CC BY
33
В рамках победной геймификации корпорация ПАО «НК «Роснефть» реализует профессиональный целевой проект для раскрытия личных способностей «Три ступени» «... мероприятия которой позволяют раскрыть потенциал вчерашних выпускников, развить профессионально-технические, корпоративные и управленческие компетенции» [8].
Программа предусматривает этап адаптации новичков, умение работать в команде, проявив личностные профессиональные компетенции. При этом адаптационный процесс происходит под началом опытных наставников по направлениям функционирования корпорации и включает несколько взаимосвязанных блоков:
- блок вводного курса с проведением компетентностных встреч с руководящим составом и опытными специалистами, которые раскрывают ознакомительную тематику о корпорации, направлениях ее функционирования, стратегии перспективного развития;
- торжественная церемония «Посвящение в нефтяники», в которой один из игровых элементов осуществляется в виде «помазания нефтью», что позволяет будущему специалисту стать частью команды корпорации;
- проведение командообразующего тренинга для молодых нефтяников.
Следующий этап программы предусматривает участие персонала в научной деятельности компании, которая реализуется посредством конкурсов инновационных проектов, проведения конференций и форумов. Мотивацией персонала на данном этапе является внедрение в практику нефтедобывающей отрасли отобранных комиссией лучших проектов и предложений.
Заключительный этап целевой программы «Три ступени» предусматривает работу с молодыми специалистами, обладающими лидерским потенциалом посредством проведения деловых оценочных игр, позволяющих выявлять наиболее профессионально подготовленных будущих руководителей, лидеров разного звена, с навыками принятия управленческих решений, внедрения инновационных идей в области развития корпоративного управления, нефтедобывающего производства, информатизации и цифровизации, способствующих укреплению и развитию бизнеса корпорации.
Таким образом, результаты исследования свидетельствуют о том, что применение разных форм и видов геймифика-ции в системе управления персоналом корпорации способствует повышению эффективности использования кадров, своевременному формированию кадрового резерва, выявлению и подготовке высококвалифицированных компетентностных специалистов, способных решать современные задачи развития бизнеса.
Источники:
1. Ветушинский А. Что такое геймификация? Трудности переосмысления/ А. Ветушинский, И.Нефедьев // EduTech информационно-аналитический журнал. - 2021. - №2(40). - С.4-10.
2. ИГретчин В.В. Концептуальные положения использования электронного администрирования в менеджменте / Гретчин В.В., Поля-
нин А.В. // Экономические и гуманитарные науки. 2014. N° 11 (274). С. 112-118.
3. Дынкина Е.Д. Геймификация, как инструмент повышения эффективности обучения персонала/ Е.Д.Дынкина // Бизнес-образование в экономике знаний. - 2017. - №2 (7). - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/geymifikatsiya-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-obucheniya-personala.
4. Просвирина Н.В. Внедрение инструментов геймификации в управление персоналом организации/ Н.В. Просвирина// Вестник Академии знаний. - 2020. - №37(2). - С. 280-286.
5. Проблемы развития российского рынка труда и кадровый потенциал экономических систем: монография / Орлова Н. Н., Головина Т. А., Полянин А. В., Рудакова О. В., Соболева Ю. П. - Тверь: ООО «Издательство «Триада», 2017. - 128 с.
6. Путеводитель по профессиям нефтегазовой отрасли - URL:https://www.rosneft.ru/upload/site1/document_file/ neft_proff.pdf.
7. Суровнева А.А. Особенности функций и методов менеджмента в некоммерческих организациях / Суровнева А.А., Полянин А.В. // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. 2014. № 6 (41). С. 238-240.
8. Черных Е.В. SWOT-анализ как инструмент выявления проблем управления человеческим капиталом/ Е.В.Черных Е.В., Е.А. Кы-штымова// Научные записки ОрелГИЭТ. - 2016. - №3 (15). - С. 96-100.
