CC BY
4
Computational nanotechnology Vol. VII. № 1. 2020 ISSN 2313-223X Print
ISSN 2587-9693 Online
05.02.22 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА
(по отраслям)
THE ORGANIZATION OF PRODUCTION
DOI: 10.33693/2313-223X-2020-7-1-84-91
Совершенствование взаимосвязей субъектов формирования портфеля проектов головного предприятия
В.А. Волочиенкоа ©, Л.Б. Сорокина13 ©
Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана, г. Москва, Российская Федерация
а E-mail: voko2010@rambler.ru
b E-mail: lbs0415@yandex.ru
Аннотация
Цели проведения исследовательской работы: показать, что практика функционирования производственных отраслей указывает на актуальность совершенствования внутриотраслевых и межотраслевых взаимосвязей с целью более эффективного решения организационных и производственных задач; выявить особенности, влияющие на планирование производства высокотехнологичной продукции в долгосрочном периоде; провести анализ существующих организационных взаимосвязей в отрасли; предложить модели взаимосвязей головного предприятия с субъектами формирования портфеля проектов. Результаты, полученные в ходе исследования:
• рассмотрены и систематизированы взаимосвязи предприятия-изготовителя высокотехнологичной продукции с заказчиками и исполнителями;
• разработана матрица взаимосвязей субъектов формирования портфеля проектов головного предприятия и предложены модели взаимосвязей объектов и субъектов в виде операторов прямых и обратных организационно-управляющих воздействий;
• предложен подход к совершенствованию взаимосвязей субъектов формирования портфеля проектов головного предприятия посредством изменения уровней централизации-децентрализации, изменением принципиальной схемы системы управления производственной кооперацией и организацией специальных контроллинговых или аналитических служб на разных уровнях управления.
Практическая значимость подхода, проявляется при среднесрочном и долгосрочном планировании и формировании портфеля проектов и показана на примере улучшения показателей KPI производства.
Ключевые слова: организация производства, портфель проектов, головное предприятие, система управления, производственная кооперация, контроллинг
ССЫЛКА НА СТАТЬЮ: Волочиенко В.А., Сорокина Л.Б. Совершенствование взаимосвязей субъектов формирования портфеля проектов головного предприятия // Computational nanotechnology. 2020. Т. 7. № 1. С. 84-91. DOI: 10.33693/2313-223X-2020-7-1-84-91
DOI: 10.33693/2313-223X-2020-7-1-84-91
Improving the relationships between the subjects of forming a head enterprise portfolio project
V.A. Volochienko3 ©, L.B. Sorokinab ©
Bauman Moscow State Technical University, Moscow, Russian Federation
а E-mail: voko2010@rambler.ru b E-mail: lbs0415@yandex.ru Abstract
Purpose of research: show that the practice of functioning of industrial branches indicates the relevance of improving intra-and inter-industry relationships in order to more effectively solve organizational and production problems; get the features that affect the planning of production of high-tech products in the long term identify; to conduct the analysis of existing organizational relationships in the industry; to propose models of relationships between the subjects of forming a head enterprise portfolio project.
The results. The interrelations of the producer of high-tech products with customers and performers are considered and systematized. A matrix of relationships between the subjects of forming the head enterprise portfolio project has been developed. Models of relationships between objects and subjects in the form of operators of direct and reverse organizational and control actions are proposed. An approach is proposed to improve the relationships between the entities of forming head enterprise portfolio project by changing the levels of centralization-decentralization, changing the concept of the production cooperation management system and organizing special controlling or analytical services at different levels of management.
The practical significance of the approach is shown by the example of improving KPI performance indicators (for medium-and long-term planning and project portfolio formation).
