CC BY
40
EDN: CORULK
Н.А. Лытнева - д.э.н., профессор кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, почетный работник науки и высшей школы Орловской области, академик РАЕ, Орел, Россия, [email protected],
N.A. Lytneva - doctor of economics, professor of the department of management and personnel management, Central Russian institute of management - branch of the RANEPA, honorary worker of science and higher school of the Oryol region, Academician of the Russian Academy of Natural Sciences, Orel, Russia;
В.В. Солодкин - аспирант кафедры «Государственное управление, экономическая и информационная безопасность», Брянский государственный инженерно-технологический университет, Брянск, Россия,
V.V. Solodkin - phd student of the department "Public administration, economic and information security", Bryansk state university of engineering and technology, Bryansk, Russia.
АНАЛИЗ ГЕЙМИФИКАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ КРУПНОЙ КОРПОРАЦИИ ANALYSIS OF GAMIFICATION AS A TOOL FOR INCREASING THE EFFICIENCY OF HR MANAGEMENT
IN A LARGE CORPORATION
Аннотация. Влияние внешних факторов на хозяйственную деятельность в условиях пандемии и обострение экономического кризиса отрицательно повлияли на производительность труда персонала различных предприятий. В связи с чем, система корпоративного управления в современных условиях находится в стадии совершенствования и реформирования, поиска новых форм и способов повышения эффективности использования трудовых ресурсов, приемов мотивации персонала с целью повышения интереса в результатах хозяйственной деятельности. В статье рассмотрена одна из форм мотивации - применение геймифика-ции, ее влияние на эффективность управления персоналом, раскрыты сущность и направления данного метода. Проведен анализ возможностей применения игровых методов для управления персоналом, обозначены проблемы, раскрыт методический инструментарий на примере функционирующего предприятия. На основе методов исследования, а также полученных результатов сформулированы выводы и разработаны рекомендации по развитию инновационных методов управления персоналом.
Abstract. The influence of external factors on economic activity in the conditions of the pandemic and the aggravation of the economic crisis negatively affected the productivity of personnel of various enterprises. In this connection, the corporate governance system in modern conditions is at the stage of improvement and reform, the search for new forms and ways to increase the efficiency of the use of labor resources, methods of staff motivation in order to increase interest in the results of economic activity. The article considers one of the forms of motivation - the use of gamification, its impact on the effectiveness of personnel management, reveals the essence and directions of this method. The analysis of the possibilities of using game methods for personnel management is carried out, problems are identified, methodological tools are disclosed on the example of a functioning enterprise. Based on the research methods, as well as the results obtained, conclusions are formulated and recommendations for the development of innovative methods of personnel management are developed.
Ключевые слова: мотивация, управление, политика, персонал, методы, эффективность, корпорация.
Keywords: motivation, management, policy, personnel, methods, efficiency, corporation.
Современная кризисная ситуация в экономике страны оказывает влияние на функционирование предприятий различных отраслей, ведет к сокращению объемов производства, снижению производительности труда [5], отсутствию интереса персонала в результативности производственного процесса. Для стабилизации ситуации многие компании принимают координационные меры по совершенствованию и изменению корпоративной политики, используя инновационные методы, способы и инструменты, направленные на стимулирование и мотивацию персонала. Среди таких инструментов все более активно в практику корпораций внедряется геймификация. Опыт применения таких новаций в корпоративной политике предприятий еще незначителен, в связи с чем, развитие методического инструментария данного способа мотивации персонала является актуальным вопросом в управлении кадрами. Кроме того, применение геймификации позволяет повысить эффективность использования своих работников, что, как правило, оправдывает вложения в человеческий капитал организации [7], нежели осуществлять набор новых специалистов.
Проведенное исследование основано на широком применении общенаучных, традиционных и специальных методов и приемов анализа научной литературы в области управления персоналом, логические методы в развитии системы мотивации, информация по корпоративной политике организаций, данные отчетов об устойчивом развитии крупных российских компаний.
Анализ применения геймификации в корпоративной политике корпораций свидетельствует о том, что для повышения производительности труда, руководством используются игровые приемы в обучении персонала, подготовке к продвижению по карьерной лестнице, реализации проектов и поставленных производственных задач.
