CC BY
116АКТУАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ
RELEVANT ASPECTS OF PROJECT MANAGEMENT DEVELOPMENT IN THE SOCIO-CULTURAL SPHERE
УДК 338.22
СОРВИНА Таисия Андреевна
доцент кафедры управления экономическими и социальными процессами в кино- и телеиндустрии Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, кандидат экономических наук, доцент, sorvina-76@yandex.ru
SORVINA, Taisiya Andreevna
Associate Professor at the Department of Economic and Social Processes Management in Film and TV Industry of the Saint-Petersburg Institute of Film and Television, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, sorvina-76@yandex.ru
ШМАКОВА Александра Денисовна
аспирантка Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, ashmakova@sapsan.ru
SHMAKOVA, Alexandera Denisovna
Post-graduate student of the Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, ashmakova@ sapsan.ru
Аннотация.
В статье рассматриваются методологические аспекты управления проектами, объединяющие наиболее значимые принципы, методы и инструменты, позволяющие повысить эффективность проектной деятельности в социально-культурной сфере. Авторами обосновываются возможности адаптации сложившейся методологии проектного управления в организациях социально-культурной сферы. Определяется приоритетность применения компетентностного подхода и внутреннего маркетинга в системе управления социально-культурными проектами.
Ключевые слова: управление проектами, социально-культурная сфера, компетентностный подход, внутренний маркетинг, принципы управления проектами.
© Сорвина Т. А., Шмакова Т. А., 2017.
Abstract.
The article deals with methodological aspects of project management, bringing together the most important principles, methods and tools to enhance the efficiency of project activities in the socio-cultural sphere. The authors justify the possibility of adapting the existing methodology for project management in the socio-cultural sphere organizations. The paper determines the priority of the competence approach application and internal marketing in the socio-cultural projects management.
Key words: project management, socio-cultural sphere, the competence approach, internal marketing, project management principles.
Управление проектами является сформировавшейся профессиональной и научно-практической сферой со сложившимися концепциями, теорией, методологией, развитыми технологиями, признанными международными и национальными стандартами и другими нормативно-методическими документами. Активно развивается обеспечивающий проектное управление рынок профессиональных услуг и программных приложений, адаптированных, прежде всего, к производственной сфере.
При этом в научных исследованиях, посвященных проблематике социально-культурной сферы, выявляется актуальная необходимость перехода ее основных структурных элементов к инновационным формам развития и функционирования [например, 1, с. 60]. Это, в свою очередь, определяет необходимость, в том числе, развития принципов, методов и инструментов управления проектами в социально-культурной сфере, что обусловлено спецификой удовлетворяемых потребностей населения.
В современных конкурентных условиях организации социально-культурной сферы при разработке и реализации проектов испытывают влияние многочисленных внутренних и внешних факторов, воздействующих на ресурсную базу проекта и, как следствие, на изменение его стоимости. К факторам, оказывающим воздействие на эффективность проектной деятельности отечественных организаций социально-культурной сферы, следует отнести:
• высокую динамику состояния внешней среды, в частности, политико-правового, экономического и социально-культурного факторов;
• насыщение рынка товаров и услуг и, как следствие, возрастающую индивидуализацию запросов заказчиков и потребителей;
• возрастающую степень неопределенности и риска при реализации проектов;
• влияние научно-технического прогресса, приводящее к появлению новых технологий и методов разработки и реализации проектов;
• мотивацию и компетентность участников проектов.
Перечисленные факторы обусловливают необходимость совершенствования методологии управления проектами в социально-культурной сфере для решения теоретических и прикладных задач, связанных с поиском оптимальных проектных решений по критериям рыночного потенциала, времени, стоимости, качества, конкурентоспособности, эффективности.
Важнейшей проблемой в сфере управления социально-культурными проектами является проблема устойчивости ресурсной базы проекта. В связи с чем совершенствование методологии проектного управления в социально-культурной сфере предполагает обоснование и практическое применение принципов формирования ресурсной базы проектов и современных методов оценки ее адекватности их целям и масштабам. Для формирования ресурсной базы проектов в социально-культурной сфере должны исполь-
зоваться современные методы планирования и прогнозирования, исследования операций, оптимизации бизнес-процессов.
