CC BY
166
DOI: 10.24412/2070-1381-2022-95-209-222
Геймификация как технология управления персоналом инновационных
организаций
Батоврина Екатерина Викторовна
Кандидат социологических наук, доцент, факультет государственного управления, МГУ имени М.В. Ломоносова, Москва, РФ.
E-mail: [email protected] SPIN-код РИНЦ: 3046-8588 ORCID ID: 0000-0001-8415-9104
Аннотация
Особое место в управлении инновационными организациями занимает управление сотрудниками, обладающими высоким уровнем квалификации и предъявляющими высокие требования к месту работы и условиям труда. Относительно новым подходом к управлению персоналом, занятым в инновационной сфере, является геймификация — использование игровых приемов и инструментов в решении кадровых задач. Цель статьи — уточнить круг задач, определить направления и условия успешного использования геймификации в управлении персоналом инновационных организаций. Анализ опыта отечественных и зарубежных инновационных организаций показал актуальность и востребованность применения игровых приемов и инструментов для привлечения талантливых сотрудников, повышения мотивации и вовлеченности персонала, обучения и развития сотрудников, создания условий, атмосферы, способствующих раскрытию и реализации их профессионального и творческого потенциала. Из подхода к решению разовых задач геймификация постепенно превращается в тщательно продуманную последовательность этапов и действий, направленных на реализацию комплекса задач по управлению персоналом на постоянной основе, что указывает на ее «технологичный» характер, соответствие признакам социальной технологии. Ее успешной реализации на практике способствует поддержка со стороны руководства, наличие технической базы, программного обеспечения и специалистов, необходимых для администрирования онлайн-модулей игры или серии игр, а также помощь игротехников, геймификаторов, методологов и других экспертов в области разработки сценариев и механики игр, их проведения. Необходимость вовлечения целой команды специалистов в реализацию инициативы геймификации является одним из ограничений ее использования в малых и средних инновационных организациях.
Ключевые слова
Геймификация, игровые технологии, игровые инструменты, инновационные организации, социальная технология, практики управления персоналом.
Gamification as a Technology of Human Resource Management in Innovative Companies
Ekaterina V. Batovrina
PhD, Associate Professor, School of Public Administration, Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russian Federation. E-mail: [email protected] ORCID ID: 0000-0001-8415-9104
Abstract
A special role in management of innovative organizations is played by management of employees with a high level of qualification and high demands on the place of work and working conditions. A relatively new approach to managing personnel employed in the innovative sphere is gamification which can be defined as using gaming techniques and tools in solving human resource management tasks. The purpose of the article is to clarify the range of tasks, to determine the directions and conditions for the successful use of gamification in human resource management in innovative organizations. An analysis of the experience of Russian and foreign innovative organizations has shown the relevance of using gaming techniques and tools in solving the tasks of recruiting talented employees, in increasing the level of staff motivation and involvement, in training and developing employees, and in creating conditions and specific atmosphere conducive to the disclosure and realization of their professional and creative potential. From an approach to solving one-time tasks, gamification is gradually turning into a carefully thought-out sequence of stages and actions aimed at implementing a set of tasks of human resource management on an ongoing basis. It indicates its "technological" nature, compliance with the signs of social technology. Its successful implementation in practice is facilitated by support from management, availability of a technical base, software and specialists necessary to administer the online modules of a game or a series of games, as well as assistance of game technicians, so called gamificators, methodologists and the other experts in development of scenarios and game mechanics. The need to involve a whole team of specialists in the implementation of the gamification initiative is one of the limitations of its use in small and medium-size innovative organizations.
Keywords
Gamification, game technologies, gaming techniques and tools, innovative companies, social technology, HR practices.
Введение
Особое место в системе управления инновационными организациями занимает управление персоналом — важнейшим ресурсом, обеспечивающим их инновационную активность и развитие, генерирование и использование новых знаний и идей, создание новых продуктов и технологий. Персонал в инновационной сфере не только самый значимый, но и самый проблемный объект управления. Так, многие работники инновационных организаций обладают ярко выраженными чертами творческих личностей («нежеланием действовать по правилам, спонтанностью поведения, независимостью в суждениях, одержимостью идеями и целями» [Асаул и др. 2006, 204]) и высоким уровнем квалификации, предъявляют завышенные требования к месту работы и условиям труда, демонстрируют не только конструктивные, но и деструктивные модели организационного поведения, что существенно затрудняет их взаимодействие с работодателями. Отягчающим обстоятельством является принадлежность подавляющего большинства работников инновационной сферы к поколению «миллениалов», отличающемуся потребностью в «свободе выбора, гибком графике, новом подходе к рабочим процессам» [Адизес 2017, 12-13], «не воспринимающему авторитарный стиль руководства, к которому привыкли "ветераны"» [Там же]. Неудивительно, что субъекты управления персоналом инновационных организаций (руководители, службы персонала, привлеченные тренеры и консультанты) вынуждены искать новые нестандартные подходы к реализации всего круга кадровых задач — привлечения работников, их мотивации, оценки, обучения, развития и др. Относительно новым подходом к управлению персоналом, получившим широкое распространение в инновационной сфере, стала геймификация, под которой понимают использование игровых приемов и инструментов в неигровых ситуациях. Цель настоящей статьи — уточнить круг задач, определить направления и условия успешного использования геймификации в управлении персоналом инновационных организаций.
