, но и донести ее в понятной форме до членов проектных команд и менеджеров.
Повышение успешности планирования проектов предполагает строгую последовательность этапов реализации. Надлежащий уровень кадрового обеспечения проектной деятельности также является важным фактором успеха, который в итоге сказывается на экономической эффективности [6].
Крупнейшие компании продолжают вкладывать значительные средства в обеспечение удаленных платформ, сталкиваясь с рисками перерасхода проектных средств. Опыт реализации международных проектов крупнейшими компаниями показывает, что перерасход ресурсов при неграмотном планировании составляет порядка 30-40% от изначально запланированных бюджетов, а в развивающихся странах в виду низкой эффективности кооперации и уровня организации ресурсов проектного управления перерасход может достигать более чем 200%. Поэтому изначально и грамотное планирование является залогом экономического успеха и повышения эффективности.
Следовательно, компании должны вкладывать значительные средства в развитие данного направления и привлечение как внутренних консультантов, так и формировать внутренние центры экспертизы для ведения проектной деятельности. Провал даже самых эффективных инструментов управления проектами может быть связан с общими проблемами в организации операционной деятельности, бюрократизмом во внутренней среде, когда высокий уровень централизации не позволяет своевременно принимать решения.
В таких условиях управленцы работают скорее по типу администраторов, поскольку уровень риска, на которые идут менеджеры в условиях проектного развития, является четко ограниченной величиной. В жизни менеджеры сталкиваются с внутриорганизационными барьерами, которые выливаются в низкий уровень гибкости и необходимость экономии средств [8, 9]. По мере увеличения масштабов проектов потенциал экономии в российских проектах только растет.
Анализ, проведенный специалистами компании РwС показывает, что за последние 10 лет отклонения в окончательных сметах по сравнению с первоначальным вариантом при реализации проектов составили от 40 до 350 %. Наибольшие отклонения наблюдаются при реализации небольших проектов, например, проекта Бассейна Браус, объем капитальных затрат по которому вырос более чем в 3,5 раза.
Все данные проблемы проектной деятельности в российских компаниях также связаны с ограниченным доступом к внешним источникам финансов, поэтому российские государственные компании будут поддерживать только самые существенные для стратегического развития национальной экономики проекты.
С другой стороны, российские компании не могут привлечь дополнительное внешнее финансирование из-за санкций со стороны европейских и американских регуляторов. Такие санкции не позволяют зарубежным компаниям из данных стран инвестировать деньги в российские предприятия.
В этих условиях большинство специалистов отмечает, что финансовые рынки Азии, в частности Китая, являются перспективным направлением для привлечения внешнего проектного финансирования.
Дальнейший рост запретов на использование определенных технологий под воздействием внешних сил является существенным фактором, сдерживающим развитие проектной деятельности. В ближайшей перспективе российским компаниям вряд ли удастся реализовать незавершенные проекты на основе внутренних национальных технологий, поскольку они обладают невысоким качеством и сопряжены с высоким риском организационных ошибок и низкой эффективностью контроля.
Компания ПАО «Лукойл» отмечает, что ее специалисты уделяют значительное внимание вопросам управления проектами, которое позволяет обеспечить разумный уровень уверенности в достижении заявленных показателей результативности. Компания заявляет о высоком уровне неопределенности и стремится вовремя идентифицировать, фиксировать и проводить качественный мониторинг рисков, возникающих во внутренней и внешней среде. Система риск-менеджмента компании характеризуется высоким уровнем интеграции в общую корпоративную систему риск-менеджмента, которая соответствует лучшим мировым практикам управления. Для того чтобы достичь заявленных в проектах целей, компания разрабатывает принципы, соответствующую нормативную и методическую базу для поддержки стратегических и операционных решений, а также создает целую группу требований для организации процесса управления проектами и рисками. В данном направлении компания задает интервалы приемлемого уровня риска, а также формирует единые и обязательные тре-
бования к соблюдению внутренней политики и планирования проектов, их организации и контроля результативности.