Key words: productions organization, projects portfolio, head enterprise, management system, production cooperation, controlling
f-^
FOR CITATION: Volochienko V.A., Sorokina L.B. Improving the relationships between the subjects of forming a head enterprise portfolio project. Computational nanotechnology. 2020. Vol. 7. No. 1. Pp. 84-91. (In Russ.) DOI: 10.33693/2313-223X-2020-7-1-84-91
V
ВВЕДЕНИЕ
Изменение организационно-управленческой структуры производственных отраслей, вызванных переходом экономики на новый уровень, приводят к необходимости создания гибких и эффективных математических моделей, описывающих современные производственно-экономические механизмы. В Советском Союзе структура любой производственной отрасли от Министерства до предприятия была строго иерархической, средства производства находились в государственной собственности, организационное управление промышленностью осуществлялось через систему группы министерств. Существовала система централизованного управления народным хозяйством, долгосрочного отраслевого планирования. При этом, с одной стороны, методы эконометрики в основном использовались для описания и подтверждения теоретических концепций. С другой стороны, практическое внедрение серьезных достижений математики в области экономики и эконометрии (Л.В. Канторовича, В.Л. Макарова, В.М. Полтеровича, Л.С. Понтрягина, С.А. Айвазяна и многих других) тормозилось предприятиями
и отраслевыми министерствами путем сокрытия резервов во избежание получения напряженных плановых заданий. В постсоветский период в условиях формирующейся рыночной среды произошло разрушение многих существовавших ранее социально-экономических связей, изменение вертикали управления. Осуществлена кардинальная реструктуризация организационно-управленческих взаимосвязей в производственных отраслях. Однако, практика функционирования производственных отраслей указывает на актуальность совершенствования внутриотраслевых и межотраслевых взаимосвязей с целью более эффективного решения организационных и производственных задач, в том числе путем использования экономико-математических методов и моделей.
Рассмотрим возможный подход к совершенствованию внутриотраслевых и межотраслевых взаимосвязей на примере взаимодействия заказчиков и исполнителей (субъектов) при формировании портфеля проектов головного предприятия по производству высокотехнологичной продукции.
ВЫЧИСЛИТЕЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА (по отраслям)
ОСОБЕННОСТИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА В ДОЛГОСРОЧНОМ ПЕРИОДЕ
В соответствии с [Быстрова, 2010] координацией промышленности в советский период занимались Военнопро-мышленная комиссия и Министерства. Они разрабатывали государственные программы, пятилетние и годовые планы развития и производства. В этот период «государство обладает подавляющим большинством ресурсов и, как следствие, реализует централизованную систему хозяйствования» [Ланкин, 2005].
Централизация обладала рядом достоинств [Ланкин, 2005]:
• однородность и предсказуемость рыночных отношений;
• равновесие спроса и предложения;
• информационная симметрия рынка;
• целостность и определенность при экономическом анализе и планировании;
• централизованный контроль над всеми потоками ресурсов;
• высокая управляемость (целостность) экономической системы государством, стабильность социальной системы.
Очевидно, что централизация ресурсов эффективна при выходе из кризиса (например, восстановление послевоенной экономики). Но главенствующая роль государства имела и отрицательные стороны такие как командно-административная система в ценообразовании и планировании, минимизация частной собственности. В результате снижались объективность планирования, инициативность и коммерческая заинтересованность производителя, что в конечном итоге привело к отказу от централизованного управления народным хозяйством и переходу к рыночной экономике, то есть к переходу от рынка производителя (продавца) к рынку потребителя (покупателя).
В рыночных условиях эффективность системы производства достигается «за счет улучшения функционирования ее отдельных компонентов. В свою очередь, эффективность функционирования отдельных компонентов системы повышается за счет предоставления им «свободы выбора» пути достижения общесистемных целей» [Ланкин, 2005]. Система должна учитывать следующие особенности децентрализации:
• неопределенность и неоднородность рыночных процессов;
• необходимость в качественной, достоверной, достаточной, своевременной информации;
• зависимость уровня синергии производственной системы от многих факторов, для выбора и оценки, которых, существуют различные подходы;
• необходимость создания эффективного центрального аппарата управления для принятия широкомасштабных стратегических решений.
«Предоставление того или иного уровня свобод в организации управления в экономических и иных общественных системах всегда находится в единстве и противоречии с проблемой сохранения управляемости (целостности) системы» [Ланкин, 2005]. Поэтому, в соответствии с [Рукавишников, 2013], современное управление ставит вопросы укрупнения и разрушения сложившихся структурных образований и тенденция направлена к определению некоторого уровня централизации-децентрализации, обеспечивающего защищенность системы и возможность продуктивного развития инициативы ее отдельных звеньев.
05.02.22
АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ
В ОТРАСЛИ
Рассмотрим современную структуру взаимосвязей заказчиков и исполнителей (субъектов) при формировании портфеля проектов головного предприятия по производству высокотехнологичной продукции (далее головное предприятие или ГПр).
Организационно-экономическое и правовое поле функционирования головного предприятия представлено на рис. 1.