Понятие и роль геймификации в управлении персоналом современных организаций
Проникновение игровых приемов в сферу управления персоналом началось достаточно давно. Ярким примером их использования может служить проведение социалистических соревнований в 1920-1930-е годы, способствовавших повышению производительности труда, а также генерированию работниками рационализаторских предложений и идей, которые в настоящее время могли бы быть расценены как инновации. Игровые приемы получили широкое распространение также в обучении и развитии работников. Ссылки на проведение деловых игр, мозгового штурма, симуляций и тренингов можно встретить в истории обучения персонала многих инновационных компаний мира в 1950-1980-е годы. Так, в частности, Дж. Уэлч, возглавлявший компанию General Electric на протяжении двадцати лет, в автобиографии упоминает «методику обучения действием», использовавшуюся в Центре повышения квалификации руководителей General Electric «Кротонвилль», открытом во второй половине 1950-х годов. Эта методика, а также тренинги лидерских качеств и «тренировки» в формате мозговых штурмов, получившие распространение в 1980-е годы, по мнению Дж. Уэлча, вдохновили многих сотрудников компании на новые идеи и решения, «обеспечили цикл непрерывного самообучения в организации»: «Кротонвилль» стал фабрикой мысли, «источником энергии, который стимулирует обмен идеями» [Уэлч, Бирн 2011, 196-198], то есть центром инноваций. Распространение и использование игровых приемов для решения других задач управления персоналом, нашедшие отражение в идеях геймификации, произошли значительно позже — в 2000-е годы, что совпало с общими
тенденциями управления персоналом в организациях не только инновационной, но и других сфер деятельности. Именно в этот период они получили окончательное оформление, были предложены определения нового понятия.
Принято считать, что автором понятия «геймификация» стал британский разработчик компьютерных игр Н. Пеллинг, который в 2002 году предложил его трактовку как использования игровых приемов и технологий в неигровых ситуациях. Его последователи Г. Зихерманн и К. Каннингхэм определяют геймификацию как процесс использования игрового мышления и игровой механики для вовлечения аудиторий и решения проблем [Zichermann, Cunningham 2011]. К. Вербах раскрывает это понятие через использование техник игры в бизнес-контексте или любом другом контексте1. В трактовках геймификации, появившихся в последнее десятилетие, прослеживается тенденция ее рассмотрения как области для реализации цифровых возможностей и решений («Геймификация — это процесс интеграции игровой динамики и игровых механизмов в веб-сайты, бизнес-сервисы, онлайн-сообщества для того, чтобы повысить участие и вовлеченность» [Roth et al. 2015, 301]); как инструмента корректировки человеческого поведения («Геймификация — это методология использования приемов игрового мышления с целью корректировки человеческого поведения за счет создания благоприятного эмоционального фона» [Ветушинский 2020, 27]); как способа воздействия на человека через его чувства и эмоции (Геймификация «представляет собой дизайн, сфокусированный на человеке и его эмоциях — в частности, на чувствах, вовлеченности в какой-то процесс и в мотивации на какое-то действие» [Цит. по: Попиков 2020, 83]).
Основываясь на результатах разностороннего анализа европейских публикаций, посвященных проблемам геймификации, ученые выделяют следующие задачи ее использования в управлении персоналом современных организаций: вовлечение аудиторий в трансформацию бизнеса, создание среды, благоприятной для обучения персонала, методом проб и ошибок, раскрытие творческого потенциала и поощрение нешаблонного мышления сотрудников, создание инновационной среды, обеспечивающей создание и претворение в жизнь инноваций — будь то продукт, услуга, ценовая модель, модель бизнес-процесса или бизнеса [Humlung, Haddara 2019, 87]. При этом авторы уделяют особое внимание «инновационной» функции геймификации: «Геймификация обеспечивает нелинейный, эволюционный подход к инновациям» [Там же, 94]. Другие исследователи также ссылаются на инновационный потенциал геймификации и упоминают «создание инноваций и решение проблем» в числе одной из ее шести первичных задач (в перечень задач также входят «обеспечение лояльности клиентов, маркетинг и реклама, привлечение и развитие персонала, развитие отношений в коллективе, повышение мотивации и производительности труда персонала») [Raftopoulos et al. 2015], что указывает на особую роль геймификации в управлении персоналом организаций именно инновационной сферы.
Основные направления использования геймификации в управлении персоналом инновационных организаций: отечественный и зарубежный опыт
Более широкое представление о роли и задачах использования геймификации в управлении персоналом в инновационной сфере позволяет получить изучение опыта применения игровых приемов при работе с сотрудниками зарубежных и российских инновационных компаний.
1 Gamification and Human Resources: An Overview // Brighton Business School [Электронный ресурс]. URL: https://ww.brighton.ac.uk/ pdf/research/crome/gamification-and-hr-overview-january-2015.pdf (дата обращения: 06.09.2022).
Использование геймификации в управлении персоналом зарубежных инновационных компаний связано прежде всего с привлечением, мотивацией, оценкой, обучением работников, а также формированием и развитием корпоративной культуры. Многие инновационные компании обращаются к геймификации в процессе поиска и отбора инновационного персонала: «соревнования, квесты, вызовы — идеальный путь» для этого2. Например, для поиска и отбора талантливых работников компания Google разработала Google Code Jam — игру-соревнование для программистов. Победители и наиболее успешные участники игры могут претендовать не только на работу в компании, но и на приз в размере 50 000 долларов. Эта практика обеспечивает компании доступ к наиболее ценным кадрам на рынке труда [Вербах, Хантер 2015]. Перед участниками онлайн-игры компании Deloitte открывается возможность осуществить виртуальное путешествие по ее офисам в разных странах мира, познакомиться с особенностями ее корпоративной культуры и работы на различных позициях — это позволяет соискателям лучше оценить свои перспективы в компании и понять ее требования как работодателя.