9. Энергия молодых-энергия будущего! Молодежная политика НК «Роснефть». - URL:https://www.rosneft.ru/upload/ site 1/document_file/pdf_12042021_1 .pdf.
EDN: BMYYFL
В.В. Матвеев - к.э.н., доцент кафедры экономики и экономической безопасности, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Москва, Россия, vvmatveev@list.ru,
V.V. Matveev - candidate of economics,associate professor of the department of economics and economic security, Russian Academy of National Economy and Public Administration under the President of the Russian Federation, Moscow, Russia;
В.В. Тарновский - к.э.н., доцент кафедры менеджмента, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Москва, Россия,
V.V. Tarnovsky - candidate of economics, associate professor of the department of management, Russian Academy of National Economy and Public Administration under the President of the Russian Federation, Moscow, Russia.
РИСКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ RISKS IN THE MANAGEMENT OF SOCIO-CULTURAL PROJECTS
Аннотация. Авторами статьи предлагается адаптационный механизм традиционных методов и процессов управления проектами успешно применяемый в деятельности коммерческих организаций к проектам в сфере социально-культурной деятельности. Для объектов социально-культурной сферы важнейшим результирующим показателем является социальный эффект, а также сохранение культурной ценности и социальной значимости объектов. Соответственно необходима трансформация в управлении проектами по подходам, методам и инструментам по различным этапам и группировке процессов, начиная с установления содержания, сроков, стоимости, качества до управления человеческими ресурсами, коммуникациями и рисками. Авторами отмечается, что наибольшие различия происходит в группе управления рисками. Это связано с тем, что изменение основополагающего направления минимизации финансовых рисков переходит в плоскость нефинансовых рисков. Проекты социально-культурной сфере нацелены на получение определенной нематериальной ценности. Сама ценность может отражать исторические и археологические артефакты, архитектурные и градостроительные объекты,
антропологические и этнические самоценности, конфессиональные реликвии, которые можно отнести к культурному наследию, а также иметь социальное значение, общественную нужность или выражать любую форму культурного капитала. В статье обосновывается и поэтапно детализируется авторский подход взаимосвязи управления рисками проекта и управления коммуникациями в социально-культурной сфере.
Abstract. The authors of the article propose an adaptation mechanism of traditional methods and processes of project management successfully applied in the activities of commercial organizations to projects in the field of socio-cultural activities. For objects of the socio-cultural sphere, the most important resulting indicator is the social effect, as well as the preservation of cultural value and social significance of objects. Accordingly, there is a need for transformation in project management by approaches, methods and tools for various stages and grouping of processes, starting from the establishment of content, deadlines, cost, quality to human resource management, communications and risks. The authors note that the greatest differences occur in the risk management group. This is due to the fact that the change in the fundamental direction of minimizing financial risks is moving into the plane of non-financial risks. Projects in the socio-cultural sphere are aimed at obtaining a certain intangible value. The value itself can reflect historical and archaeological artifacts, architectural and town-planning objects, anthropological and ethnic self-values, confessional relics that can be attributed to cultural heritage, as well as have social significance, social need, or express any form of cultural capital. The article substantiates and gradually details the author's approach to the relationship between project risk management and communication management in the socio-cultural sphere.
Ключевые слова: проектное управление, социально-культурная сфера, риск, проект, управление, культурная ценность.
Keywords: project management, socio-cultural scope, risk, project, management, cultural value.
Особенностью проектов в социально-культурной сфере является в первую очередь получение социального эффекта, экономический эффект рассматривается опосредованно и не может быть приоритетным в этой сфере в силу различных обстоятельств и многоаспектности социального развития общества. Это первое принципиальное отличие управления проектами, соответственно, традиционный экономический и управленческий инструментарий проектного управления должен трансформироваться.