При разработке методологических аспектов управления проектами в социально-культурной сфере следует понимать логику управления проектами, согласно которой жизненный цикл проекта разделяется в зависимости от реализуемых процессов на различные фазы, для каждой из которых имеются свои рекомендуемые к принятию действия, получаемые продукты и зоны ответственности. В традиционной методологии реализуются следующие процессы управления проектом: инициация проекта; запуск проекта; руководство проектом; контроль этапов; управление созданием продукта; управление границами этапов; закрытие проекта.
Методология управления проектной деятельностью в социально-культурной сфере позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения, что следует делать, если план проекта не выполняется.
В процессе формирования научно-практического опыта управления проектами сложились следующие методологические подходы (таблица).
В управлении проектами российских и зарубежных организаций широкое применение получил стандартизационный подход. Стандартизация может рассматриваться, с одной стороны, как форма оптимизации деятельности организаций, так как позволяет использовать лучший опыт, снизить затраты по установлению нормативов конкурентоспособности. С другой стороны, управление проектами на основе стандартизационного подхода может привести к нивелированию конкурентных преимуществ, что наблюдается в сложившейся ситуации как в производственной, так и в непроизводственной сферах.
Основные направления развития мировой и национальной стандартизации в области управления проектами, которые также полу-
чили преемственность в социально-культурной сфере, отражены в следующих стандартах:
1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) — этот общепризнанный стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, которые можно использовать в большинстве сфер деятельности. В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание. Стандарт последнего поколения PMBOK®, 5th ed., опубликован Институтом управления проектами в 2013 г. [3, с. 6].
2. International Competence Baseline of the International Project Management Association (ICB IPMA) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Стандарт разработан международной ассоциацией IPMA. На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. В основе стандартов ICB заложен ком-петентностный подход.
3. Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов, ориентированных на решение проблемы управления качеством проектов, подготовленным техническим комитетом ISO/TC (Управление качеством и обеспечение качества) Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO). Основной упор в нем сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроль конечного результата. Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра: малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, услуги или их сочетание). Заложенные в нем рамочные правила требуют
Особенности общих методологических подходов к управлению проектами
Название методологии проектного управления Признаки Особенности применения Основные сферы применения методологии
Традиционная методология управления проектами (каскадная) Предлагает строго установленную и соблюдаемую последовательность фаз проектной деятельности Реализуемые фазы (этапы): - определение требований - проектирование - реализация - внедрение - тестирование и отладка - установка - эксплуатация и сопровождение Проекты со строго заданными параметрами и требованиями, например, производственная сфера
Процессно- ориентированная проектная методология (Projects in Controlled Environments) Является структурированной методологией к проектному управлению, фокусируется на процессах верхнего уровня Реализуемые фазы (этапы): - инициация проекта - запуск проекта - руководство проектом - контроль этапов - управление созданием продукта - управление границами этапов - закрытие проекта Проекты со строго заданными параметрами и требованиями, например, строительство
Гибкая методология управления проектом (Agile Project Management) Представляет собой поступательную (итеративную) методологию. В процессе решения множества задач проекта осуществляется обратная связь, на основе которой улучшается продукт и результат проекта Предполагает разделение ответственности за результат между тремя ролями: владелец продукта; мастер; члены команды Проекты с динамичными параметрами, например, сферы услуг социально-культурной сферы, сервисно- ориентированные проекты
Методология быстрой разработки приложений (Rapid Application Development) Характеризуется как обеспечивающая методология, которая позволяет улучшить показатели результативности проекта и повысить качество риск-менеджмента. Основной целью является быстрое и качественное создание обеспечивающего проект приложения Методология предполагает четыре стадии проекта: - планирование - пользовательское проектирование - быстрое конструирование - переключение Проекты со строго заданными параметрами и требованиями, например, 1Т-сфера, разработка проектного обеспечения. Не подходит для масштабных проектов, требует постоянного вовлечение клиента в процесс исполнения всего проекта
Примечание: составлено на основе [2, с. 308-309].
последующей адаптации руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.
4. OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) — стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами, содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации. В данном случае оценивается «организационная зрелость по управлению проектами», которая характеризует способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании [4].
На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России в 2011 году был разработан национальный стандарт по управлению проектами ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Также ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) на основе стандарта IPMA разработала «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Для разработки корпоративных стандартов в России используется перевод стандартов ИСО 10006.