Схема взаимосвязей предприятия-изготовителя высокотехнологичной продукции с заказчиками и исполнителями сформирована в результате изучения нормативных и законодательных актов в 1^ете^источниках [8; 9; 10; 12]. Функционально ее можно разбить на пять уровней, приведенных в табл. 1.
Организационно-управленческие и экономические взаимосвязи головного предприятия с другими субъектами, участвующими в формировании портфеля проектов головного предприятия представлены в матричной форме на рис. 2.
Модели взаимосвязей головного предприятия (объекта) с субъектами-заказчиками (заказчиками) и субъектами-исполнителями (исполнителями), отраженные на рис. 1 и 2, представим в виде операторов прямых и обратных органи-зационно-управляющих воздействий. Это входы и выходы итерационно-оптимизационной аналитической модели формирования портфеля проектов головного машиностроительного предприятия [Волочиенко, Сорокина, 2019]:
• организационно-управляющее воздействие /-го заказчика на объект к:
й1к = ^ {, Я, X, Е, Р}, / = 1+ I, к - объект; (1)
• организационно-управляющее воздействие j-го исполнителя на объект к:
й.!к = Я, X, Е, Р, е}, } = 1+]■; (2)
• организационно-управляющее воздействие объекта к на /-го заказчика;
йИ= Fk¡{zz, Яг, Хх, Ее, Р, П, I, Я, X, Е, Т}; (3),
• организационно-управляющее воздействие объекта к на j-го исполнителя:
й^ = Fkj {{, Йг, Хх, Ее, Р, П, I, X, Е, г}, (4),
где Z - цели субъекта; Zz - цели объекта; Я - выделенный ресурс управления субъекта (ограничения, накладываемые на управление субъекта); Иг - выделенный ресурс управления объекта; X - не управляемые, но наблюдаемые воздействия на субъект; Хх - неуправляемые, но наблюдаемые воздействия на объект; Е - ненаблюдаемое воздействие на субъект, прогнозируемое экспертом; Ее - ненаблюдаемое воздействие на объект, прогнозируемое эксперте м; р - коэффициент значимости (преоритетности) заказа; Т -внутреннее состояние субъекта; Т - внутреннее состояние объекта.
Президент РФ
Правительство РФ
Правительство иностранного государства
•И др-
Минобороны России
Федеральные министерства службы и агентства руководимые Президентом РФ
и ДР-
Минпромторг России
Федеральные министерства службы и агентства руководимые Правительством РФ
Международный
Ш
<=0
«Роскосмос»
еК
м >-
Государственные корпорации уполномоченные органы управления в отраслях
-JMÄ — i
w
-J.-' _к
I
М
I I
Государственная корпорация. Концер|
?нная
<ия. До н
Государственная корпорация. Концерн
Государственная корпораци Концер
IL!
Предприятие 11 госкорпорации Предприятие-соисполнитель
Предприятие гос
Предприятие-соисполнитель
Договоры ер исполнение Г_К и
нная нная
Предприят
« М f[
,-.оскорпорации j у,^
Государствен корпорация. Концер|
Головное предприятие по выпуску высокотехнологичной продукции
- Г 1
Предприятие- | j
Предприятие-соисполнитель
нная
Г^с
-МI
Предприятие
Я
Предприятие-соисполнитель
Обратная связь
.Готовая продукция
Рис. 1. Схема взаимосвязей предприятия-изготовителя высокотехнологичной продукции с заказчиками и исполнителями.