В управлении проектами имеется множество подходов по различным этапам и группировке процессов, начиная с установления содержания, сроков, стоимости, качества до управления человеческими ресурсами, коммуникациями и рисками [11]. То есть присутствуют четко сгруппированные процессы имеющие свою последовательность и взаимосвязь [2]. Наибольшая трансформация в связи с преобладанием социального эффекта над экономическим эффектом при управлении проектами в социально-культурной сфере на наш взгляд происходит в группе управления рисками. Это связано с тем, что изменение основополагающего направления минимизации финансовых рисков переходит в плоскость нефинансовых рисков.
В традиционном управлении проектами нефинансовые риски связаны с репутационными потерями и операционными ошибками. В социально-экономической сфере риски прежде всего связаны с общественным мнением и коммуникационным менеджментом, а также с историческими, археологическими, культурными, антропологическими, архитектурными и другими ценностями, с учетом некоторых конфессиональных требований [6]. Таким образом основной акцент переходит от количественного анализа рисков к качественному анализу.
Прежде всего в управлении проектов нужно понимать, что только когда имеется различные варианты, то есть более двух, развития событий и наступления последствий то и возникает понятия риска. Если наступление неблагоприятных событий предполагается из самих действий, то это уже опасность, а если негативных событий не планируется, то это благоприятное явление. Только когда возможно не единственное, а разнонаправленное развитие событий, тогда необходимо рассматривать такую экономическую категорию как риск, и переходить к управлению рисками с точки зрения проектного управления.
Кроме того все проекты социально-культурной сфере нацелены на получение определенной нематериальной ценности [8]. Сама ценность может отражать исторические и археологические артефакты, архитектурные и градостроительные объекты, антропологические и этнические самоценности, конфессиональные реликвии, которые можно отнести к культурному наследию, а также иметь социальное значение, общественную нужность или выражать любую форму культурного капитала.
В традиционном управлении проектами существуют два механизма такие как управление рискам проекта и управление коммуникациями проекта. Каждый механизм имеет свое методологическое обоснование и методический инструментарий и условно они разделены на несколько групп управленческих процессов. В социально-культурной сфере наш взгляд чтобы управлять нефинансовыми рисками и в тоже время сохранять социально-культурные ценности необходимо два механизма представленных в традиционном управлении проектами объединить в единую систему и синхронизировать каждую группу процессов (рисунок 1).
Таким образом трансформируя существующие группы процессов в единую систему взаимосвязанных инструментов мы получим новую адаптированную систему применительно к управлению проектами в социально-экономической сфере. Прежде всего авторский подход основан на таком инструменте современного стратегического анализа как анализ заинтересованных сторон.
Опираясь на теорию управления стейкхолдерами, базис которой заложил Эдвард Фриман, он выделял из всего разнообразия стейкхолдеров четыре основные группы: руководитель, участники, внешние эксперты и персонал. Здесь следует отметить, что в единого списка стейкхолдеров не существует и в каждом проекте они будут создавать уникальную комбинацию условий и ожиданий [1]. Неоспоримо, что руководитель и персонал проекта всегда будут одними из важнейших стейкхолдеров, но применительно к проектам социально-культурной сферы участники и эксперты будут не менее значимы, а если рассматривать проекты по сохранению культурного наследия, значение внешних экспертов будет на наш взгляд особенно значимым. Исходя из четырех видов стратегий применяемых в отношении стейкхолдеров в стратегическом анализе именно эксперты являются стейкхолдерами с высоким уровнем влиятельности и важности по отношению к объектам культурного наследия. Если говорить в целом о социально-культурной сфере, то участников можно рассматривать как второстепенных стейкхолдеров которыми необходимо управлять на протяжении всего проекта. А таких стейкхолдеров как инвесторы, кредитные организации и другие финансовые институты, которые в коммерческом проекте относятся к главным стейкхолдерам по степени влияния и важности [7], в проектах социально-культурной сферы следует относить к второстепенным. К ним применяют стратегию «поддержка», их не следует их погружать в детали проекта и уровень их информированности может быть низким.
