CC BY
91ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ
ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО
УПРАВЛЕНИЯ
В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ
FEATURES OF THE PROJECT-ORIENTED MANAGEMENT APPLICATION IN THE SOCIAL AND CULTURAL SPHERE
УДК 338:22 DOI: 10.25631/PEJ.2018.3.4
СОРВИНА Таисия Андреевна
доцент кафедры управления экономическими и социальными процессами в кино- и телеиндустрии Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, кандидат экономических наук, доцент, sorvina-76@yandex.ru
SORVINA, Taisiya Andreevna
Associate Professor at the Management of Economic and Social Processes in Film and Television Industry Department, the Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, sorvina-76@yandex.ru
Аннотация.
В статье раскрываются возможности адаптации существующих в различных сферах деятельности методологических подходов к управлению проектами для предприятий социально-культурной сферы. Анализируется приоритетность их применения для сохранения ресурсной базы проектов. Определяются ключевые аспекты проектно-ориентированного управления, которые объединяют наиболее важные принципы, инструменты и методы. Обоснованы условия для повышения эффективности и результативности деятельности по реализации проектов в социально-культурной сфере.
Ключевые слова: социально-культурная сфера, проектно-ориентированное управление, ресурсная база проекта, модель управления.
Abstract.
The article reveals the possibilities for adaptation of methodological approaches to project management existing in various fields of activity for enterprises in the social and cultural sphere. Their applications priority is analysed to preserve the resource base of projects. The key aspects of the project-oriented management, with the most important principles, tools and methods combined, are identified. The conditions for the efficiency and effectiveness improving of the projects implementation in the socio-cultural sphere are substantiated.
Key words: social and cultural sphere, project-oriented management, project resource base, management model.
© Сорвина Т. А., 2018.
Сегодня при руководстве предприятиями социально-культурной сферы часто применяется управление проектами, так как реализацию любых стратегий можно представить как проект или сеть проектов.
По масштабам проекты, реализуемые предприятиями социально-культурной сферы, можно разделить на мегапроекты, мультипро-екты, монопроекты. Мегапроекты представляют собой целевые программы развития социально-культурной сферы. Они реализуются на различных уровнях управления и состоят из взаимосвязанных проектов.
Так, в Российской Федерации приняты к реализации национальные проекты «Здравоохранение», «Образование», «Культура» и др. Национальный проект «Культура» включает в себя несколько федеральных проектов: «Культурная среда», «Творческие люди», «Цифровая культура». Цель национального проекта - увеличить число граждан, вовлеченных в культуру. Эту цель планируется достичь с помощью создания современной инфраструктуры, внедрения в деятельность организаций культуры новых форм и технологий, поддержки культурных инициатив [1].
В социально-культурной сфере реализуются также многочисленные региональные проекты, «стартапы», монопроекты предприятий.
Для успешной реализации проектов разного масштаба разрабатываются целевые модели упрощения процедур ведения бизнеса и повышения инвестиционной привлекательности субъектов Российской Федерации, дорожные карты по их применению, назначаются кураторы, ответственные за реализацию и мониторинг, руководители рабочих групп по реализации.
Таким образом, компетенции коллектива по управлению проектами могут стать стратегическим фактором достижения конкурентных преимуществ, а также социального благополучия. Данное обстоятельство приводит к росту интереса к философии, методам и управленческим практикам проектно-ориентированного управления в социально-культурной сфере.
Практический опыт и большое количество исследований говорят о том, что управление проектами - самая результативная и эффек-
тивная методология, которая при использовании ее квалифицированными специалистами позволяет преодолеть многие проблемы, возникающие при выполнении большей части трудоемких и длительных проектов.
Следовательно, управление проектами представляется как научно-практическая сфера, в которой сформировались концепции, теория, методология, технологии и стандарты управления. Применительно к социально-культурной сфере трактовка понятия «проект» отличается от традиционного определения проекта как комплекта технической, конструкторской и другой документации, которая предназначена для достижения цели деятельности [2]. Проект предприятия социально-культурной сферы определяется как совокупность задач или мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и реализацию миссии предприятия по производству продукта, обладающего уникальными социально-культурными характеристиками, делающими его привлекательным для конкретных социальных групп населения территории. Управление социально-культурным проектом - это планирование, организация и контроль ресурсной базы проекта (временных, трудовых, финансовых, материально-технических и других ресурсов) на всех этапах жизненного цикла проекта, направленных на достижение главной цели.
Развитие проектно-ориентированного управления в социально-культурной сфере обеспечивается через интегративный подход на основе адаптации различного отраслевого опыта.
Наиболее важной проблемой управления проектами в социально-культурной сфере является устойчивость ресурсной базы. Именно поэтому улучшение и развитие методологии проектно-ориентированного управления в социально-культурной сфере подразумевает применение принципов создания ресурсной базы проекта и инновационных методов анализа ее соответствия целям и масштабам проекта на практике. Ресурсная база проекта представляет собой комплекс основных компонентов, которые необходимы для создания определенного социально-культурного продукта или услуги.
