CC BY
18
Современные проблемы управления Modern management problems
EDN: YWVRHZ
И.Л. Авдеева - к.э.н., доцент кафедры менеджмента и управления персоналом, Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел, Россия, [email protected],
I.L. Avdeeva - candidate of economic sciences, assistant professor of the department of management and public administration, Central Russian institute of management, branch of RANEPA, Orel, Russia;
И.О. Задоренко - аспирант кафедры «Государственное управление, экономическая и информационная безопасность», Брянский государственный инженерно-технологический университет», Брянск, Россия;
I.O. Zadorenko - post-graduate student of the department of public administration, economic and information security, Bryansk state university of engineering and technology, Bryansk, Russia.
ТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РЕГИОНЕ TRENDS IN MODERN PROJECT MANAGEMENT IN THE REGION
Аннотация. В управлении экономикой региона вопрос применения проектного подхода имеет большое значение. От выбора методологии выстраивания процессов управления зависит эффективность работы, а также качество конечных результатов, направленных на социально-экономическое развитие территории. Актуальность исследования заключается в том, что эффективное управление проектами оказывает влияние на социально-экономическое развитие региона и представляет существенный научн-практический интерес. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области проектного управления в регионах, гибких методологий и Agile философии. В статье проведено исследование гибких методов управления, а именно Agile подхода и возможность их внедрения в малые проектные группы со своей определенной спецификой работы над проектами в регионе. Методология Agile подхода целесообразно адаптировать для повышения качества управления проектами в регионе путём вовлечения в данный процесс малых проектных групп, состоящих из представителей органов власти, бизнес-структур, научно-образовательных организаций.
Abstract. In the management of the region's economy, the issue of applying the project approach is of great importance. The choice of methodology for building management processes determines the efficiency of work, as well as the quality of the final results aimed at the socio-economic development of the territory. The relevance of the research lies in the fact that effective project management has an impact on the socio-economic development of the region and is of significant scientific and practical interest. The theoretical and methodological basis of the research is based on the works of domestic and foreign researchers in the field of project management in the regions, agile methodologies and Agile philosophy. In the article a study of agile management methods, namely Agile approach and the possibility of their implementation in small project teams with their own specifics of working on projects in the region was conducted. Agile approach methodology is advisable to adapt to improve the quality of project management in the region through the involvement in this process of small project groups consisting of representatives of authorities, business structures, scientific and educational organizations.
Ключевые слова: проектное управление, регион, гибкие методологии управления, Agile подход, малые проектные группы.
Keywords: project management, region, agile management methodologies, Agile approach, small project groups.
Управление проектами в регионе подразумевает коллабарацию органов государственно власти, бизнес-структур и научно-образовательных сообществ в целях создания условий повышения качества жизни населения, инвестиционной привлекательности, в целом социально-экономического развития территории [2]. От качества коммуникационного взаимодействия, технологий принятия проектных управленческих решений зависит успех в реализации проектов.
Наиболее целесообразным авторы данного исследования считают - работу над проектом в малых группах. Малые проектные группы - организованная группа людей, объединенная общими процессами и целями.
Внутри группы формируются социальные связи, т.е. члены группы находятся в непосредственном контакте между собой, что служит основой возникновения эмоциональных связей и отношений, а также групповых норм и процессов.
Большое преимущество малых проектных групп - это гибкое распределение ролей и соответствующих полномочий в зависимости от текущих задач. Это важный фактор, так как многие задачи могут не иметь строго регламента, и оттого насколько гибкими и активными сотрудники будут зависит скорость поиска необходимого решения, а также эффективность процессов.
Стоит отметить, что малая группа формируется на определенное время, а именно на время разработки определенного проекта. Так как любой проект имеет четкие сроки, организация деятельности малой проектной группы требует более тщательного планирования.