Между тем в научном аспекте пока еще отсутствует единое мнение на понятие и сущность геймификации, поскольку в обыденной практике используются традиционные понятия игр, игровых технологий, игрушек. Как считает Н.В.Просвирина, геймификация представляет собой определенный состав элементов, игровых технологий, практических задач, связанных с различными сферами деятельности предприятия и жизни персонала [4].
Вместе с тем, для разработки системы геймификации в корпорациях, компаниях и организациях, важно глубокое понимание ее сущности, назначения, целевых установок, способствующих повышению эффективности использования персонала.
Проведенный ретроспективный анализ свидетельствуют о том, что понятие «геймификации» получило развитие за рубежом. Мировой опыт свидетельствует о применении этого подхода к управлению персоналом в различных сферах деятельности. Первый опыт применения термина осуществлен в 2002 г. Американский специалист по программированию Ник Пелинген ввел это понятие при разработке информационных технологий для получения проанализированных данных, необходимых для решения задач бизнеса, связанных с клиентами предприятия. Последующее применение позволило развить
формы игровых вариантов управления персоналом в бизнес-сообществах для повышения мотивации работников в получении дохода.
Мировой опыт использования геймификации позволяет выстроить эволюционную цепочку развития этого подхода, который в отдельные периоды отличается противоречивым характером, ключевыми фазами «кривой хайпа: запуск технологии, пик чрезмерных ожиданий, избавление от иллюзий и преодоление недостатков» [ 1 ] (рисунок 1).
Мировой опыт развития системы геймификации показывает, что с 2008 г. наступило заметное оживление в распространении новых способов и приемов геймификации, которая в большей степени использовалось в маркетинговой сфере для продвижения появившегося ГРИопе. Игровые технологии использовались для обучения персонала по работе с техникой и персоналом, по представлению товара потребителям.
Более оживленным этапом для геймификации является 2010 год, когда игровые элементы в управлении персоналом, в их подготовке и обучении стали применяться в различных отраслях. Заметную роль в этом сыграли труды Гейба Зикер-манн и Кевина Вербах по распространению данного подхода в системе менеджмента, в корпоративной культуре корпораций [1]. Именно определение геймификации Вербах положено в основу современного понимания данного подхода, поскольку более поздние определения являются лишь вариациями на трактовку ученого.
Однако уже в 2011 году система управления персоналом с элементами геймификации подверглась всесторонней критике со стороны известного ученого в этой области Йеном Богостом, который считал использование игровых элементов манипуляцией работниками в интересах собственников, с постановкой задач, заранее продуманных игровых ситуаций, способствующих повышению прибыльности компании. Другими словами, осуществлялась скрытая эксплуатация персонала, направленная на использование неявного контроля за поведением работников в процессе образования, переподготовки, найма, выполнения профессиональных обязанностей.
2002 Л год J Использование терминологии геймификации Н. Пеллингом в программировании для обозначения техники игровых вариантов для принятия решений в системе бизнеса, которые широко не использовались
2008 год j Применение мобильных игр. которые становятся доступными в системе маркетинга, что определило возврат к терминологии геймификации. к использованию компаниями новых подходов к управлению персоналом
2010 Л год J Широкое распространение подхода геймификации в сферах образования, здравоохранение, туризм, менеджмент, активно применяется в корпоративной культуре компаний
2011 Л год Г Возникновение мнения о проявлении инструментов эксплуатации персонала при применении геймификации. манипулирования сотрудниками, управление их поведением, проявление форм скрытого контроля кадров
2015 Л год J— Проектирование игровой среды, игровых технологий с учетом поставленных бизнес-задач, которые не предусматривали использование слабостей поведенческих отношений сотрудников
2020 Л_ год Г Активное внедрение игровых форм системы геймификации, эффективное использование способов и приемов геймификации в условиях цифровизации и информационных технологий
Рисунок 1 - Эволюционная цепочка развития геймификации за рубежом
Ответом на критические убеждения явилась разработка инструментариев для подготовки игровой среды. В своих трудах Джейн Макгонигал, Анджей Маржевский, Ю Кай Чоу раскрыли необходимость развития геймификации с правильным подбором элементов, не отражающих какое либо использование слабостей поведения персонала. При этом Джейн Макгонигал не просто раскрыла сущность и направления развития геймификации, но и дала обоснование ее полезности для раскрытия личностных и профессиональных способностей посредством применения игрового контекста, игровых механик и технологий, применения усилий и идей для решения поставленных вопросов и задач практического характера. По ее мнению, «чувство победы и оптимизм, с которыми не понаслышке знакомы геймеры, как раз и даст недостающий ресурс для изменения реальности в лучшую сторону» [2].