Управлениерисками проекта
Авторским подход
Уп ра вл ени е коммуникация проекта
Пл в н и рован и е уп равл ен и я рисками
Вовл ечен и е сте-йкхапде-ра в проект и управления епэ действиями
Определение за и нтересова нн и х сторон проекта
Идентификация рисков
Качественный анализ, рисков u
Выбор стратегии работы cd ггейкхол дерами
Планирование коммуникаций ■ и управления рисками
Количественный анализ ' рисков Идентификация рисков
U * 1
Планирование реагировании__ на известные риски \ Анализ рисков, ра сп рост ран ен и е информации
Мониторинг управления __ рисками Уп равлен и еожиданинми стейкхолдеров и мониторинг
. Планирование коммуникаций
Распространение информации
Упра вл ен иеожи дан иями за интересова нн ы* сторон проекта
Подготовка отчетов
исполнения
Мониторинг удовл етворен н ости за и нтересова нн ы х сторон
Рисунок 1 - Авторский подход взаимосвязи управления рисками проекта и управления коммуникациями в социально-культурной сфере
Только после этапов вовлечения стейкхолдеров в проект и выбор стратегии работы с каждым стейкхолдером, четко разграничив уровни влияния и важности следует переходить к этапу планирования коммуникаций и управлению рисками. Планирование коммуникаций следует построить по типологии предлагаемой такими учеными как Головина Т.А., Суровнева А.А., которые четко разграничивают коммуникации между коммерческими и некоммерческими организациями по степени открытости и методам распространения информации [3,10]. Параллельно с планированием коммуникаций необходимо проводить процесс управления рисками, так как выявление и идентификация рисков применительно к социально-культурной сфере невозможно без получения информации и четко налаженного коммуникационного процесса с экспертами, общественными организациями, органами публичного управления. Здесь нам наиболее близка позиция таких ученых как Докукина И.А., Полянин А.В., которые акцентируют внимание на коммуникационном процессе органов публичного управления с применеиием элементов риск-менеджмента относительно объектов социально-культурной сферы [4, 9].
С точки зрения теории управления проектами необходимо четко обозначит, что в данном случае по отношению к группе процессов «планирование коммуникаций и управления рисками» необходимо понимать под входами, методами, средствами и выходами. Нами предлагается строить процесс планирования как определенного порядка действия по управлению рисками на основе принципов коммуникационного менеджмента путем сопряженности информации поступающей от стейкхолдеров, прежде всего от экспертов, для построения предварительно согласованной базы (основного развернутого реестра) оценки рисков.
К входам данной группы процессов следует относить прежде всего содержание проекта с точки зрения социальной значимости и культурной ценности, планы по ресурсам, качеству и срокам, планы коммуникаций и анализ требований к коммуникациям, правовые аспекты сохранения объектов культурного наследия, план социального взаимодействия с общественностью и органами публичного управления (рисунгок 2).
Входы
г
•Содержание
проекта сточки
зрения социальной
значимости и
культурной
ценности
•Планы по
ресурсам, качеству
и срокам
•Планы
коммуникаций и
анализ требований
к коммуникациям
•Правовые аспекты
сохранения
объектов
культурного
наследия
• План социального
взаимодействия с
общественностью
и органами
публичного
управления
•Активы процессов
Инструменты
Г
•Технологии
коммуникаций.
модели
коммуникаций.
методы
коммуникаций
•Совещания и
анализ
•Действия по
управлению
рисками
•Резервы на потери
•Распределение
ответственности по
рискам
•Анализ рисков
•Бюджет и сроки
•Реестр качества и
сохранения
элементов
культурной
ценности
•Социальный
эффект
Выходы
г
•Методология,
ответстве н н ость.