Разработано авторами
Таблица 1
Уровни взаимодействия
Уровень Организации Функции
Международный Иностранные Правительства и организации Заключение межправительственных соглашений, выпуск разрешительных документов на сотрудничество, заключение международных контрактов
Органы Федеральной исполнительной власти • Правительство РФ • 5 Федеральных министерств, руководство деятельностью которыми осуществляет Президент РФ • 17 Федеральных министерств, руководство которыми осуществляет Правительство РФ • 2 Государственные корпорации, являющиеся уполномоченными органами управления в отдельных отраслях • Нормативно-правовое регулирование • Посредническая деятельность по размещению государственных и международных заказов на ГПр отрасли [12] • Формирование государственных программ инновационного развития (ГП) и федеральных целевых программ (ФЦП)
Корпорации Акционерные общества с государственным участием, государственные корпорации, федеральные государственные предприятия, разрабатывающие ГП • Исходные данные (ИД) для формирования ГП и проектов нормативных актов • Управление комплексом акционерных предприятий и организаций
Головное предприятие (ГПр) Головные предприятия по производству высокотехнологичной продукции • Среднесрочное и долгосрочное планирование и организация функционирования и развития производства • Оценка резервов собственных и предприятий кооперации для установления возможности реализации поступающих заказов • ИД для формирования ГП и проектов нормативных актов • Выпуск продукции
Предприятия кооперации Предприятия, участвующие в выпуске высокотехнологичной продукции • Оценка собственных резервов при поступлении заказов • Формирование программы развития производства • Выпуск продукции
ГК
"К
_ _' ГК
ГК
ГК
ГК
.о
МК
ВЫЧИСЛИТЕЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА (по отраслям) 05.02.22
Организационн о-управляющее воздействие
П рямое (в соответствии с отраслевой организационнойструктурой) Косвенное (в соответствии с иерархией органов управления)
Отраслевое министерство (ОМ) Корпорация, в которую входит ГПр Предприятия кооперации, входящие в структуру Гпр Иностранные Заказчики Органы Федеральной исполнительной власти Прочие корпорации Предприятия кооперации ГПр
- система корпоративноговертикального управления зависимыми обществами; стратегии развития, цели и задачи организации - Международное законодательство Законодательство РФ, ГП Инновационные программыи ГП
Экономическое воздействие Иностранные Заказчики Контракты международные и государственные 1 l МК 1 ----1--- ----[--- 1 * -1 " "t 1 1 _ 1 . \ _ 1 N 1 Формирование портфеля проектов
Органы Федеральной исполнительной власти 1 1 1 1 1 1 ! !
"УК" " Т " 1 s
1 1 Г 1 Г \ Г '' \
Корпорации Договора 1 1 | j а
<-1- -1- -1-
Головные предприятия 1 -1- 1 -1- 1 1 1
' 1 1 | -1- -1-
Предприятия кооперации 1 | | 1
Ф X
Головное предприятие Формирование портфеля проектов
Рис. 2. Матрица взаимосвязей субъектов при формировании портфеля проектов головного предприятия (ГПр).
Разработано авторами
Проанализировав схему взаимосвязей (см. рис. 1) и матричную структуру (см. рис. 2), можно утверждать, что с одной стороны организационно-управленческая структура промышленности по отраслям выстроена в иерархию (см. пунктирные линии на рис. 1 и 2), а с другой стороны на формирование производственной программы головного предприятия влияют организации, находящиеся вне его иерархической структуры. Рассмотрим основные субъекты, участвующие в формировании портфеля проектов ГПр и механизм их взаимодействия с головным предприятием.
1. Иностранные организации или организация-посредник (например, Минпромторг) заключают с головным предприятием международные контракты (МК).
2. Различные министерства заключают с головным предприятием государственные контракты (ГК).
3. Другие головные предприятия могут через договоры привлекать ГПр к исполнению МК и ГК как соисполнителя (см. двойные стрелки на рис. 1).
4. Правительство, Федеральные органы исполнительной власти и корпорации, формируют ГП и ФЦП, которые головное предприятие учитывает при формировании портфеля проектов.
5. Правительство и Федеральные органы исполнительной власти выпускают стратегические документы по обеспечению национальных приоритетов Российской Федерации, которые головному предприятию необходимо учитывать при формировании планов долгосрочного развития. К таким документам относятся Стратегия национальной безопасности Российской Федерации [5], Концепция внешней политики Российской Федерации [4], Федеральные целевые программы России [6]; Государственные программы инновационного развития и модернизации экономики и Государственные программы обеспечения национальной безопасности [11].
6. Правительство и Федеральные органы исполнительной власти выпускают Федеральные законодательные и нормативные акты, которые головному предприятию необходимо учитывать при разработке программы долгосрочного развития и в текущей деятельности. Например, ряд Федеральных законов и постановлений и распоряжений Правительства РФ, ограничивающих применение импортных товаров или регулирующих вопросы диверсификации, Федеральный закон о контрактной системе от 05.04.2013 № 44-ФЗ [4].
7. Предприятия кооперации взаимодействуют с головным предприятием через заключение договоров или посредством организационно-управляющего механизма интегрированной корпоративной структуры.