В российской научной среде геймификация прошла примерно такой же путь развития, опираясь на мировой опыт, только гораздо быстрее. Недостатком в этом направлении является рассмотрение ее в управлении персоналом «в качестве инновационного подхода к решению существующих проблем, знакомя с ней лишь в самых общих чертах» [2]. Вместе с тем, современная гей-мификация опирается на новые способы и приемы, направленные на профессиональную деятельность, сориентирована на работника, на его опыт и знания. По мнению Ветушинского А.С., современная система геймификации опирается на полноценную методологию работы с человеческим поведением, которая позволяет внести в управление персоналом новые элементы, направленные на повышение ее эффективности. Вариативность геймификации обеспечивает выбор наиболее приемлемого направления ее использования в практике корпоративного управления с учетом вида деятельности и специфики компании.
На сегодняшний день различают следующие виды геймификации: структурная, контентная, цифровая и аналоговая.
Под структурной геймификацией понимают изменение структуры компании, связанную с приемом работника и его постепенным продвижение как штатного работника. Целью такого вида является привлечение сотрудников к компании, повышение его интереса посредством выполнения определенных заданий, способствующих движению по карьерной лестнице или наделению определенным статусом. К примеру, многие компании применяют для стимулирования работников «Доску почета (Лидерборд)», отмечают их профессиональные заслуги, проводят соревновательные мероприятия «Лучший работник месяца», «Лучший работник года». Такая мотивация направлена на выявление лучшего игрока (лучшего работника), является стимулом повышения качества и эффективности использования персонала корпорации. Кроме того, мотивация может быть выражена не только призовыми местами, но и получением конкретных призов, как материальных, так и структурных.
Контентная геймификация характеризуется применением игровых технологий и механик, когда работник является участником или частью контента, представляя брендовую продукцию компании, раскрывая историю, особенности и преимущества компании. К примеру, костюмированное представление товаров, готовой продукции и ее назначения. Такой подход при подборе и приеме работников может вносить дополнительные требования к новичкам, например, коммуникационные и артистические способности, быстрая адаптации к смене обстановки, изменения бренда компании.
Цифровую геймификацию как правило представляют программные продукты и цифровые приложения, которые используют сотрудники для решения проблемных вопросов, раскрывая способности работников ориентации в условиях циф-ровизации. В этом случае зачастую используют оценочные критерии игроков в виде бальной системы с определением лидера по наибольшему набору баллов.
Под аналоговой геймификацией понимают систему, основанную на применении знаков отличия, то есть на глубоком сравнительном анализе, который может быть выражен выдачей абонемента на занятие спортом, выделение туристической поездки и т.п. Как показал анализ, геймификацию многие авторы связывают с мотивацией персонала, с нематериальным и материальным поощрением. Каждая из видов мотивации имеет определенную важность для различных видов геймифика-ции в системе управления персоналом, хотя в практике деятельности компаний руководством прерогатива отдается материальной мотивации.
Несмотря на разновидность геймификации, ее система содержит идентичные элементы, последовательное внедрение который приносит положительный эффект. К таким элементам относятся:
- игровая динамика, которая определяет цель игры, с последующим выполнением в течение определенного периода посредством выполнения отдельных сценариев и игровых заданий;
- игровая механика, отражающая атрибутику игры в соответствии с поставленной целью, а именно измерение достигнутого результата в виде очков, денег, призовых мест, рейтинговых оценок;
- игровая эстетика, отвечающая профилю компании, способствующая заинтересованности игрока, подчеркивающая соблюдение корпоративной культуры субъекта.