бюджет, сроки
•Категории рисков
•Ограничения и
определение
коммуникаций
•Программное
обеспечение и
информативность
•Аудит управления
рисками
•Матрицы
вероятности и
воздействия
рисков
•Формат отчетности
и отслеживания
рисков
•Система
реагирования на
риски и процессы
нивелирования
рисков
Рисунок 2 - Структура группы процессов «Планирование коммуникаций и управления рисками»
Следует отметить инструментарий применяемый к этой группе процессов. В первую очередь это современные методы, модели и технологии коммуникаций, с обязательным определением и ограничениями, какая информация будет передаваться и четким разграничением адресатов, а также срочность и доступность информации. Вторым немаловажным аспектом является распределение ответственности по рискам и действия по управлению рисками командой проекта. С точки зрения социального эффекта необходимо определить критерии и действия по сохранению культурной ценности или социальной значимости в зависимости от направленности проекта в социально-культурной сфере.
На выходе этой группы процессов помимо ответствености бюджета и сроков, необходимо осуществлять аудит управления рисками, а также форматы отчетности реестра рисков. Здесь также немаловажную роль играет программное обеспеченность и своевременная передача информации всем заинтересованным сторонам.
Блок представленный в авторском подходе по идентификации рисков во многом схож с традиционной группой процессов идентификации рисков при типовом проектом управлении, но имеет ряд серьезных отличий. Наибольшие различия будут при процессе анализа документации, так как прежде всего проект особенно с точки зрения культурной ценности требует изучения большого объема архивных документов и определения культурного значения объекта проекта с точки зрения истории, археологии, этнологии и других аспектов культурного наследия. Также следует уделить особое внимание проведению опросов среди опытных и квалифицированных экспертов и участников проекта, с целью идентификации рисков. Реестр рисков будет включать все главные выходы идентификационного процесса.
Ключевым этапом в авторском подходе будет группа процессов «Анализ рисков и распространение информации». В отличие от типовых процедур проектного управления в коммерческих организациях и органах государственного управления акцент будет сделан не на количественный анализ, а на качественный анализ, с обязательным своевременым обменом информацией между всеми стейкхолдерами. При этом расстановка приоритетов между рисками будет в прямой зависимости от степени воздействия на сохранность культурной ценности или социальную значимость объекта управления. Если в типовом проектом управлении используется матрица вероятности и воздействия путем суммирования и перекрестного умножения вероятности и силы воздействия, то по отношению к объектам социально-культурной сферы ее применение не целесообразно. Главным критерием выступает не вероятность, а значимость последствий. Даже низкая вероятность возникновения риска, но если он имеет критичные последствия недопустима при реализации проектов особенно при сохранении объектов культурного наследия. Важнейшим элементом при ранжировании рисков является оценка качества данных о рисках, в том числе из архивных сведений. Информативность и коммуникации здесь необходимы для оценки срочности выявления рисков и расстановки приоритетов по культурной ценности и социальной значимости.
Для проектов с в социально-культурной сферы важнейшим является оценка воздействия риска. При этом вероятность может быть вообще не учтена. Так например для проектов по охране и сохранению объектов культурного наследия главное -какое воздействие будет оказываться в той или иной мере по мере реализации проектов. Даже минимальная вероятность негативного воздействия уже рассматривается как реальная угроза для самого объекта. При оценке воздействия риска на объект проекта в социально-культурной сфере определяется потенциальный эффект которой может оказать риск, причем не на цели проекта, а именно на сам объект. То есть принципиальное различие от типового проектного управления именно втом как риск воздействует на объект, а не на цели проекта как принято в типовом проектом управлении. Поэтому влияние на стоимость, сроки, исполнение обязательств вторично, первична степень влияния на объект исходя из его культурной ценности или социальной значимости. В данном случае начинается оценка рисков с их категоризации и оценки качества данных, особенно применительно к объектам культурной сферы - проводится анализ данных архивных документов определяющих ценность объекта, соответственно приоритет отдается экспертной оценке при которой риски желательно группировать по категориям. Риски отнесенные к категориям, которые оказывают сильное влияние на объект социально-культурной сферы подвергают количественному анализу, путем исчисления степени воздействия и эффекта от оказываемого воздействия. Если на данной стадии выявляется, что воздействие риска может изменить ценность или значимость объекта, проект приостанавливается для внесения корректировки в основные условия и требования по проекту или прекращается.