Всесторонний анализ сферы взаимосвязей головного предприятия и субъектов, организационных документов о деятельности министерств, ведомств и организаций, показывает, что, с точки зрения формирования портфеля проектов ГПр и развития производства в отраслях, специализирующихся на выпуске высокотехнологичной продукции, наблюдаются следующие тенденции.
1. Основные функции Федеральных органов исполнительной власти сведены к нормативно-правовому регулированию и посреднической деятельности по размещению заказов на головных предприятиях отрасли. Например, Минпромторг России, осуществляет нормативно-правовое регулирование в сфере промышленного и оборонно-промышленного комплекса, и в области развития авиационной, космической и прочей техники по выработке государственной политики по своим направлениям [12], а Госкорпорация «Роскосмос» - в космической сфере размещает заказы на разработку, производство и поставку высокотехнологичной продукции, развивает международное сотрудничество в своей сфере» [8, 215-ФЗ от 13.07.2015].
2. Сформировалась система корпоративного управления (уровень крупных корпораций с государственным участием), охватывающая разнообразные аспекты управления комплексом акционерных предприятий и организаций.
3. Внутри корпораций вертикальное «управление дочерними и зависимыми обществами осуществляется исполнительными органами управления и структурными подразделениями в пределах их компетенции посредством заключения договоров между этими компаниями и другими хозяйственными обществами» [Рукавишников, 2013].
4. Взаимоотношения промышленных и научных предприятий и обществ, при изготовлении высокотехнологичной продукции, регламентируются посредством заключения договоров и контрактов между ГПр и предприятиями кооперации.
5. При анализе сферы взаимосвязей ГПр выявлена недостаточная степень интегрированности системы долгосрочного и среднесрочного планирования, охватывающей интересы всех участников и заказчиков производственного процесса.
Координация работы предприятий, не входящих в структуру ГПр (или производственной корпорации) затруднена, поскольку отдельные звенья производственно-технологической цепочки имеют свои цели и задачи. Также свои цели и задачи имеют Заказчики и Федеральные органы исполнительной власти. Недостаточность степени интегрированно-сти системы планирования и разрозненность поступления контрактов приводят к неполноте и несвоевременности информирования руководства ГПр о реальных потребностях предприятий кооперации, к принятию неэффективных управленческих решений при формировании портфеля проектов на среднесрочный и долгосрочный периоды.
О ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИИ ФУНКЦИЙ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ОТРАСЛИ, КАК ВОЗМОЖНОМ ПОДХОДЕ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИОТРАСЛЕВЫХ И МЕЖОТРАСЛЕВЫХ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ
Недостаточная степень интегрированности системы долгосрочного и среднесрочного планирования приводит к непрозрачности затрат, снижению эффективности управления производством и не способствует созданию стратегических резервов при реализации портфеля проектов ГПр. Для решения задач планирования, организации функционирования и развития производства на предприятиях кооперации ГПр вынуждено брать на себя функции, не свойственные головному предприятию, а именно:
• среднесрочное и долгосрочное планирование резервов и проектов собственных и предприятий кооперации;
• разработка взаимосогласованных программ развития собственного производства и программ развития для предприятий кооперации.
В такой ситуации принципиальную схему системы управления производственной кооперацией высокотехнологичной продукции следует изменить, поставив в центр схемы управления ГПр, как аккумулирующий и распределяющий элемент (рис. 3).
На головном предприятии целесообразно сформировать отдельную аналитическую или контроллинговую службу, занимающуюся:
• формированием портфеля проектов корпорации;
• анализом и планированием ресурсов корпорации в долгосрочной и среднесрочной перспективе;
• разработкой программ развития производства;
• информационным обеспечением лиц, принимающих решение (ЛПР), находящихся на различной иерархии.
Федеральные министерства,службы и агентства, Государственные корпорации-уполномоченные органы управления в отраслях
ГК,ГП, ФЦ
Информация о ресурсах отрасли
Согласование ГП,ФЦП,ГК
ZX
Контроллинговая или аналитическая служба _(при Правительстве Рф *_
1. Согласование и взаимоувязка государственных программа инновационного развития, федеральных целевых программ
2. Регулирование межотраслевого взаимодействия
3. Формирование планов развития отрасли, отраслевых резервов
4. Согласование государственн ых и международных контрактов
XZ
Информация о ресурсах предприятия и кооперации
Контроллинговая или аналитическая служба головного предприятия*
Формирование стратегических резервов
1. Формированием портфеля проектов корпорации
2. Анализ и планирование ресурсов корпорации в долгосрочной и среднесрочной перспективе
3. Информационное обеспечение лиц,принимающих решение(ЛПР), находящихся на различной иерархии
Договоры ч / 7 / S Информация о ресурсах предприятия \ \/ Формирование стратегических резервов
Предприятия кооперации
*Работы проводятся с применением разработанных итерационно-оптимизационных аналитических моделей
Рис. 3. Усовершенствованная схема взаимосвязи субъектов формирования портфеля проектов головного предприятия.