Очевидно, что для управления проектами в динамичной среде нельзя использовать только один подход, необходимо применять их в комплексе.
При организации проектной деятельности в социально-культурной сфере следует учитывать принципы формирования ресурсной базы проекта, реализация которых в практике во многом зависит от компетенций участников проектов. Так, к базовым принципам, обеспечивающим устойчивость ресурсной базы проекта, следует отнести:
• управление по этапам - необходимо, чтобы проекты были спланированы, а также подвергались мониторингу и контролю на каждом этапе выполнения;
• определение ролевой модели - команда проекта должна иметь ясную организационную структуру и вовлекать подходящих людей для решения нужных задач;
• постоянная оценка экономической необходимости — остается ли неизменной экономическая выгода от проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта;
• адаптация к проектной среде - следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска;
• управление по отклонениям - следует четко обозначить допустимые границы отклонений в проекте, чтобы установить границы ответственности;
• обучение на опыте - команда проекта должна постоянно искать и изучать опыт предыдущих проектов;
• фокус на управление качеством проектной деятельности через обратную связь - необходимо концентрироваться на определении и достижении качества продуктов (результатах проекта) с учетом мнения потребителей, участников, членов проектной команды.
Исследователи относят к особенностям современных систем управления качеством то, что ключевые качественные характеристики продуктов закладываются на стадии проектирования. Поэтому стратегия управления качеством должна охватывать весь комплекс внутренних и внешних процессов [5, с. 46].
Также для повышения результативности управления проектами при их разработке и реализации нужно учитывать методологические аспекты проектного управления как вида профессиональной деятельности, в чем собственно и реализуется компетентностный подход к управлению проектами.
Аспекты методологии проектного управления, связанные с реализацией компетент-ностного подхода, основаны на следующих принципах:
• обоснование ценности проекта для организации и участников проекта;
• необходимость распределения ролей и ответственности между членами проектной команды для того, чтобы эффективно управлять проектом;
• определение качественных требований и критериев к качеству проекта;
• разработка плана и определение инструментария, необходимого для реализации проекта;
• выявление рисков и разработка сценариев регулирования их воздействия (каким образом менеджмент проекта будет разрешать проблему наличия неопределенностей в плане проекта и во внешней среде);
• определение механизма управления изменениями проекта (как руководство проекта будет оценивать влияние непредвиденных задач и изменений, реагировать на них);
• оценка результатов проекта - реализуемость проекта, выполнение планов и дальнейшее развитие проекта.
Именно на основе указанных принципов может быть реализовано гибкое управление проектом, характеризующееся как итеративная проектная методология. Отличительной чертой этой методологии является то, что в начале выполнения проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный продукт и каким будет жизненный цикл проекта. Управление проектной деятельностью предполагает определение итеративных фаз, каждая из которых состоит из множества задач и имеет свой конечный продукт и результат. Продукт и результат постоянно улучшаются на основе обратной связи.
В соответствии с данной методологией управления проектами ответственность за результат делится между следующими субъектами:
• владелец продукта - определяет проектные цели, разрабатывает оптимальный график при заданных проектных параметрах, адаптирует процесс выполнения проекта к изменившимся требованиям и устанавливает приоритеты в характеристиках продукта;
• мастер - устанавливает приоритеты в выполнении задач командой проекта и устраняет возникающие затруднения, препятствующие этому;
• члены команды - выполняют большинство поставленных задач, осуществляют ежедневный менеджмент, создают отчеты о ходе выполнения проекта, контролируют качество продукта.
Преимущества гибкой методологии состоят в возможностях изменения параметров про-
екта, что является значимым для социально-культурных проектов. При этом данная методология не подходит для проектов со строго заданными параметрами и требованиями, например в строительстве.
Следует отметить, что не существует универсальной методологии управления проектом: выбор определяется типом проекта, спецификой окружающей среды, возможностью адаптации для реализации и условиями формирования ресурсной базы проекта.
Таким образом, с учетом вышеизложенных принципов и проанализированных методологических аспектов управления проектами в социально-культурной сфере актуализируется необходимость совершенствования проектного управления через развитие новых подходов, позволяющих повысить эффективность формирования ресурсной базы проекта [6].