То есть этап оценки и проведения анализа рисков может изменить целеполагание проекта или вообще прекратить его, в этом коренное отличие проектов в социально-культурной сфере от управления проектами в коммерческой сфере, где риски нивелируются или корректируются цели проекта [5].
На заключительном этапе представленного авторского подхода при формировании и реализации группы процессов «Управление ожидание стейкхолдеров и мониторинг» детализируется организация процесса общения и работы с заинтересованными сторонами для удовлетворения социальных культурных и общественных потребностей сторон проекта и решения возникающих проблем про выявлении воздействия рисков. Прежде всего здесь предусматриваются коммуникационные действия основанные на методах коммуникаций, навыках межличностных отношений и навыков управления. Также на данном этапе происходит обновление активов, формируются запросы на изменения, обновление плана управления проектом и обновление документации проекта, подготовка отчетов об исполнении. С точки зрения управления рискам мониторинг процессуально обосновывает применения планов реагирования на риски. В процессе мониторинга осуществляется переоценка рисков, аудит рисков, анализ отклонений, измерение технического исполнения, отклонение качественных параметров, анализ резервов и обновление реестра рисков проекта.
Подводя итог отметим, что проекты социально-культурной сфере нацелены на получение определенной нематериальной ценности или социальной значимости. Сама ценность может отражать исторические и археологические артефакты, архитектурные и градостроительные объекты, антропологические и этнические самоценности, конфессиональные реликвии, которые можно отнести к культурному наследию, а также иметь социальное значение, общественную нужность или выражать любую форму культурного капитала. Трансформируя существующие группы процессов традиционного управления проектов в единую систему взаимосвязанных инструментов получаем новую адаптированную систему применительно к управлению проектами в социально-экономической сфере посредством авторского подхода взаимосвязи управления рисками проекта и управления коммуникациями в социально-культурной сфере.
Источники:
1. Авдеева И.Л. Риск-ориентированное государственное управление при цифровизации экономики / Авдеева И.Л., Щеголев А.В., Полянин А.В. // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. № 5. С. 55-61.
2. Барсуков Д.П. Алгоритм создания социально ориентированной предпринимательской структуры / Барсуков Д.П., Полянин А.В., Соболева Ю.П. // Петербургский экономический журнал. 2019. N° 2. С. 112-120.
3. Головина Т.А. Управление рисками организаций в условиях цифровой экономики / Головина Т.А., Авдеева И.Л., Суханов Д.А. // Вестник Академии знаний. 2022. № 48 (1). С. 55-61.
4. Докукина И.А. Экономическое содержание и основные элементы системы публичного управления на основе применения риск-менеджмента / Докукина И.А., Полянин А.В., Щеголев А.В. // Экономика и предпринимательство. 2018. № 10 (99). С. 82-87.
5. Карпова О.И. Риски инновационной политики коммерческой организации / Карпова О.И., Кулакова Л.И., Полянин А.В. // Современная экономика: проблемы и решения. 2022. № 6 (150). С. 68-83.
6. Кулакова Л.И. Моделирование принятия управленческих решений в социально ориентированных предпринимательских структурах / Кулакова Л.И., Полянин А.В., Тарновский В.В. // Власть и управление на Востоке России. 2021. № 3 (96). С. 78-86.
7. Лытнева Н.А. Стратегия развития инвестиционной деятельности в условиях неопределенности / Лытнева Н.А., Полянин А.В., Трофимов М.Н. // Вопросы управления. 2017. № 5 (48). С. 59-66.
8. Положенцева Ю.С. Анализ эффективности деятельности социально ориентированных некоммерческих организаций в России / По-ложенцева Ю.С., Непочатых О.Ю., Терин А.В. // Деловой вестник предпринимателя. 2022. № 7 (1). С. 192-198.