Разработано авторами
ISSN 2313-223X Print Т. VII. № 1. 2020 Computational nanotechnology 89
ISSN 2587-9693 Online
ВЫЧИСЛИТЕЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА (по отраслям)
В рамках формирования портфеля проектов ГПр, централизация организационно-управленческих функций, аккумуляция информации о кооперации на головном предприятии позволят обеспечить грамотное и согласованное управление каждой структурной единицей и кооперацией в целом, обеспечивая их бизнес-привлекательность, обеспечивать ритмичное производство и организовывать его развитие.
Но этого недостаточно для формирования стратегических резервов всех предприятий кооперации и отрасли в целом.
В соответствии с [Денисов, Фалько, 2016], [Волочиен-ко, Фалько, 2018], [Фалько, Волочиенко, Васильев, 2019] в режиме реального времени будет обеспечена методическая и информационная поддержка принятия решений в отрасли и на головном предприятии. Совместно с мониторингом, прогнозированием, анализом и корректировкой деятельности субъектов информационно-аналитическая (контроллинговая) система позволит снизить реальные и потенциальные потери предприятий при среднесрочном и долгосрочном планировании и увеличить эффективность функционирования организационно-управленческой структуры отрасли.
ВЫВОДЫ
В статье показано, что в соответствии с [Рукавишников, 2013], современное управление ставит вопросы укрупнения и разрушения сложившихся структурных образований, поэтому тенденция направлена к определению некоторого уровня централизации-децентрализации, обеспечивающего защищенность системы и возможность продуктивного развития инициативы ее отдельных звеньев.
Проведен анализ взаимосвязей, возникающих при производстве высокотехнологичной продукции, между головными предприятиями, предприятиями-соисполнителями, Заказчиками. Разработаны и представлены схема взаимосвязей предприятия-изготовителя высокотехнологичной продукции с заказчиками и исполнителями (см. рис. 1) и матрица взаимосвязей головного предприятия с субъектами при формировании портфеля проектов ГПр (см. рис. 2). Представлены модели, описывающие взаимосвязи головного предприятия с субъектами-заказчиками и субъектами-
05.02.22
Для достижения согласованного, долгосрочного и объективного планирования в отрасли, регулирования межотраслевого взаимодействия и согласования различных ГП, ФЦП, ГК, МК требуется ввести контроллинговую или аналитическую службу и на Федеральном уровне управления (см. рис. 3).
В результате предложенной реорганизации организаци-онно-управляющей системы в отрасли будет формироваться единое информационно-аналитическое пространство, разделенное на зоны ответственности при принятии решений в соответствии с иерархической структурой (табл. 2).
исполнителями, управляющие воздействия которых являются входами и выходами итерационно-оптимизационной аналитической модели формирования портфеля проектов головного машиностроительного предприятия [2].
Выявлена недостаточная степень интегрированности системы долгосрочного и среднесрочного планирования.
С целью повышения эффективности управления и формирования портфеля проектов предложено формировать на ГПр специальные контроллинговые или аналитические службы, устанавливающие в случаях прогнозирования в будущем или возникновения проблемных ситуаций определенные уровни централизации-децентрализации и обеспечивающие их достижение в корпорации (см. рис. 3), разрабатывающие и внедряющие итерационно-оптимизационные аналитические модели [2]. Это позволит повысить эффективность формирования портфеля проектов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В частности, повышаются следующие показатели КР1 производства:
• фактическая ритмичность производства и стабильность выполнения производственной программы достигают высоких уровней;
• возможно своевременное планирование и внедрение улучшений, направленных на оптимизацию производственных процессов;
• совершенствуется логистика производства и поставок;
• обеспечивается выполнения бюджета.
Показана целесообразность формирования контроллинговой или аналитической службы на Федеральном уровне управления, направленной на формирование стратегических резервов отраслей, регулирование межотраслевого взаимодействия и взаимное согласование различных государственных программ инновационного развития.