Считаем, что важную роль в достижении эффективности проектного управления играет единая общая корпоративная информационная среда, которая позволяет вовремя отследить возникающие риски и принимать эффективные решения.
Для планирования проектов многие компании применяют сценарный подход, в процессе которого специалисты прогнозируют локальные и макроэкономические индикаторы развития отрасли, компаний, также конкретного проекта. В результате данных мероприятий разрабатываются различные сценарии, которые моделируют неблагоприятные изменения на внешних рынках, прогнозируют потребности в технологиях и материальных ресурсах. По итогам моделирования руководство компаний принимает стратегические операционные решения, а также производит своевременную корректировку производственной программы и коммерческих планов по реализации продукции. Что касается проектной деятельности, то показатели производственного плана также регулярно корректируется для формирования разумных ожиданий по уровню экономической эффективности капитальных вложений.
В качестве важного инструмента управления проектами и рисками компании рассматривают объединение новых инвестиционных мероприятий в рамках единой вертикально интегрированной компании. С точки зрения проектного управления данный подход позволяет минимизировать затраты на доступ к инфраструктуре, которая поддерживает процессы строительства, организации и доступа к технологиям. Компании, которые входят в состав вертикально интегрированного холдинга обеспечивают достаточную структуру и совокупность внутренних механизмов для снижения рисков срыва поставок, а также отсутствие необходимых компетенций в области проектирования, строительства и запуска новых нефтегазовых месторождений.
Долгосрочные программы развития формируются с учетом различных сценариев развития, которые предполагают изменения в ключевых переменных, заложенных в расчеты экономической эффективности проектов. Формирование единого портфеля с учетом различных сценариев развития внешней и внутренней среды компании позволяет вовремя реагировать на сигналы, связанные с товарными поставками, закупкой новых технологий и интеллектуального капитала, в частности, программного обеспечения.
Необходимо отметить, что значительная часть рисков в проектной деятельности связана с материальным обеспечением инвестиционной деятельности, поэтому компаниям необходимо регулярно отчитываться о формировании достаточного резерва материальных ресурсов и запасных частей, которые являются ключевыми для реализации их работы и сопряжены с высоким риском перебоев в реализации запланированной производственной программы. Некоторые компании обеспечивают комплексные меры для формирования их запаса основных материалов. Между тем, важным способом управления проектными рисками на практике является планомерное снижение объемов импортных ресурсов и технологий в проектном обеспечении.
Источники:
1. Аганбегян А.Г. Главная задача - возобновить устойчивый социально-экономический рост (интервью) / Аганбегян А.Г. // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. №2. С. 17-31.
2. Бурянина О.А. Формирование компетенций проектного менеджмента государственных и муниципальных служащих / О.А. Бурянина, А.Н. Лукин // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. №2. С. 71-87.
3. Герасикова Е.Н. Проектное управление и акселерационные механизмы как направления развития бизнес-мышления молодых предпринимателей / Е.Н. Герасикова, Н.А. Соловьева // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. №1. С. 255-270
4. Головина Т.А. Управление развитием организации на основе проектного менеджмента / Т.А. Головина, И.Л. Авдеева, Л.В. Парахина // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством: генезис, современное состояние и перспективы развития. Материалы II Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. 2018. С. 15-163.
5. Головина Т.А. Формирование региональной инновационной среды в процессе реализации инфраструктурных проектов / Т.А. Головина, С.С. Бахтина // Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. 2014. № 4 (27). С. 100-108.
6. Гужина Г.Н. Применение проектного менеджмента в деятельности современных организаций / Г.Н. Гужина, В.Г. Ежкова В.Г. // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. №2. С. 163-177
7. Измалкова С.А. Концептуальные аспекты повышения эффективности стратегии управления промышленными предприятиями на основе фактора перспективности проектного решения / С.А. Измалкова, И.Л. Авдеева И.Л. // Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. 2014. № 4 (27). С. 91-99.