9. Полянин А.В. Инновационные риски в предпринимательстве / Полянин А.В., Соболева Ю.П., Кулакова Л.И. // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. 2022. № 2. С. 114-127.
10. Суровнева А.А. Особенности менеджмента некоммерческих организаций / Суровнева А.А., Полянин А.В., Головина Т.А. // Труд и социальные отношения. 2017. Т. 28. № 4. С. 33-48.
11. Тарновский В.В., Проектное управление в условиях цифровой экономики: современные тенденции и перспективы / Тарновский В.В., Полянин А.В., Паршутина И.Г., Авдеева И.Л. // Вестник ОрелГИЭТ. 2018. № 3 (45). С. 150-157.
EDN: BVLCZR
Г.Ю. Мойсяк - аспирант кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел, Россия,
G.Yu. Moisyak - post-graduate student of the department "Management and personnel management", Central Russian institute of management - branch of RANEPA, Orel, Russia;
Ж.Д. Дармилова - д.э.н., профессор кафедры мировой экономики и менеджмента, Кубанский государственный университет, Краснодар, Россия, darmil@mail.ru,
Zh.D. Darmilova - doctor economic sciences, full professor, professor chair of world economy and management, Kuban state university, Krasnodar, Russia.
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ MODERN PROBLEMS OF PROJECT MANAGEMENT IN STATE AUTHORITIES
Аннотация. Развитие проектного подхода в системе публичного управления является актуальной задачей, потому что инструменты проектного менеджмента способны продержать не только деятельность органов государственной власти, но и устойчивость развития всего региона в целом. Сфера управления проектами затрагивает значительное количество знаний из технологических, управленческих и экономических областей знания, которые в совокупности направлены на повышение экономической эффективности проектов.
Актуальность исследования состоит в значимости внедрения проектного подхода в органы государственной власти с точки зрения повышения эффективности деятельности данного сектора, и, как следствие, обеспечения социально-экономического роста региона. Определено, что масштабы национальных проектов очень велики, над их исполнением трудится огромное количество министерств и ведомств по всей стране. Возникает потребность в обеспечении согласованности действий, оптимальном распределении ресурсов между различными регионами, органами исполнительной власти, и, в то же время, сохранении следования единому курсу.
В статье изучены специфические особенности национальных проектов, отличающие их от коммерческих. На основании изучения материалов различных авторов, а также нормативно-правовой базы, выявлены специфические особенности, присущие проектному управлению в органах государственной власти. Проведен контент-анализ различных источников, а также анализ внешней и внутренней среды, на основании чего выявлены существующие проблемы проектного управления в органах исполнительной власти в ходе реализации региональных проектов.
Abstract. Development of the project approach in the system of public administration is an urgent task, because the tools of project management can sustain not only the activities of public authorities, but also the sustainability of the development of the entire region as a whole. The sphere of project management involves a significant amount of knowledge from technological, managerial and economic areas of knowledge, which together are aimed at improving the economic efficiency of projects.
The relevance of the research lies in the importance of implementing the project approach in public authorities in terms of improving the efficiency of this sector and, as a consequence, ensuring socio-economic growth of the region. It has been determined that the scale of national projects is very large, a huge number of ministries and agencies across the country are working on their implementation. There is a need to ensure consistency of action, optimal allocation of resources between different regions, executive authorities, and, at the same time, to maintain the adherence to a single course.
The article examines the specific features of national projects that distinguish them from commercial projects. Based on the study of materials by various authors, as well as the regulatory framework, the specific features inherent in the project management in public authorities were identified. The content analysis of various sources, as well as the analysis of external and internal environment was carried out, on the basis of which the existing problems of project management in the executive power bodies during the implementation of regional projects were revealed.
Ключевые слова: проект, проектное управление, органы государственной власти, планирование. Keywords: project, project management, public authorities, planning.