Факт наличия ресурсной базы сам по себе определяет производственный потенциал предприятия социально-культурной сферы и реальную возможность воплощения социально-культурных проектов.
Ресурсную базу конкретного проекта характеризуют несколько типов ресурсов [3]:
• нормативный ресурс - это совокупность организационно-технологических и правовых документов, которые определяют порядок проектной деятельности в социально-культурной сфере, начиная с подготовки проекта;
• кадровый (интеллектуальный) ресурс -это номенклатура персонала по профессиональному уровню (творческий и технический персонал, специалисты, вспомогательный персонал), который соответствует назначению реализуемого проекта и обеспечивает качественное производство социально-культурного продукта;
• финансовый ресурс - бюджетные и внебюджетные источники финансирования, которые законодательство Российской Федерации позволяет использовать для реализации конкретного проекта;
• материально-технический ресурс - специальное оборудование, имущество, инструменты для обеспечения возможности производства социально-культурного продукта и его использования, а также создания подходящей среды для культурной, досуговой, образовательной и других видов деятельности;
• социально-демографический ресурс -совокупность физических лиц, которые проживают на территории определенного региона и различаются по возрасту, социальному положению, профессии, этническим признакам и являются либо участниками социально-культурной деятельности, либо потенциальной аудиторией;
• информационно-методический ресурс -средства, способы, методики работы с информацией, формы и инструментарий коммуникаций;
• морально-этический ресурс подразумевает равновесие между профессионально-нравственными позициями, нормами общения и поведением участников проекта и социально-культурной деятельности в целом.
Для устойчивости ресурсной базы проекта при управлении им следует реализовать следующие положения:
• важнейшие качественные характеристики продукта как результата закладываются еще на стадии проектирования, а при реализации стратегии управления следует полностью регулировать совокупность внутренних и внешних процессов, направленных на достижения эталонных характеристик продукта;
• управление должно осуществляться по этапам - проекты должны быть спланированы, а также подвергаться контролю на каждом из этапов реализации;
• должна быть определена ролевая модель проекта - проектной команде необходимо иметь четкую организационную структуру и привлекать для решения задач людей с соответствующей компетенцией;
• следует контролировать, остается ли на протяжении всех этапов экономическая выгода, получаемая от проекта, неизменной;
• следует адаптировать процессы проектного управления к условиям проектной среды, масштабу, а также сложности работ, квалификационным требованиям и риску;
• границы допустимых отклонений в проекте должны быть строго обозначены;
• проектной команде необходимо постоянно находиться в поиске и изучении опыта схожих проектов;
• качество продуктов должно определяться и достигаться с учетом мнения членов команды и потребителей.
Руководитель проекта должен стандартизировать процедуры управления, улучшать координацию процессов, а также понимать, каким образом лучше спланировать проект и осуществить мониторинг его выполнения, как следует поступать, если фактические результаты проекта не соответствуют планируемым.
В качестве основных условий, определяющих потенциал эффективного управления проектом с позиции его руководителя, следует отметить:
1. Руководитель проекта должен иметь определенную свободу в принятии решений в конкретной ситуации для достижения цели проекта.
2. Возможности руководителя проекта имеют ограничения, которые определяются как границы проекта и определяются целью и ресурсами.
3. Необходимо разрабатывать механизмы адаптации проекта к изменениям внутренней и внешней среды.
Методология проектно-ориентированного управления должна базироваться на объектно-ориентированной, процессно-ориентиро-ванной и ориентированной на миссию моделях. Последняя модель, по ряду объективных предпосылок, соответствует потребностям предприятий социально-культурной сферы.
Объектно-ориентированная модель позволяет осуществлять контроль рисков на стадиях жизненного цикла проекта. Согласно этой модели все данные и процедуры в системе управления проектами объединяются в объекты.
Процессно-ориентированная модель управления проектами предполагает организацию деятельности по принципам ее разграничения на бизнес-процессы.
Ориентированная на миссию модель управления проектами базируется на выявлении критериев проектов и их оценке с точки зрения миссии и ценностей компании.
Исходя из этого, для эффективного управления проектами в постоянно изменяющейся среде недопустимо использовать лишь один подход - они должны применяться в комплексе.
Управление проектами, ориентированное на миссию, заложено в современной японской методологии Р2М, которая выстроена согласно базовой японской философии нахождения решения сложной проблемы. Методология Р2М сосредоточена на создании ценностей для предприятий различных видов деятельности (коммерческих или общественных) при помощи последовательной реализации миссии в результате воплощения стратегии в программах и проектах, которые в них входят. Главной особенностью методологии считается то, что управление проектами определяется сложностью решения проблемы при условии взаимодействия технической системы и модели бизнеса, что не рассматривалось в рамках традиционного управления проектами [4]. Для этого используется компетентностный подход, основанный на системе знаний предприятия, практическом опыте его коллектива, организационном, групповом и индивидуальном поведении, профессиональной этике (рисунок 1).