8. Измалкова С.А. Методический подход к формированию и реализации портфеля инновационных проектов промышленного предприятия / С.А. Измалкова, С.А. Никитин, Т.А. Головина // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015. № 2-1. С. 20-26.
9. Еремина, И. А. Комплексные региональные проекты развития территорий в ракурсе теории сложности / И. А. Еремина, А. В. Полянин // Вестник Академии знаний. - 2021. - № 42(1). - С. 131-136.
10. Жигирь, А. А. Предпринимательство как проектная реализация концепций стратегического менеджмента и маркетинга / А. А. Жигирь // Естественно-гуманитарные исследования. - 2020. - № 30(4). - С. 39-43.
11. Тарновский В.В. Проектное управление в условиях цифровой экономики: современные тенденции и перспективы / В.В. Тарновский, А.В. Полянин, И.Г. Паршутина, И.Л. Авдеева // Вестник ОрелГИЭТ. 2018. № 3 (45). С. 150-157. References:
1. Aganbegyan A.G. The main task is to resume sustainable socio-economic growth (interview) / Aganbegyan A.G. // Sredne-russky Vestnik of Social Sciences. 2021. Т. 16. №2. С. 17-31.
2. Buryanina O.A. Formation of competences of project management of state and municipal employees / O.A. Buryanina, A.N. Lukin // Srednerusskiy vestnik of social sciences. 2021. Т. 16. №2. С. 71-87.
3. Gerasikova E.N. Project Management and Acceleration Mechanisms as Directions for the Development of Business Thinking of Young Entrepreneurs / E.N. Gerasikova E.N., Solov'eva N.A. // Srednerusskiy Vestnik of Social Sciences. 2021. Т. 16. №1. С. 255-270
4. Golovina T.A. Management of organization development on the basis of project management / T.A. Golovina, I.L. Av-deeva, L.V. Parakhina // In the collection: Economics and management of national economy: genesis, current state and development prospects. Materials of the II International Scientific and Practical Conference. In 2 parts. 2018. С. 15-163.
5. Golovina T.A. Formation of regional innovation environment in the implementation of infrastructure projects / T.A. Golov-ina, S.S. Bakhtina // Technology and commodity science of innovative food products. 2014. № 4 (27). С. 100-108.
6. Guzhina G.N. Application of project management in the activities of modern organizations / G.N. Guzhina, V.G. Ezhkova V.G. // Srednerusskiy vestnik social sciences. 2021. Т. 16. №2. С. 163-177
7. Izmalkova S.A. Conceptual aspects of increasing the effectiveness of management strategy of industrial enterprises on the basis of the factor of perspective project decision / S.A. Izmalkova, I.L. Avdeeva I.L. // Technology and commodity science of innovative food products. 2014. № 4 (27). С. 91-99.
8. Izmalkova S.A. Methodical approach to the formation and implementation of a portfolio of innovative projects of an industrial enterprise / S.A. Izmalkova, S.A. Nikitin, T.A. Golovina // Proceedings of Tula State University. Ekonomicheskie i ju-ridicheskaya nauki. 2015. № 2-1. С. 20-26.
9. Eremina, I. A. Polyanin, A. V. Complex regional projects for the development of territories from the perspective of complexity theory. Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2021. - No. 42(1). - S. 131-136.
10. Zhigir, A. A. Entrepreneurship as a project implementation of the concepts of strategic management and marketing / A. A. Zhigir // Natural Humanitarian Research. - 2020. - No. 30(4). - S. 39-43.
11. Tarnovsky V.V. Project Management in the Digital Economy: Current Trends and Prospects / V.V. Tarnovsky A.V. Polyanin, I.G. Parshutina, I.L. Avdeeva // Bulletin of Orel State Institute of Electronic Technology. 2018. № 3 (45). С. 150-157.