Таблица 2
Уровни информационно-аналитического пространства
Уровень Цель Функции [4; 15; 3]
Головное предприятие (аналитическая или контроллинговая служба) 1. Формирование портфеля проектов корпорации 2. Анализ и планирование ресурсов корпорации 3. Разработка программ развития производства. 4. Информационное обеспечение ЛПР 1. Выявление проблем на уровне предприятий кооперации 2. Определение источников информации 3. Сбор, обработка и анализ информации. Формирование отчетности 4. Разработка прогнозов и альтернативных программ развития 5. Оценка альтернатив 6. Организация реализации программы и контроль ее выполнения
Федеральный уровень (аналитическая или контроллинговая служба) 1. Формирование стратегического резерва ресурсов по отраслям 2. Анализ и планирование ресурсов по отраслям 3. Взаимное согласование ГП, ФЦП, ГК и МК 1. Выявление проблем на уровне отрасли 2. Определение источников информации 3. Сбор, обработка и анализ информации. Формирование отчетности 4. Разработка прогнозов и планов формирования стратегического резерва отрасли 5. Оценка альтернатив 6. Организация реализации программы и контроль ее выполнения 7. Совершенствование управления путем согласования целей (ГП, ФЦП, ГК и МК)
Литература
1. Быстрова И.В. Военно-промышленные комплексы США и СССР: конституционно-политические аспекты функционирования // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. 2010. № 1 (13). С. 36-43.
2. Волочиенко В.А., Сорокина Л.Б. Проблематика разработки модели формирования портфеля заказов головного машиностроительного предприятия в условиях кооперации. // Сборник трудов IX Всероссийской научной конференции по организации производства. М.: НП «Объединение контроллеров», 2019. С. 14-24.
3. Волочиенко В.А., Фалько С.Г. Контроллер производства: цели, функции и задачи // Журнал объединения контроллеров «Контроллинг». 2018. № 4 (70). С. 18-23.
4. Денисов О.И., Фалько С.Г. Управление инновационной деятельностью предприятий с использованием программно-моделирующего комплекса: на примере ракетно-космической отрасли. // Журнал объединения контроллеров «Контроллинг». 2016. № 59. С. 72-77.
5. Интернет-ресурс «Официальные сетевые ресурсы Президента России». URL: http://www.kremlin.ru/acts/ (дата обращения: 23.10.2019).
6. Интернет-ресурс «Федеральные целевые программы» Департамента государственных целевых программ и капитальных вложений Минэкономразвития России. URL: http://fcp.economy. gov.ru/cgi-bin/cis/fcp.cgi/Fcp/ViewHtml/View/2019/contacts. htm?page_title=%CE%20%CF%D0%CE%C5%CA%D2%C5 (дата обращения: 09.05.2019).
7. Ланкин В.Е. Децентрализация управления социально-экономическими системами (системный аспект): монография. Таганрог: ТРТУ, 2005. 228 с.
8. Официальный сайт Госкорпорации «Роскосмос» // URL: https:// www/roscosmos/ru/219/ (дата обращения: 29.05.2019).
9. Официальный сайт Правительства Российской Федерации // URL: http://government.ru/ministries/ (дата обращения: 23.10.2019).
10. Перечень акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций, федеральных государственных предприятий, разрабатывающих программы инновационного развития (утвержден решением Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям от 03.08.2012, протокол № 4). URL: https://mai.ru/events/irf/ip/list_companies.php (дата обращения: 29.05.2019).
11. Портал госпрограмм РФ. URL: https://programs.gov.ru/Portal/ (дата обращения: 09.05.2019).
12. Постановление Правительства Российской Федерации от 5 июня 2018 г. № 438 «О Министерстве промышленности и торговли Российской Федерации». URL: http://minpromtorg.gov.ru/ ministry/organization/structure/ (дата обращения: 25.05.2019).
13. Рукавишников В.И. Корпоративное управление как фактор повышения эффективности добычи и переработки углеводородного сырья (на примере компании «ТАТНЕФТЬ») // Вестник Казанского технологического университета. 2013. Вып. 5. Т. 16. С. 246-252.
14. Фалько С.Г., Волочиенко В.А., Васильев С.В. Контроллинг: подготовка управленческих решений в реальном масштабе времени: монография. М.: НП «Объединение контроллеров», 2019. 200 с.