Потребность в тщательном планировании возникает, когда малые проектные группы работают над не типовыми проектами. В таком случае группе необходимо прибегать к новым методам разработке, а также к новым задачам. Нужно учитывать факт того, что некоторые сотрудники могут быть заняты в разработке нескольких проектов одновременно. Эффективное планирование позволит в данной ситуации распределить задачи таким образом, что накладки по времени будут минимальны.
Деятельность малых проектных групп довольно эффективна в рамках проекта, тем не менее, существует ряд проблем, к которым можно отнести:
- трудности коммуникации;
- трудности планирования;
- ретроспектива проекта.
Коммуникации - важный элемент в работе малых проектных групп, которому часто не уделяют должного внимания [6]. Эффективная коммуникация должна быть налажена между всеми сотрудниками одной проектной группы.
Таким образом, на разрешение не типовых задач тратится меньше времени. С не эффективной коммуникацией можно столкнуться на этапе общения с заказчиком и сбора первичной информации. Часто малые проектные группы не идентифицируют этот факт, как проблему, из-за чего проект может выйти за указанные сроки.
Специфика работы малых проектных групп требует тщательного планирования. Частой проблемой является отсутствие необходимых компетенций у управляющего проектом, а также отсутствие гибкости. В такой ситуации нагрузка на членов малой проектной группы может распределяться не эффективно, что может привести к дальнейшему выгоранию сотрудников и срыву сроков.
Ретроспектива проекта позволяет оценить качество работы каждого члена проектной группы, степень сложности реализуемых задач и используемых методологий, а также эффективность планирования [3]. Это важный элемент, который позволяет агрегировать полученный опыт, систематизировать его и использовать в последующей работе. Тем не менее, этот элемент часто упускается в работе проектных групп из-за отсутствия необходимых ресурсов, таких как:
- необходимые компетенции для проведения ретроспективы;
- понимание необходимости данного инструмента.
Проведение ретроспективы подразумевает сбор и обработку большого количества информации [1]. Нужно учесть фактор того, что сбор информации должен проводиться максимально тактично по отношению к членам проектной группы, а эффективная обработка полученной информации позволит дать точную оценку процессов, происходящих внутри сформированной группы. Немногие организации понимают ценность ретроспективы. Такое часто происходит из-за недостаточной осведомленности о данном инструменте.
Выявленные проблемы возникают из-за высокой степени ориентированности на процессы. В таком случае закрыть боли можно посредством применения инструментов и методологий Agile. Считаем, что манифест Agile необходимо рассматривать как одну из методологий эффективного проектного управления в регионе [8-10]. Таким образом, центр внимания будет смещен с процессов на людей, результат и удовлетворенность заказчика.
Для реализации подхода необходимо наладить взаимодействие членов малых проектных групп между собой, а также с заказчиком. Повысить эффективность коммуникации между членами группы можно путем проведения ежедневных структурированных планерок, результатом которых будет информация о текущем состоянии разработки проекта, возникших проблем.
Важно выстроить прямую коммуникацию между заказчиком и членами проектной группы, исключив лишние звенья. Для этого необходимо проводить встречи заказчика и проектной группы, включая этап непосредственного знакомства. Это поможет не только выстроить доверительные отношения с клиентом, но и погрузить более глубоко членов проектной группы в проблему заказчика. Повысить эффективность планирования можно посредством визуализации процессов. Проектная деятельность часто неоднородна и непредсказуема [4]. Исходя из этого факта, планирование должно быть гибким [7].
Разберем посредством рисунка 1 как именно инструменты Agile соотносятся с задачами и процессами проектной деятельности, а также как разрешенные задачи подходят к процессам проектной деятельности.
Рисунок 1 - Соотношение инструментов Agile с задачами и процессами в малой проектной группе
Целесообразно использовать следующие проектные инструменты:
- манифест Agile;
- Scrum;
- Kanban;
- Lean.
Анализ болей малых проектных групп помог выявить задачи, решение которых будет производиться с применением выделенных инструментов Agile [5].