Мотивация персонала— еще одна область, в которой применяются приемы геймификации. Неслучайно в компании Gartner, специализирующейся на оказании консалтинговых услуг инновационным организациям, принято рассматривать геймификацию именно в контексте мотивации: «это использование игровых приемов и experience design для вовлечения и мотивации людей на достижение их целей» [Dale 2014, 84].
Геймификация позволяет удовлетворять потребности персонала в нематериальном поощрении. С ее помощью «можно преобразовать часть рабочих рутинных обязанностей в игровой процесс, изменить отношение человека к определенным процессам, откорректировать поведение коллектива, что дает возможность самореализации и свободу выбора» [Гуреева, Летова 2021, 169]. Геймификация способствует повышению внутренней и внешней мотивации сотрудников путем превращения задач в более увлекательные, «служащие вызовом», предполагающие получение «наград» [Hussain et al. 2018, 99]. Атмосфера в организации становится более дружественной, работа — более приятной. В результате растет приверженность сотрудников организации и работе.
Основными инструментами геймификации, используемыми инновационными компаниями для повышения мотивации персонала, являются призы и награды, которые могут носить как материальный, так и нематериальный характер (баллы, очки, жетоны или, как их часто называют, бейджи). Их получение зачастую находится в прямой зависимости от выполнения работниками так называемых триггеров — особых задач, которые ставятся перед ними работодателем и призваны повысить уровень идентификации работников с организацией, их лояльности, приверженности ей и, соответственно, мотивации. Примерами триггеров могут послужить:
— посещение страниц на сайте компании, корпоративного блога и т.п.;
— размещение новостей о компании в социальных сетях;
— подписка на страницу компании в социальных сетях;
— участие в опросах;
— участие в корпоративных фотосессиях;
— размещение комментариев о компании в блогах и на форумах;
— загрузка любого корпоративного материала и др. [Dale 2014, 87].
2 Gamification and Human Resources: An Overview // Brighton Business School [Электронный ресурс]. URL: https://www.brighton.ac.uk/ pdf/research/crome/gamification-and-hr-overview-january-2015.pdf (дата обращения: 06.09.2022).
Зарубежные инновационные компании, как правило, используют специальные платформы, превращающие мотивационные игры и накопление бейджей в прозрачные и понятные для всего персонала сценарии и процедуры. Например, компании Samsung, Dell, Deloitte используют платформу Badgeville, в компании Microsoft используется собственная разработка — Microsoft Communicate Hope.
Относительно новой областью применения геймификации является оценка персонала. По данным компании TSQ Consulting, одним из ключевых направлений применения геймификации стало тестирование работников, которое в игровой форме позволяет выявить их слабые места. При этом чаще всего используются балльные и рейтинговые системы оценки работников, чтобы каждый из них мог в любой момент отследить свою эффективность [Hussain et al. 2018, 105]. Например, консалтинговая компания Capgemini, специализирующаяся на оказании услуг организациям, работающим в сфере информационных технологий, выступила с инициативой Brand days, включающей элементы геймификации. Суть инициативы заключается в добровольном тестировании работников на предмет выявления у них уровня общих представлений о своем работодателе. За каждый верный ответ игроку начисляются баллы. Для получения большего количества баллов пользователю предлагается пригласить коллег пройти тестирование. В дополнение создана социальная сеть Yammer, помогающая отследить результаты пользователей и выявить сотрудников, чьи результаты оказались наивысшими [Вербах, Хантер 2015].
В инновационных компаниях с действующей системой KPI оценка и мотивация работников с помощью инструментов геймификации, как правило, совмещены и осуществляются на базе специальных платформ: Profit.Co (Philips, SunTec, Sandvik), Perform Yard (Accesso, NGMBio, VS Engineering) и многих других.
Геймификация продолжает успешно использоваться в обучении и развитии персонала инновационных компаний. Основное внимание уделяется применению цифровых игровых технологий: для работников разрабатываются онлайн-игры, создаются специальные мобильные приложения. Например, для компании AstraZeneca была разработана онлайн-игра «Путешествие на Юпитер», нацеленная на развитие у игроков навыков работы в команде3; компания NTT DATA стала заказчиком игры «Зажги лидерство», способствующей развитию лидерских способностей работников4. Помимо этого, в большинстве зарубежных инновационных компаний действуют внутренние платформы для обучения персонала: на них размещаются задания курсов, предлагаются квесты, кейсы, действуют сложные системы оценки достижений обучающихся. По этой схеме, например, проходит обучение персонала Cisco навыкам работы в социальных сетях5.
Геймификация широко используется в управлении организационной культурой. При этом часто сама выступает как уникальный компонент культуры, вдохновляющий и сотрудников, и соискателей вакансий. «Опыт геймификационных проектов компаний Nike, IBM, Cisco, Microsoft, Google и др. доказывает, что геймификация может стать одним из факторов конкурентоспособности компании; эффективным инструментом корпоративной культуры, рождающим чувство сопричастности бренду компании и обеспечивающим сотрудникам и потребителям получение нового опыта взаимодействия; увеличивающим лояльность бренду» [Маркеева 2015, 179].