Рисунок 1
Средства методологии Р2М
Методология предполагает профилирование миссии. Основой управления являются критерии, с которыми соотносятся способности и компетенции участников проекта [5; 6]:
• критерии целостного мышления - нацеленность на целостную миссию;
• критерии стратегического мышления -стратегическое восприятие;
• критерии интегрального мышления - непрерывное стремление достичь результатов проекта или программы;
• критерии лидерства - лидерство для увеличения добавленной стоимости и внедрения инноваций;
• критерии способностей к планированию - планирование успешной концепции проекта или программы, структурирование задач и мониторинг выполнения;
• критерии способностей к реализации проекта - выполнение проектов или программ согласно плану;
• критерии способностей к координации -гармонизация разнообразных действий для полной оптимизации проекта или программы;
• критерии навыков взаимоотношений -социальные компетенции и психологические навыки;
• критерии нацеленности на достижение результата - инициативность и обязательность;
• критерии самореализации - самодисциплина, самоорганизация, самореализация.
Модель управления сообществом проекта ориентирована на ценностное управление (рисунок 2).
Данная модель объединяет управление приоритетами проекта, управление инициативами и управление коммуникациями.
Еще одна структурированная методология к управлению проектами - PRINCE2 (Projects in Controlled Environments). Она является одной из самых признанных методологий проектного управления и широко используется в Вели-
Базовые ценности
ра™ s правила
Рисунок 2
Модель управления сообществом
кобритании как в бизнес-структурах, так и в органах государственной власти. РШЫСЕ2 -это процессно-ориентированная проектная методология, сосредотачивающаяся на процессах верхнего уровня (управление, организация, контроль), а не низшего (разработка графиков). Методология РЫЫСЕ2 основана на семи принципах, семи темах и семи процессах. Принципы - центральный элемент методологии: если даже один из них не выполняется, это означает, что проект уже не выполняется в рамках РШЫСЕ2 [7; 8].
Принципы методологии включают в себя: оценку целесообразности проекта; обучение на ошибках; четкое распределение ролей и обязанностей участников проекта; управление по этапам; управление по ситуации; сосредоточенность на продукте; гибкость.
Темы представляют собой направления проектного управления, на которые следует обращать внимание в течение длительности всего проекта. Темы проектного управления согласно данной методологии включают в себя:
1. Обоснование проекта - определяется какую ценность проект принесет организации.
2. Организация - каким образом необходимо распределить роли и ответственность между участниками команды проекта для эффективного управления проектом.
3. Качество - какие имеются требования и критерии к качеству и каким образом можно их обеспечить.
4. Планы - шаги, требуемые для разработки плана, и инструменты, необходимые к использованию.
5. Риски - способы решения менеджером проекта возникающих в процессе реализации проекта проблем, появляющихся из-за неточностей в плане проекта и изменений внешней среды.
6. Изменение - способы оценки руководителями проекта воздействия неожиданных задач и непредвиденных изменений, а также реакции на них.
7. Прогресс - насколько проект реализуем и насколько выполняются планы, а также будущее развитие проекта.
Семь процессов разделяют жизненный цикл проекта на различные этапы, для каждого из
которых существуют собственные действия, которые рекомендованы к использованию, получаемые в результате продукты и зоны ответственности.
Методология РШЫСЕ2 подразумевает нижеследующие процессы проектного управления: запуск проекта; руководство проектом; инициация проекта; контроль этапов; управление созданием продукта; управление границами этапов; закрытие проекта.
Методология РШЫСЕ2 помогает стандартизировать процедуры проектного управления, повысить эффективность координации деятельности и дает возможность выяснить, как лучше всего распланировать проект и реализовать контроль его выполнения, и какие действия необходимо предпринять, если фактические результаты проекта не соответствуют плану проекта. Тем не менее методология РШЫСЕ2 является не лучшим выбором для проектов небольшого масштаба или для проектов с большей степенью вероятности изменений объема работ и требований к ним.
Однако на сегодняшний день в процессе проектного управления все еще достаточно много проблем помимо устойчивости ресурсной базы проекта. Б. Трейси выделяет четыре проблемы, которые препятствуют должной реализации проектов [9]:
• недостаточное количество времени;
• ожидание лучшего;
• стремление к логическому завершению;
• попытка одновременно работать сразу в нескольких проектах.
Исследователи также выделяют основные причины «провала» проектов. Они состоят в следующем [10, с. 30]:
• недостаточный уровень управления проектами (78%);
• недостаточная поддержка руководства (72%);
• недостаток компетенций и ресурсов (65%).