Необходимо отметить, что первые предпосылки зарождения Agile появились в начале двадцатого века. Уолтер Шух-рат, получивший звание «Отец статистического управления качеством», начал применение цикла Планируй-Делай-Изучай-Действуй, иначе известного как PDSA - для совершенствования продуктов и процессов (рисунок 2).
Шухрат впоследствии постоянно модернизировал свои труды, и данную разработку, в частности, и в итоге, обобщив результаты передал своему ученику Уильяму Демингу. Работы Шухрата оказали большое влияние на Деминга, поэтому он достаточно активно их пропагандировал. Метод PDSA получил большую популярность в Японии именно благодаря Демингу.
Рисунок 2 - Цикл Деминга - PDSA
В 1986 году японские ученые Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонакой публикуют статью в журнале Harvard Business Review. В статье были изучены компании, лидирующие не только на рынке инноваций, но и среди конкурентов. В своем исследовании авторы смогли выявить командноориентированный подход. Данная находка произвела революцию в классическом представлении о разработке продукта. Суть выявленного подхода заключается в способе перехода с одного на другой этап, а именно в применении метода похожего на игру в «регби», команда на протяжении всей дистанции движется как единое целое.
Джефф Сазерленд, один из разработчиков Scrum, выявил следующую проблему: Easel Corporation, деятельность которой связана с разработкой программного обеспечения, по истечение шести месяцев должна была представить новый продукт. Опыт Сазерленда включал в себя навыки разработки приложений в краткосрочные периоды, работы с независимыми креативными группами, а также он не раз прибегал к использованию цикла Планируй-Делай-Изучай-Действуй. Для разрешения проблемы Сазерленд создал исследовательскую группу в пределах Easel Corporation.
Считаем, что необходимо изучить специфическую литературу по теме повышения производительности, а также опыт ведущих продуктовых менеджеров. Исследовательская группа смогла найти решение проблемы и разработать мероприятия по повышению производительности. Одно из главных предложений заключалось в внедрении в работу компании ежедневных систематизированных встреч, а также был адаптирован подход «регби» из статьи Хиротака Такеучи и Икуджи-ро Нонакой. Данные решения были обработаны Сазерлендом, и они послужили основой методологии Scrum.
Подход Agile, существующий сегодня, прошел долгий процесс формирования, на что оказывало влияние большое количество различных методологий, например, Crystal Methods, Dynamic Systems Development Method, Scrum и т.д. Agile содержит в себе элементы каждой из них и гармонично гармонирует между собой.
В семействе методологий Crystal, которое сформировалось в 1992 году и главным ориентиром которого является разработка программного обеспечения, Agile подход позаимствовал следующие принципы:
1) методология применяется к командам, состоящим из 6-8 человек;
2) подразумевается частая поставка работающего кода конечному пользователю.
Большой этап в формирование нового подхода заключался в разработке и внедрении нового термина - «рефакто-ринг» (refactoring). Термин был разработан Биллом Опдайком, аспирантом при Университете штата Иллинойс, США. Ре-факторинг - это процесс изменения внутренней структуры программы, не затрагивающий её внешнего поведения и имеющий целью облегчить понимание работы.
Следует рассказать о еще одном методе, который оказал большое влияние на формирование Agile подхода. Метод разработки динамических систем или DSDM был разработан в 90 х годах ХХ века в Великобритании на базе монополистического консорциума поставщиков и производителей ПО. Назначение DSDM заключалось в создание определенной независимой структуры, которая поможет сделать разработку приложений быстрее. Она основана на восьми принципах:
1 ) ориентация на потребности бизнеса;
2) осуществляйте своевременную доставку;
3) взаимодействовать;
4) никогда не идите на компромисс с качеством;
5) создавайте постепенно, начиная с самых основ;
6) развивайтесь итеративно;
7) общайтесь постоянно и четко;
8) продемонстрировать управляемость.