3 Using Gamification to Train Millennials // EHS Today [Электронный ресурс]. URL: https://www.ehstoday.com/safety-technology/ article/21919835/using-gamification-to-train-millennials (дата обращения: 06.09.2022).
4 Gamification in Leadership Development: How Companies Use Gaming to Build Their Leader Pipeline // Forbes [Электронный ресурс]. URL: https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2013/09/30/gamification-in-leadership-development-how-companies-use-gaming-to-build-their-leader-pipeline/?sh=3e2b94095a57 (дата обращения: 29.08.2022).
5 How Cisco Drives Social Media Training with Gamification // Gamification [Электронный ресурс]. URL: https://www.gamification.co/2014/02/05/cisco-drives-social-media-training-gamification/ (дата обращения: 29.08.2022).
Одним из ярких примеров формирования особого типа экологичной организационной культуры с помощью игры является опыт компании SAP: в ней была создана игра, поощряющая работников к совместному использованию автомобилей для сокращения углеродного следа компании.
Одним из наиболее распространенных примеров использования геймификации в практике управления персоналом российских компаний является применение платформы «Пряники». Данная платформа включает корпоративную социальную сеть для сотрудников, которая упрощает и ускоряет коммуникации между ними, набор игровых методик и практик, призванных повысить мотивацию сотрудников (например, бейджи, рейтинги, сообщения типа «генеральный хочет лично пожать тебе руку» и др.), модуль «Биржа идей», который стимулирует персонал делиться своими идеями, мобильные приложения для iOS и Android6. Платформой «Пряники» пользуются некоторые российские инновационные компании: например, ОМК-ИТ (корпоративная социальная сеть с модулем «Биржа идей») и CUSTIS (корпоративная социальная сеть с бейджиками и виртуальной валютой)7. Однако опыт применения инструментов геймификации российскими инновационными компаниями все же шире, чем использование возможностей одной платформы. Как показал анализ практик геймификации, распространенных в ряде крупных российских инновационных компаний и компаний, реализующих инновационные проекты, многие из них обращаются к игровым инструментам не только для мотивации, но и для привлечения, оценки и обучения персонала. Весьма популярно и востребовано развитие корпоративной культуры с помощью игровых инструментов (Таблица 1).
Таблица 1. Опыт использования игровых инструментов в практике управления персоналом
российских инновационных организаций8
Название организации Сфера управления персоналом, в которой применяются игровые инструменты Основная цель игры Сценарий игры
«Росатом» Привлечение персонала Цель — популяризировать работу в атомной отрасли, отобрать наиболее перспективных соискателей. Игра «Построй АЭС» позволяет определить, насколько участники готовы к руководству глобальными проектами. умеют ли они управлять временем. финансовыми ресурсами. У участников есть возможность попробовать себя в роли экономистов. логистов. строителей и управленцев. Еще одна игра — всероссийская браузерная игра «Атомный рейс» —позволяет участникам почувствовать себя частью команды организации и спасти судно. которое перевозит медведей в среду их обитания и застряло во льдах. Как отмечено в анонсе игры. от каждого игрока зависит успешность миссии. Все игроки. заблаговременно зарегистрировавшиеся для участия в игре. получают возможность выиграть эксклюзивные призы9.
6 «Пряники» — это геймифицированная платформа корпоративных коммуникаций // Пряники [Электронный ресурс]. URL: https://pryaniky.com/ru-pryaniky-as-service/ (дата обращения: 06.09.2022
7 Там же.
8 Составлено автором по WOW! HR // HR-TV [Электронный ресурс]. URL: https://hr-tv.ru/wowhr/?ht=becool (дата обращения: 15.09.2022) и на основе официальных сайтов компаний.
9 Росатом запустил всероссийскую игру «Атомный рейс» // Росатом [Электронный ресурс]. URL: https://www.rosatom-academy.ru/media/novosti/rosatom-zapustil-vserossiiskuiu-igru-atomnyi-reis/ (дата обращения: 15.09.2022).
«Гринатом», ИТ-интегратор государственной корпорации «Росатом» Обучение и развитие персонала Цель — научить сотрудников использовать инструменты бережливого производства. В основе игры лежит реальный процесс — оформление приема на работу. Участникам предлагается стать на один день организацией под названием «Фабрика процессов» и оформить за отведенное время 10 кандидатов, чтобы обеспечить выполнение важного заказа по изготовлению новых деталей. Команда проживает 3 раунда, пытаясь выполнить поставленную задачу в соответствии с плановыми показателями. Игра построена таким образом, что достичь цели в 1 и 2 раундах не представляется возможным. Участники знакомятся с такими инструментами, как построение карты потока создания ценности, визуальное управление, система 5С, учатся командному взаимодействию, совместно вырабатывают предложения по улучшениям10.
«Объединенная авиастроительная корпорация» Мотивация персонала Цель — «учесть реальный вклад каждого работника в развитие производства, повысить уровень вовлеченности людей в процессы»11. Игра заключается в накоплении и использовании бонусных баллов —авиакоинов. Авиакоины начисляются работникам за перевыполнение плановых показателей, внесение рационализаторских предложений, участие в тренингах, мастер-классах и других образовательных инициативах, а также в спортивных и научных мероприятиях. Накопленные авиакоины можно использовать на получение бесплатного питания, лечение в санатории, командировки на статусные мероприятия, приобретение статусных офисных принадлежностей, временное изменение графика работы12.