При этом следует понимать, что ключевым внутренним фактором в формировании ресурсной базы проекта являются компетенции его участников. Именно поэтому управление проектами в социально-культурной сфере реализуется на основе применения методологии компетентностного подхода, который реализуется за счет процесса внутреннего маркетинга и ориентирован на достижение эффекта синергии в проекте и эффективность использования его ресурсов.
Внутренний маркетинг является базовой концепцией, на основе которой разрабатываются технологии управления персоналом социально-культурных проектов [7, с. 72]. Его важнейшая практическая функция в проектном управлении состоит в обеспечении обратной связи с потребителями, качества продукта и качества результата.
Анализ международных концепций позволяет сделать вывод о том, что на начальных этапах многие ученые рассматривали внутренний маркетинг как средство мотивации работников для того, чтобы они более сознательно относились к потребителю и ориентировались на обслуживание. Однако появились и другие точки зрения относительно внутреннего маркетинга, которые начали свое развитие из идеи о том, что работники сами по себе представляют первичный внутренний рынок
[8, с. 4329]. Согласно этим мнениям, необходимо акцентировать внимание на мотивации сотрудников, рассматривать организации в качестве внутреннего рынка с внутренними поставщиками и покупателями.
Применение внутреннего маркетинга ориентировано на формирование единых ценностей персонала проектов социально-культурной сферы. Как отмечал Д. Баллантайн, внутренний маркетинг призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий [9].
Для привлечения ресурсов участники проекта позиционируют свой опыт проектной деятельности, разрабатывают каналы обратной связи и обосновывают формы развития долгосрочных отношений.
Качество управления проектами в социально-культурной сфере определяется регулированием таких элементов:
• компетенции руководителей и персонала (команды) проектов;
• управление взаимоотношениями и стейкхолдерами;
• система коммуникаций проекта.
Именно поэтому при концептуальном проектировании и формировании организационного обеспечения системы управления социально-культурными проектами, разработке регламентов взаимодействия участников проекта, процедур управления различными этапами проекта, инструкций по исполнению процедур и шаблонов управленческих документов следует реализовать компетентност-ный подход.
Применение методологии управления проектами в социально-культурной сфере на основе реализации компетентносного подхода и концепции внутреннего маркетинга способствует увеличению реальной отдачи и результативности от использования ресурсов проекта, создает предпосылки для развития конкретных преимуществ и инициирования привлечения ресурсов, необходимых для реализации социально-культурных проектов.
Список литературы
1. Евменов А. Д., Данилов П. В. Проблемы и перспективы инновационного развития сферы культуры // Экономика качества. 2013. № 4. С. 59-63.
2. Смирнова О. П. Системы управления проектами как фактор конкурентоспособности в строительной отрасли (на примере строительных предприятий) // Повышение производительности труда как ключевое направление региональной промышленной политики и основа неоиндустриального подъема инновационной конкурентоспособности корпораций: материалы VIII Междунар. науч.-практ. конф. (г. Пермь, ПГНИУ 3 дек. 2015 г.). Пермь: Перм. гос. нац. исслед. ун-т, 2015.
3. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014.
4. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами. URL: http:// www.moluch.ru/archive/70/12127/ (дата обращения: 15.01.2017).
5. Евменов А. Д., Булочников П. А. Управление качеством процессов функционирования организаций как резерв повышения конкурентоспособности // Петербургский экономический журнал. 2016. № 3. С. 40-48.
6. Барсуков Д. П. Инновационные проекты и рыночные условия их реализации // Журнал правовых и экономических исследований. 2009. № 4. С. 9-12.
7. Сорвина Т. А., Чеснова О. А. Применение системы внутреннего маркетинга для совершенствования системы управления персоналом организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2016. Т. 5. № 3. С. 70-75.
8. Enikeeva L. A., Sorvina T. A., Torosyan E. K. Customer involvement in emerging and developed markets as a marketing innovations // International Business Management. 2016. Т. 10. № 18. С. 4324-4331.
9. Ballantyne D. Reframing Internal Marketing for Relationship Marketing. URL: http:// www.utdt.edu/congresos/empresarial/papers-ama/bal.PDF (дата обращения: 12.10.2016).