Некоторые из них, такие как сотрудничество, разработка по итерациям, непрерывная коммуникация и другие, сегодня используются в Agile как основополагающие.
Интересный факт, что один из специалистов консорциума, а именно Ариван Беннекум, станет одним из создателей манифеста Agile.
В 1995 году Джефф Сазерленд вместе с Кеном Швабером разработал методологию Scrum. Этап ее окончательного формирования знаменуется конференцией OOPSLA'95 (Объектно-ориентированное программирование, системы, языки и приложения) в Остине, штат Техас, США. Там Сазерленд совместно с Швабером представил доклад Scrum методологии. Сегодня Scrum стала базисом Agile философии.
Следующий важный этап в формировании Agile подхода - это наступление времени индивидуального владения кода. Сегодня реализация такой практики почти не встречается. В 1997 году сформировалась новая методология - Feature Driven Development или сокращенно FDD.
Создатель методологии - Джеффом де Лука. Подробно методология его авторства описывалась в книге Java Modeling in Color with UML: Enterprise Components and Processes. Главная задача данной методологии заключается в объединение методик, основная ценность которых функциональность ПО, важный результат для заказчика.
Важный момент в становление Agile подхода был инициирован в сентябре 2000 года. Роберт Сесил Мартин известный также как Дядя Боб, международный консультант в области разработки ПО планирует организовать небольшую кон-
ференцию длительностью не более двух недель в январе-феврале 2001 года, где он соберет основоположников всех гибких методик разработки. Местом проведения конференции становится город Чикаго в США.
Заявленная конференция была проведена в феврале 2001 г., но не в Чикаго, а на горном хребте Уосатч, штат Юта. Гостей мероприятия было семнадцать, все они представители различных методологических подходов к разработке ПО. В их числе были представители методологий Extreme Programming, Scrum, DSDM, Crystal, Feature Driven Development и т.д.
Впоследствие эти семанадцать человек назовут Agile-альянс. Вместе они разработали манифест, в котором были изложены 4 базовых принципов гибкой разработки программного обеспечения. Данное соглашение получило название Agile-манифест, который подписал каждый участник конференции.
Название «Agile» было выбрано не просто так. Оно было предложено одним из участников, вдохновенного книгой Agile Competitions and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer (Agile-конкуренция и виртуальные организации: стратегии обогащения клиентов).
Agile философия формировалась относительно продолжительное время - последние девяносто лет. В истории данного подхода можно выделить несколько важных этапов, например, разработка Шухратом и Демингом цикла PDSA, который стал основой для образования принципов бережливого производства. На философию Agile оказало влияние большое количество методологий, существовавших ранее. Этот факт также отражает сборный характер подхода. Зная принципы формирования философии Agile, необходимо изучить сформированные принципы и инструменты данного движения.
Главный принцип Agile подхода заключается в фокусе на потребностях клиента все участников процесса (заказчика и команды разработки продукта или услуги). Для реализации этого принципа необходимо донести до каждого информацию о клиенте, ответить на следующие вопросы:
1) кто наш клиент;
2) с какими проблемами столкнулся клиент;
3) как бы клиент решил эти проблемы.
Когда все участники процесса ответили на эти вопросы, может начинаться разработка решения. Простая организационная структура - фактор, влияющий на создание комфортных условий для сотрудников. Лишние правила и большое количество формальных процессов не дают сотрудникам фокусироваться на ценностях продукта, который они создают.
Чтобы процесс разработки не затянулся, и продукт не потерял своей актуальности подход Agile предлагает работать короткими циклами, длительность которых не менее двух недель и не больше четырех. Результатом каждого цикла - прототип продукта, которым можно пользоваться. Такой метод называется итеративно--инкрементальный метод.