BIOCAD Управление организационной культурой, мотивация персонала Цель — развитие коммуникаций среди сотрудников, повышение производительности и качества труда, мотивация персонала. Основу игры составляет использование виртуальной валюты, которая служит для коммуникации среди сотрудников: сотрудники могут ее подарить, поощрить другого, использовать в интернет-магазине компании, сделать комплимент. Накоплению валюты способствует выполнение плановых показателей, широко применяется бонусная и рейтинговая система, позволяющая сотрудникам получать начисления корпоративных денег [Сафронова, Генкин 2021, 86].
10 Greenatom обучила почти две тысячи человек с помощью геймификации // HR-'ЩЭлектронный ресурс]. URL: https://hr-tv.ru/articles/author-opinion/greenatom-obuchila-tysjachi-chelovek-s-pomoschju-gejmifikatsii.html (дата обращения: 17.09.2022).
11 Авиакоины «в копилку» // ВКонтакте [Электронный ресурс]. URL: https://vk.com/@uac rus-aviakoiny-v-kopilku (дата обращения: 17.09.2022).
12 Там же.
Yota Управление организационной культурой Цель — сплочение сотрудников. Игровым фоном служит вселенная из фильмов «Звездные войны». Все результаты продаж и активности сотрудников Yota переносятся в игровую вселенную и имеют игровые аналоги, например: захват вселенной, войны, соперничество и др. Была предпринята попытка провести массовую игру для сотрудников в концепции одного из сюжетов «Звездных войн». Так, на 2 месяца сотрудники точек продаж были призваны на Светлую сторону, а на Темной стороне оказались планы продаж. Для победы необходимо было нарастить «военный» потенциал, а именно усердно и успешно выполнять план по продажам и обучению. Чтобы зарядить аккумулятор корабля, необходимо было усиленно продавать модемы, чтобы стрелять из лазера — SIM-карты. Сотрудники, которые справились с планом лучше других, получили от компании разные бонусы13.
«Сибур Диджитал», ИТ-компания нефтехимической группы «СИБУР» Привлечение персонала Цель — «дополнить команды новыми профессионалами»14. Проведение ежегодного онлайн-соревнования Sibur Challenge по анализу данных. Предлагаемые участникам задания и кейсы взяты из реальной практики «СИБУР». Лучшим участникам предлагают стажировку и вакансии в компании, победителю — приз (1 млн рублей)15.
«РЖД» Обучение и развитие персонала Цель — повышение научно-технической инициативы у молодых сотрудников. вовлечение их в поиск инновационных решений корпоративных задач. Конкурс «Новое звено» является одним из самых крупных молодежных проектов компании. С момента начала конкурса зарегистрировано 13,5 тысяч участников, которые разработали более 6 тысяч проектов. Данные проекты оценивали 2,5 тысячи экспертов, в число которых входили руководители различных направлений и уровней управления. 44 молодых работника были удостоены почетного звания «Новатор» ОАО «РЖД» [Щелкунова и др. 2016].
Mail.ru Group Управление организационной культурой Цель — поощрение коммуникации между сотрудниками. формирование позитивных отношений и климата в коллективе. психологическая разгрузка сотрудников. Организация и проведение игр на корпоративных мероприятиях. Например, в честь 19-летия компании сотрудники построили лего-город. Все коммуникации участники игры выстраивали самостоятельно — договаривались о постройках, обменивались деталями и т.п. Итогом строительства стал запуск поезда по игрушечной железной дороге, прошедшей по территории отстроенного города16.
13 Геймификация для HR: мировые практики и советы по внедрению // Topcareer Journal [Электронный ресурс]. URL: https://top-career.ru/blog/gamification in hr (дата обращения: 05.09.2022).
14 Мы запустили онлайн-чемпионат по DataScience // Сибур Диджитал Journal [Электронный ресурс]. URL: https://sibur.digital/103-my-zapustili-onlayn-chempionat-po-data-science (дата обращения: 29.08.2022).
15 Там же.
16 Геймификация в Mail.ru Group // Friend Work [Электронный ресурс]. URL: https://friend.work/blog/articles/mailru group i geimificatcia#gamevM (дата обращения: 20.09.2022).
«АЛРОСА» Мотивация персонала Цель — мотивация сотрудников к обучению и развитию. Создание электронного рейтинга молодых специалистов компании. В течение года сотрудники вносят в свои профили основные достижения и подтверждающие их документы. В конце года 15 лидеров рейтинга получают почетные грамоты от генерального директора и сертификаты на обучение за счет компании17.
DIASOFT Управление организационной культурой Цель — популяризировать ценности компании среди сотрудников. Проведение конкурса «Ценности компании» на корпоративном портале INSPIDER. Используя возможности портала, сотрудники награждают друг друга за следование ценностям компании: на портале есть функция выбора наград и возможность подготовки комментариев к награде. Победители получают призы в виде премий и корпоративной валюты, на которую можно приобрести товары в корпоративном магазине18.