Предлагаются различные способы решения этих проблем, а один из них («раскадровка») является наиболее эффективным методом проектного управления, который успешно реализуется в бизнесе. При использовании этого метода формируется визуальный образ
проекта, и это позволяет увидеть проект и прокомментировать его.
По мнению С. В. Пятенко, управление проблемами - ключевой элемент успеха проекта. Он предложил способ решения проблем, который состоит из последовательно выполняемых этапов [11]:
• определение проблемы;
• анализ альтернатив;
• принятие решения;
• объявление о принятом решении и будущих действиях;
• совершение принятого действия;
• контроль исполнения и проверка результатов.
Для использования на практике С. В. Пятен-ко советует применять три различающихся по степени детализации способа структурирования и анализа появляющихся проблем [11]:
• определение проблемы и прогноз вероятных последствий;
• выделение проблемных областей и контроль потенциальных трудностей;
• систематизация проблем и вероятных способов решения этих проблем.
Резерв повышения эффективности проектной деятельности в социально-культурной сфере определяется тем, что качество процессов организации влияет на совокупность базовых характеристик продуктов [12, с. 43]. При управлении проектами принимаются во внимание локальные проблемы, к которым относят: низкий спрос на продукцию, низкую
рентабельность производства, дисбаланс ресурсов, неиспользованный научный потенциал организации, низкое качество управления. В качестве источников идей для управления проектами можно использовать потребителей, спонсоров, собственный персонал предприятия, службу производства, службу маркетинга. Для достижения необходимых результатов используются методы имитационного моделирования, прогнозирования и коллективная генерация идей.
Таким образом, реализация проектно-ори-ентированного управления предприятиями социально-культурной сферы требует идентификации ценностей проекта на основе профилирования миссии, что может быть реализовано на практике путем применения про-цессно-ориентированной и ориентированной на миссию моделей. Реализация такой методологии управления проектами основывается на структурировании компетенций всех участников проекта согласно ценностным ориентирам и миссии предприятия социально-культурной сферы. Ключевыми компетенциями команды при реализации проектно-ориентированного управления становится владение логикой и технологией социального проектирования, что позволяет повысить конкурентоспособность и более эффективно осуществлять аналитические, организационно-управленческие и консультационно-методические функции при производстве продукта социально-культурной сферы.
Список литературы
1. В Костроме обсудили новый национальный проект «Культура». URL: http://www. mkrf.ru/press/news/v_kostrome_obsudili_novyy_natsionalnyy_proekt_kultura/ (дата обращения: 12.07.2018).
2. Алиева Л. А. Совершенствование управления проектами: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. Финансовая академия при Правительстве РФ. М., 2003. 152 с. URL: http:// www.dissercat.com/content/sovershenstvovanie-upravleniya-proektami (дата обращения: 19.04.2018).
3. Алмакучуков К. М. Маркетинговое управление сферой культуры: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова». М., 2015. 384 с.
4. Ципес Г., Товб А. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2006. 304 с.
5. Стандарт P2M PMAJ. Ценностный подход к управлению проектами. URL: https:// www.researchgate.net/publication/317259471_ Standart_P2M_PMAJ_Cennostnyj_ podhod_k_upravleniu_proektami (дата обращения: 28.07 2018).
6. Гергерт Д. В., Артемьев Д. Г. Какие компетенции важны для руководителя проекта? // Повышение производительности труда как ключевое направление региональной промышленной политики и основа неоиндустриального подъема инновационной конкурентоспособности корпораций: материалы VIII междунар. науч.-практ. конф. (г. Пермь, ПГНИУ 3 дек. 2015 г.) / Перм. гос. нац. исслед. ун-т. Пермь, 2015. С. 223-228.
7. Искяндерова Т. А., Савельев И. И. Методология и методика экономических исследований: учебно-методическое пособие. М.: Русайнс, 2016. 65 с.
8. Фунтов В. Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. СПб.: Питер, 2009. 496 с.
9. Трейси Б. Четыре проблемы, которых при управлении проектами можно избежать. URL: http://www.new-management.info/issues/2011/4/758/ (дата обращения: 18.07.2018).
10. Воробок Е. А. Причины неудачной реализации проектов и пути решения проблем, связанных с проектной деятельностью // Актуальные проблемы управления: материалы 20-й международной научно-практической конференции. Вып. 3 / Государственный университет управления. М.: Издат. дом ГУУ 2015. С. 30-32.
11. Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом. URL: http://www.iteam.ru/publications/project /section_37/article_2267/ (дата обращения: 02.01.2018).
12. Евменов А. Д., Булочников П. А. Управление качеством процессов функционирования организаций как резерв повышения конкурентоспособности // Петербургский экономический журнал. 2016. № 3. С. 40-48.