Важно на каждом этапе работы поддерживать коммуникацию и получать обратную связь. Это позволяет выявлять даже самые незначительные проблемы и воздействовать на них в зачатке. Таким образом можно минимизировать риски и сокращать потери. Это очень важно, так как разработка новых продуктов - это эксперимент. Получение обратной связи на всех этапах разработки, а также корректная обработка полученной информации поможет определить процессы, на которые нужно оказать дополнительное влияние. Это может быть процесс разработки, процесс взаимодействия внутри команды и т.п.
Таким образом, управление регионом является неотъемлемой частью системы управления экономикой России. При этом, для обеспечения всестороннего социально-экономического развития страны важно определить механизмы взаимодействия экономик отдельных регионов. В настоящее время именно проекты являются новой экономической инфраструктурой регионального развития. Управление проектами становится все более заметной тенденцией в управлении регионом. В России проектное управление начинает активно развиваться, внедряются новые методологии, которые ранее не использовались в управлении проектами, в том числе началось внедрение гибких методов управления проектами в регионах.
Источники:
1. Vertakova Y.V. Development of social investment in regional indicative planning: possibilities of "social bonds" in public-private partnership / Vertakova Y.V., Polyanin A.V., Golovina T.A. // European Research Studies Journal. 2018. Т. 21. № 4. С. 1001-1012.
2. Головина Т.А. Публичное управление социально-экономическим развитием региона на принципах государственно-частного партнерства / Т.А. Головина, С.М. Сахарова // В сборнике: Развитие теории и практики управления социальными и экономическими системами. Материалы Десятой международной научно-практической конференции. Отв. за выпуск А.О. Шуликов. Петропавловск-Камчатский, 2021.С. 51-55.
3. Головина Т.А. Формирование региональной инновационной среды в процессе реализации инфраструктурных проектов / Т.А. Головина, С.С. Бахтина // Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. 2014. N° 4 (27). С. 100-108.
4. Еремина И.А. Инструментарий определения специализации проектной деятельности региона в производственной сфере / И.А. Еремина, А.В. Полянин // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2022. Т. 10. № 1 (56). С. 34-56.
5. Еремина И.А. Цифровизация комплексных региональных проектов развития территорий / И.А. Еремина, А.В. Полянин // Естественно-гуманитарные исследования. 2021. № 33 (1). С. 90-95.
6. Интеграция кадровой политики в систему управления национальными проектами / Авдеева И.Л., Ананченкова П.И., Белолипецкая А.Е., Боброва Е.А., Головина Т.А., Горбова И.Н., Еремина И.А., Коргина О.А., Колесников Д.В., Кыштымова Е.А., Леонова О.В., Лукь-янчикова Д.С., Лытнева Н.А., Парахина Л.В., Парушина Н.В., Положенцева Ю.С., Полянин А.В., Тонконог В.В., Третьякова Л.А., Юдина А.Г. и др. Коллективная монография / Орел, 2020.
7. Меркулов А.В. Применение гибких методов к цифровой трансформации государственного управления / А.В. Меркулов, Т.А. Головина // В сборнике: Цифровой регион: опыт, компетенции, проекты. Труды II Международной научно-практической конференции. 2019. С. 484-487.
8. Полянин А.В. Совершенствование инструментария управления регионом: создание муниципальных экономических зон / А.В. Полянин, В.В. Матвеев // Современная экономика: проблемы и решения. 2021. № 9 (141). С. 185-198.
9. Полянин А.В. Управление развитием региона на основе современных моделей экономического роста / А.В. Полянин // В сборнике: Развитие теории и практики управления социальными и экономическими системами. Материалы Десятой международной научно-практической конференции. Отв. за выпуск А.О. Шуликов. Петропавловск-Камчатский, 2021. С. 64-69.
10. Угурчиев О.Б. Диагностический инструментарий оценки развития региональной социо-эколого-экономической системы / О.Б. Угурчиев, А.И. Бексултанова // Вестник Академии знаний. 2020. № 37 (2). С. 336-340.