Таким образом, применение геймификации в зарубежных и ряде российских инновационных организаций и организаций, реализующих инновационные проекты, не ограничивается решением узкого круга организационных задач, она затрагивает многие сферы бизнеса и бизнес-процессы, это перспективный ресурс для управления поведением персонала в целом, который может быть использован при реализации всех ключевых функций управления сотрудниками инновационных организаций — от их обучения до повышения уровня их вовлеченности, приверженности и лояльности работодателю. Особое значение имеет инновационный потенциал геймификации: она вдохновляет сотрудников на создание новых идей, повышает их инициативу, раскрывает творческий, инновационный потенциал.,
От использования игровых инструментов к реализации технологии геймификации в управлении персоналом инновационных организаций
Как показал анализ практик использования игровых инструментов в управлении персоналом зарубежных и отечественных инновационных организаций, многие из них регулярно к ним прибегают. Из инструмента решения разовых задач по привлечению, мотивации и обучению сотрудников геймификация превращается в тщательно продуманную последовательность этапов и действий, направленных на реализацию комплекса задач по управлению персоналом на постоянной основе, что указывает на ее «технологичный» характер, соответствие признакам социальной технологии (совокупность последовательных операций, процедур целенаправленного воздействияиреализацииранеенамеченныхпланов(программ,проектов)иполученияоптимального социального результата; определенный способ достижения общественных целей; пооперационное осуществление деятельности (операции разрабатывают предварительно, сознательно, планомерно с использованием научных знаний))19. О «технологизации» геймификации говорят и многочисленные попытки отечественных и зарубежных ученых выделить ее основные компоненты и виды как социальной технологии. Так, например, по мнению К. Вербаха, можно выделить два вида геймификации — внутреннюю и внешнюю. Внутренняя геймификация «ориентирована на обеспечение вовлеченности и лояльности персонала, оптимизацию взаимодействия работников
17АЛРОСА Force — цифровая платформа с рейтингом молодых специалистов // HR-TV [Электронный ресурс]. URL: https://hr-tv.ru/video/alrosa-force-tsifrovaja-platforma-s-rejtingom-molodyh-spetsialistov.html (дата обращения: 03.09.2022).
18 Компания Diasoft внедряет ценности компании с помощью конкурса // HR-TV [Электронный ресурс]. URL: https://hr-tv.ru/video/kompanija-diasoft-vnedrjaet-tsennosti-kompanii-s-pomoschju-konkursa.html (дата обращения: 03.09.2022).
19 Тощенко Ж.Т. Социология управления. М.: Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2011. С. 141.
© Факультет государственного управления МГУ имени М.В.Ломоносова, 2022 217
и повышение их мотивационной динамики»; внешняя геймификация «направлена на привлечение клиентов, узнаваемость продукта, укрепление лояльности потребителей и общий рост доходов» [Вербах, Хантер 2015, 30]. Еще одна классификация включает «тяжелую геймификацию» (от англ. hard gamification) и «легкую геймификацию» (от англ. light gamification): «Тяжелая геймификация основана на применении деловых игр, бизнессимуляций, адаптационных тренингов, использующих игровые методы. Игры класса hard gamfication имеют четко очерченные временные рамки и требуют глубокого погружения участников в процесс. Как правило, они разрабатываются «под ключ» — под конкретные клиентские задачи, стоят недешево, но чрезвычайно эффективны. Проживая в игре рабочие ситуации, сотрудники приобретают навыки, проникаются ценностями, учатся на ошибках без вреда для реального рабочего процесса» [Антипова 2016, 28].
Структура геймификации и, в частности, самой игры как социальной технологии также довольно подробно раскрыта в литературе. М. Рафтополус, С. Вальц и С. Гройтер, проведя анализ 304 кейсов организаций, использующих практики геймификации в управлении персоналом, выделили следующие обязательные компоненты игры как технологии: начальная цель, целевая аудитория, технологические ресурсы, задействованные в игре, сценарий игры, игровая механика [Raftopoulos et al. 2015]. Под последней понимается «набор инструментов, с помощью которых можно организовать процесс игрового взаимодействия» [Сафронова, Генкин 2021, 86]. У Руи предпринял попытку описать геймификацию как технологию, включающую три основных блока:
1) механика игры (компоненты: баллы, значки, аватары, виртуальные товары, Leaderboards; контроль: очередь, ограничения по времени на выполнение заданий, тесты навыков и способностей; курсы: квесты, уровни, группы);
2) динамика игры (контекст, ограничения, выборы, шансы, последствия, завершение, продолжение, соревнования, кооперация);
3) эстетика игры (показывает эмоциональный отклик участников игры ближе к ее завершению, опыт, который они получили): вызов, одобрение, уверенность, признание, вдохновение, включение в сообщество [Ruhi 2015, 8].
Данные блоки удачно дополняют основные принципы геймификации, выделенные А.А. Попиковым: 1) любопытство, которое подогревается небольшими открытиями; 2) мгновенная обратная связь; 3) получение статуса; 4) простота правил с понятными вознаграждениями, которые возрастают по мере продвижения (погружения) в игре; 5) проработанный сюжет с погружением в историю [Попиков 2020, 84].