15. Хан Д., Хунгенберг Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / пер. нем.; под ред. М.Л. Лукашевича и др. М.: Финансы и статистика, 2005. 928 с.
References
1. Bystrova I.V. Military-industrial complexes of the USA and the USSR: constitutional and political aspects of functioning. News of higher educational institutions. Volga region. Social Sciences. 2010. No. 1 (13). Pp. 36-43.
2. Volochienko V.A., Sorokina L.B. The problems of developing a model for the formation of a portfolio of orders of the parent engineering company in the conditions of cooperation. Proceedings of the IX All-Russian scientific conference on the organization of production. Moscow: NP "Association of controllers". 2019. Pp. 14-24.
3. Volochienko V.A., Falko S.G. Production controller: goals, functions, and tasks. Journal of Controllers Association "Controlling". 2018. No. 4 (70). Pp. 18-23.
4. Denisov O.I., Falko S.G. Management of innovative activities of enterprises using a software-modeling complex: the example of the rocket and space industry. Journal of the association of controllers "Controlling". 2016. No. 59. Pp. 72-77.
5. Internet resource "Official Network Resources of the President of Russia". URL: http://www.kremlin.ru/acts/ (accessed: 10.23.2019).
6. Internet resource "Federal Target Programs" of the Department of State Target Programs and Capital Investments of the Ministry of Economic Development of Russia. URL: http://fcp.economy. gov.ru/cgi-bin/cis/fcp.cgi/Fcp/ViewHtml/View /2019/contacts. htm?page_title=%CE%20%CF%D0%CE%C5%CA%D2%C5 (accessed: 05/09/2019).
7. Lankin V.E. Decentralization of the management of socio-economic systems (systemic aspect): monograph. Taganrog: TRTU, 2005. 228 p.
8. The official website of Roscosmos State Corporation. URL: https: // www / roscosmos / ru / 219 / (accessed: 05/29/2019).
9. The official website of the Government of the Russian Federation. URL: http://government.ru/ministries/ (date of access: 23.10.2019).
10. The list of joint-stock companies with state participation, state corporations, federal state enterprises developing innovative development programs (approved by the decision of the Government Commission on High Technologies and Innovations of 03.08.2012, protocol No. 4). URL: https://mai.ru /events/irf/ip/list_companies. php (accessed: 05/29/2019).
11. Portal of state programs of the Russian Federation. URL: https:// programs.gov.ru/Portal/ (accessed: 05/09/2019).
12. Decree of the Government of the Russian Federation of June 5, 2018 No. 438 "On the Ministry of Industry and Trade of the Russian Federation". URL: http://minpromtorg.gov.ru/ministry/organization/ structure/ (date of treatment: 05.25.2019).
13. Rukavishnikov V.I. Corporate governance as a factor in increasing the efficiency of hydrocarbon production and processing (using the example of TATNEFT). Bulletin of Kazan Technological University. 2013. Issue 5. T. 16. P. 246-252.
14. Falko S.G., Volochienko V.A., Vasiliev S.V. Controlling: preparing management decisions in real time: Monograph. Moscow: NP "Association of Controllers", 2019. 200 p.
15. Khan D., Hungenberg H. PiK. Cost-oriented concepts of controlling. Under the editorship of M.L. Lukashevich et al. Moscow: Finance and Statistics, 2005. 928 p.
Статья поступила в редакцию 28.02.2020, принята к публикации 18.03.2020 The article was received on 28.02.2020, accepted for publication 18.03.2020
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ
Волочиенко Владимир Антонович, доктор экономических наук; профессор кафедры «Экономика и организация производства» Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана. Москва, Российская Федерация. E-mail: voko2010@ rambler.ru. РИНЦ Author ID: 504776 Сорокина Людмила Борисовна, аспирант кафедры «Экономика и организация производства» Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана. Москва, Российская Федерация. E-mail: lbs0415@yandex.ru. РИНЦ Author ID: 996687.
ABOUT THE AUTHORS
Vladimir A. Volochienko, Doctor of Economics; professor of the Department Economy and Organization of Production, Bauman Moscow State Technical University. Moscow, Russian Federation. E-mail: voko2010@rambler. ru. RINC Author ID: 504776
Lyudmila B. Sorokina, post-graduate student of the Department Economy and Organization of Production, Bauman Moscow State Technical University. Moscow, Russian Federation. E-mail: lbs0415@yandex.ru. RINC Author ID: 996687.