Геймификация направлена на превращение рутинных операций по управлению персоналом более привлекательными, повышающими интерес к компании как претендентов в состав персонала, так и штатных сотрудников. На сегодняшний день игровые контексты охватывают практически все этапы процесса управления персоналом (рисунок 2).
Применение геймификации различных форм и видов позволяет существенным образом повышать эффективность работы с персоналом, поскольку компании определяют направлению ее развития в соответствии со стратегией бизнеса, используют творческий подход к вовлечению персонала в реализацию различных программ и бизнес-моделей, основанный на игровых элементах с материальной или нематериальной мотивацией. «Сильной стороной геймификации является то, что она задает соревновательный темп, который присущ каждому человеку» [3], способствуя его раскрытию и личностной реализации.
Результаты проведенного исследования практического внедрения элементов геймификации позволили выделить основные направления в условиях информатизации и цифровизации. Одним из приоритетных направлений в крупных корпорациях является молодежная политика, подготовка и обучения высококвалифицированных специалистов, заинтересованных в результативности своей компании.
Исследование подобного рода геймификации осуществлено на примере молодежной политики нефтяной корпорации ПАО «НК «Роснефть». В условиях жесткой конкуренции на внутреннем и внешнем рынках компания уделяет внимание повышению устойчивости и эффективности бизнеса, используя инновационные технологии как в производственном, так и в управленческих процессах, внедряя стратегические задачи цифровизации, что предъявляет серьезные требования к кадровому персоналу, к молодому поколению специалистов, чьи знания, навыки и целеустремленность способствуют удержанию лидерских позиций [8].
Корпорация ПАО «НК «Роснефть» в совокупности использует три следующие формы геймификации: соревновательную, победную, эстетическую.
Направлением соревновательной геймификации является подготовка будущих специалистов в рамках созданной в 2005 г. «Корпоративной системы непрерывного образования «Школа-вуз-предприятие» [8], в рамках которой компанией организованы «Роснефть-классы» учащихся 10-11 классов в 57 городах и поселках России. Продолжение обучения происходит в высших заведениях на договорной основе с корпорацией. Мероприятиями соревновательной геймификации являются:
- организация и проведение в высших заведениях ежегодных имиджевых профессионально направленных программ «Дни «Роснефти»;
- студенческие фестивали «Будущее «Роснефти»;
- профессионально--ориентированные конкурсы;
- деловые игры по направлениям функционирования корпорации (геологоразведка, добыча и бурение нефти, транспортировка и сбыт сырьевого ресурса и т.п.) [6].
Мотивацией соревновательных мероприятий является выявление наиболее одаренных и лучших студентов, которым корпорация выплачивает стипендии.
Рисунок 2 - Этапы процесса управления персоналом в системе геймификации
В рамках победной геймификации корпорация ПАО «НК «Роснефть» реализует профессиональный целевой проект для раскрытия личных способностей «Три ступени» «... мероприятия которой позволяют раскрыть потенциал вчерашних выпускников, развить профессионально-технические, корпоративные и управленческие компетенции» [8].
Программа предусматривает этап адаптации новичков, умение работать в команде, проявив личностные профессиональные компетенции. При этом адаптационный процесс происходит под началом опытных наставников по направлениям функционирования корпорации и включает несколько взаимосвязанных блоков:
- блок вводного курса с проведением компетентностных встреч с руководящим составом и опытными специалистами, которые раскрывают ознакомительную тематику о корпорации, направлениях ее функционирования, стратегии перспективного развития;
- торжественная церемония «Посвящение в нефтяники», в которой один из игровых элементов осуществляется в виде «помазания нефтью», что позволяет будущему специалисту стать частью команды корпорации;
- проведение командообразующего тренинга для молодых нефтяников.
Следующий этап программы предусматривает участие персонала в научной деятельности компании, которая реализуется посредством конкурсов инновационных проектов, проведения конференций и форумов. Мотивацией персонала на данном этапе является внедрение в практику нефтедобывающей отрасли отобранных комиссией лучших проектов и предложений.
Заключительный этап целевой программы «Три ступени» предусматривает работу с молодыми специалистами, обладающими лидерским потенциалом посредством проведения деловых оценочных игр, позволяющих выявлять наиболее профессионально подготовленных будущих руководителей, лидеров разного звена, с навыками принятия управленческих решений, внедрения инновационных идей в области развития корпоративного управления, нефтедобывающего производства, информатизации и цифровизации, способствующих укреплению и развитию бизнеса корпорации.