Таким образом, геймификация — это прежде всего технология управления персоналом, представляющая собой последовательность действий по решению комплекса задач по привлечению, мотивации, оценке, обучению и развитию сотрудников на постоянной основе с помощью игры или серии игр, сценарий, игровая механика и принципы проведения которых тщательно продуманы и могут быть реализованы в любой организации при соответствующей поддержке. В широкое понятие последней входит поддержка от руководства, отсутствие сопротивления со стороны сотрудников, наличие технической базы, программного обеспечения и специалистов, необходимых для администрирования онлайн-модулей игры или серии игр, а также помощь игротехников, геймификаторов, методологов и других специалистов нового поколения по разработке сценариев и механики игр, их проведению. Если использование игры как инструмента управления персоналом требовало зачастую усилий одного тренера, специалиста
Государственное управление. Электронный вестник
Выпуск № 95. Декабрь 2022 г.
по мотивации персонала или модератора, то реализация геймификации как технологии управления персоналом предполагает совсем другие масштабы: в применении игровых приемов для решения задач по управлению сотрудниками должен быть задействован широкий круг специалистов, многие из которых (например, игротехники и методологи) являются не только дорогостоящими, но и достаточно редкими на рынке труда. Это одно из основных ограничений распространения геймификации в малых и средних инновационных компаниях.
Заключение
Рост популярности геймификации, широкий круг решаемых с ее помощью организационных задач, стремление работодателей использовать ее на регулярной основе предопределили попытки ее «технологизации»: применение игровых приемов и инструментов в практике управления персоналом перешло с уровня решения разовых тактических задач на уровень стратегии управления персоналом и реализации тщательно продуманной последовательности действий по осуществлению всего комплекса функций по управлению сотрудниками. Особенно актуальным и востребованным оказалось использование геймификации в привлечении, мотивации, обучении и развитии персонала, а также в управлении организационной культурой. Основными задачами, решаемыми с помощью игровых технологий в инновационных организациях, стало повышение уровня лояльности и вовлеченности персонала, развитие новых способностей, навыков и умений у перспективных сотрудников, привлечение на работу талантливых, квалифицированных специалистов, а также создание условий, атмосферы, необходимых для раскрытия их творческого и профессионального потенциала. Реализация технологии геймификации требует существенных усилий и затрат, особенно на первых этапах ее внедрения в организации. Особую сложность представляет создание команды специалистов, ответственных за успешное претворение в жизнь этой инициативы. В нее должны входить как сотрудники службы персонала, так и ИТ-специалисты, а также эксперты в области создания и проведения игр — методологи, игротехники, геймификаторы.
Список литературы:
Адизес И. На пороге управленческой революции // Harvard Business Review. Россия. 2017. Январь — февраль. С. 12-13.
Антипова А.С. Геймификация как инструмент подбора персонала банка // Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами: сборник научных статей и тезисов выступлений I Международной научно-практической конференции. 2016. С. 27-31.
Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика, 2006.
Вербах К., Хантер Д. Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2015.
Ветушинский А. Больше, чем просто средство: новый подход к пониманию геймификации // Социология власти. 2020. Т. 32. № 3. С. 14-31. DOI: 10.22394/2074-0492-2020-3-14-31
Гуреева Е.Г., Летова Я.С. Геймификация как новый способ мотивации сотрудников // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. 2021. Т. 1. С. 167-172.
Государственное управление. Электронный вестник
Выпуск № 95. Декабрь 2022 г.
Маркеева А.В. Геймификация в бизнесе: проблемы использования и перспективы развития // Лидерство и менеджмент. 2015. Т. 2. №3. С. 169-190. DOI: 10.18334/lim.2.3.596
Попиков А.А. Геймификация как направление повышения эффективности деятельности организации // Вестник Воронежского института экономики и социального управления. 2020. № 1. С. 83-85.
Сафронова Ж.С., Генкин И.О. Теоретические аспекты геймификации — инновационного инструмента управления персоналом современной фармацевтической компании // Международный научно-исследовательский журнал. 2021. № 2-2. С. 85-90. DOI: 10.23670/IRJ.2021.103.2.048
Уэлч Дж., Бирн Дж. Джек. Мои годы в GE. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2011.
Щелкунова С.А., Казеева Е.М., Шагарова М.С. Геймификация как механизм повышения лояльности персонала в холдинге ОАО «РЖД» // Вестник СамГУПС. 2016. № 2. С. 91-94.
Dale S. Gamification: Making Work Fun, or Making Fun of Work? // Business Information Review. 2014. Vol. 31. Is. 2. P. 82-90.
Humlung O., Haddara M. The Hero's Journey to Innovation: Gamification in Enterprise Systems // Procedia Computer Science. 2019. Vol. 164. P. 86-95. DOI: 10.1016/j.procs.2019.12.158
Hussain S., Qazi S., Ahmed R., Streimikiene D., Vveinhardt J. Employees Management: Evidence from Gamification Techniques // Montenegrin Journal of Economics. 2018. Vol. 14. Is. 4. P. 97-107. DOI: 10.14254/1800-5845/2018.14-4.7
Raftopoulos M., Walz M., Greuter S. How Enterprises Play: Towards a Taxonomy of Enterprise Gamification // Proceedings of DiGRA2015: Diversity of play: Games — Cultures — Identities (Lüneburg, Germany, 14-17 May 2015). Lüneburg: DiGRA, 2015. URL: https://www.researchgate.net/profile/Marigo-Raftopoulos-2/publication/274963385 How enterprises play Towards a taxonomy for enterprise gamification/links/552de2610cf2e089a3ad9200/ How-enterprises-play-Towards-a-taxonomy-for-enterprise-gamification.pdf
Roth S., Schneckenberg D., Tsai C.-W. The Ludic Drive as Innovation Driver: Introduction to the Gamification of Innovation // Creativity and Innovation Management. 2015. Vol. 24. Is. 2. P. 300-306. DOI: 10.1111/caim.12124
Ruhi U. Level Up Your Strategy: Towards a Descriptive Framework for Meaningful Enterprise Gamification // Technology Innovation Management Review. 2015. Vol. 5. Is. 8. P. 5-16. DOI: 10.22215/timreview/918
Zichermann G., Cunningham C. Gamification by Design: Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps. Sebastopol: O'Reilly Media, 2011.