Таким образом, результаты исследования свидетельствуют о том, что применение разных форм и видов геймифика-ции в системе управления персоналом корпорации способствует повышению эффективности использования кадров, своевременному формированию кадрового резерва, выявлению и подготовке высококвалифицированных компетентностных специалистов, способных решать современные задачи развития бизнеса.
Источники:
1. Ветушинский А. Что такое геймификация? Трудности переосмысления/ А. Ветушинский, И.Нефедьев // EduTech информационно-аналитический журнал. - 2021. - №2(40). - С.4-10.
2. ИГретчин В.В. Концептуальные положения использования электронного администрирования в менеджменте / Гретчин В.В., Поля-
нин А.В. // Экономические и гуманитарные науки. 2014. N° 11 (274). С. 112-118.
3. Дынкина Е.Д. Геймификация, как инструмент повышения эффективности обучения персонала/ Е.Д.Дынкина // Бизнес-образование в экономике знаний. - 2017. - №2 (7). - URL: https://cyberleninka.ru/article/n/geymifikatsiya-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-obucheniya-personala.
4. Просвирина Н.В. Внедрение инструментов геймификации в управление персоналом организации/ Н.В. Просвирина// Вестник Академии знаний. - 2020. - №37(2). - С. 280-286.
5. Проблемы развития российского рынка труда и кадровый потенциал экономических систем: монография / Орлова Н. Н., Головина Т. А., Полянин А. В., Рудакова О. В., Соболева Ю. П. - Тверь: ООО «Издательство «Триада», 2017. - 128 с.
6. Путеводитель по профессиям нефтегазовой отрасли - URL:https://www.rosneft.ru/upload/site1/document_file/ neft_proff.pdf.
7. Суровнева А.А. Особенности функций и методов менеджмента в некоммерческих организациях / Суровнева А.А., Полянин А.В. // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. 2014. № 6 (41). С. 238-240.
8. Черных Е.В. SWOT-анализ как инструмент выявления проблем управления человеческим капиталом/ Е.В.Черных Е.В., Е.А. Кы-штымова// Научные записки ОрелГИЭТ. - 2016. - №3 (15). - С. 96-100.
9. Энергия молодых-энергия будущего! Молодежная политика НК «Роснефть». - URL:https://www.rosneft.ru/upload/ site 1/document_file/pdf_12042021_1 .pdf.
EDN: BMYYFL
В.В. Матвеев - к.э.н., доцент кафедры экономики и экономической безопасности, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Москва, Россия, [email protected],
V.V. Matveev - candidate of economics,associate professor of the department of economics and economic security, Russian Academy of National Economy and Public Administration under the President of the Russian Federation, Moscow, Russia;
В.В. Тарновский - к.э.н., доцент кафедры менеджмента, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Москва, Россия,
V.V. Tarnovsky - candidate of economics, associate professor of the department of management, Russian Academy of National Economy and Public Administration under the President of the Russian Federation, Moscow, Russia.
РИСКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ RISKS IN THE MANAGEMENT OF SOCIO-CULTURAL PROJECTS
Аннотация. Авторами статьи предлагается адаптационный механизм традиционных методов и процессов управления проектами успешно применяемый в деятельности коммерческих организаций к проектам в сфере социально-культурной деятельности. Для объектов социально-культурной сферы важнейшим результирующим показателем является социальный эффект, а также сохранение культурной ценности и социальной значимости объектов. Соответственно необходима трансформация в управлении проектами по подходам, методам и инструментам по различным этапам и группировке процессов, начиная с установления содержания, сроков, стоимости, качества до управления человеческими ресурсами, коммуникациями и рисками. Авторами отмечается, что наибольшие различия происходит в группе управления рисками. Это связано с тем, что изменение основополагающего направления минимизации финансовых рисков переходит в плоскость нефинансовых рисков. Проекты социально-культурной сфере нацелены на получение определенной нематериальной ценности. Сама ценность может отражать исторические и археологические артефакты, архитектурные и градостроительные объекты,