References:
Adizes I. (2017) Na poroge upravlencheskoy revolyutsii [On the verge of managerial revolution]. Harvard Business Review. Russia. January—February. P. 12-13.
Antipova A.S. (2016) Geymifikatsiya kak instrument podbora personala banka [Gamification as a tool for recruitment in banks]. Sovremennyye issledovaniya problem upravleniya kadrovymi resursami: sbornik nauchnykh statey i tezisov vystupleniy I Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. Мoscow: MIREA. P. 27-31.
Государственное управление. Электронный вестник
Выпуск № 95. Декабрь 2022 г.
Asaul A.N., Asaul M.A., Erofeev P.U. (2006) Kul'tura organizatsii: problem formirovaniya i upravleniya [Organizational culture: Problems of development and management]. Saint Petersburg: Gumanistika.
Dale S. (2014) Gamification: Making Work Fun, or Making Fun of Work? Business Information Review. Vol. 31. Is. 2. P. 82-90.
Humlung O., Haddara M. (2019) The Hero's Journey to Innovation: Gamification in Enterprise Systems. Procedia Computer Science. Vol. 164. P. 86-95. DOI: 10.1016/j.procs.2019.12.158
Hussain S., Qazi S., Ahmed R., Streimikiene D., Vveinhardt J. (2018) Employees Management: Evidence from Gamification Techniques. Montenegrin Journal of Economics. Vol. 14. Is. 4. P. 97-107. DOI: 10.14254/1800-5845/2018.14-4.7
Gureeva E.G., Letova Ya.S. (2021) Gamification as a New Way to Motivate Employees. Aktual'nyye problem ekonomiki i upravleniya na predpriyatiyakh mashinostroyeniya, neftyanoy i gazovoy promyshlennosti v usloviyakh innovatsionno-oriyentirovannoy ekonomiki. Vol. 1. P. 167-172.
Markeeva A.V. (2015) Gamification in Business: Problems of Application and Development Prospects. Liderstvo i menedzhment. Vol. 2. No. 3. P. 169-190. DOI: 10.18334/lim.2.3.596
Popikov A.A. (2020) Geymifikatsiya kak napravleniye povysheniya effektivnosti deyatel'nosti organizatsii [Gamification as a way to improve the efficiency of organization]. Vestnik Voronezhskogo instituta ekonomiki isotsial'nogo upravleniya. No. 1. P. 83-85.
Raftopoulos M., Walz M., Greuter S. (2015) How Enterprises Play: Towards a Taxonomy of Enterprise Gamification. Proceedings of DiGRA 2015: Diversity of play: Games — Cultures — Identities (Lüneburg, Germany, 14-17 May 2015). Lüneburg: DiGRA. Available: https://www.researchgate.net/ profile/Marigo-Raftopoulos-2/publication/274963385 How enterprises play Towards a taxonomy for enterprise gamification/links/552de2610cf2e089a3ad9200/How-enterprises-play-Towards-a-taxonomy-for-enterprise-gamification.pdf
Roth S., Schneckenberg D., Tsai C.-W. (2015) The Ludic Drive as Innovation Driver: Introduction to the Gamification of Innovation. Creativity and Innovation Management. Vol. 24. Is. 2. P. 300-306. DOI: 10.1111/caim.12124
Ruhi U. (2015) Level Up Your Strategy: Towards a Descriptive Framework for Meaningful Enterprise Gamification. Technology Innovation Management Review. Vol. 5. Is. 8. P. 5-16. DOI: 10.22215/timreview/918
Safronova Zh.S., Genkin I.O. (2021) Theoretical Aspects of Applying Gamification as an Innovative Staff Management Tool in a Pharma Company. Mezhdunarodnyy nauchno-issledovatel'skiy zhurnal. No. 2-2. P. 85-90. DOI: 10.23670/IRJ.2021.103.2.048
Shelkunova S.A., Kazeeva E.M., Shagarova M.S. (2016) Geymifikatsiya kak mekhanizm povysheniya loyal'nosti personala v kholdinge OAO «RZhD» [Gamification as a mechanism to increase staff loyalty in RZD Holding]. VestnikSamGUPS. No. 2. P. 91-94.
Vetushinskiy A. (2020) More than Just a Tool: A New Approach to Understanding Gamification. Sotsiologiya vlasti. Vol. 32. No. 3. P. 14-31. DOI: 10.22394/2074-0492-2020-3-14-31
Werbach K., Hunter D. (2015) For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business. Moscow: Mann, Ivanov, Ferber.
Welch J., Byrne J. (2011) Jack: Straight from the Gut. Moscow: Mann, Ivanov, Ferber.
Zichermann G., Cunningham C. (2011) Gamification by Design: Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps. Sebastopol: O'Reilly Media.
Дата поступления/Received: 29.09.2022
