CC BY
77
Нестеров Е. А.
ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫМ ХОЛДИНГОМ
1.5. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МОДЕЛИ
УПРАВЛЕНИЯ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫМ ХОЛДИНГОМ
Нестеров Евгений Александрович, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и инновациям
Место работы: АО «Российские космические системы»
contact@spacecorp.ru
Аннотация: В статье рассматриваются особенности формирования модели управления высокотехнологичным холдингом на примере АО «Российские космические системы». Проведен анализ структуры и основных направлений деятельности компании. Представлена система управления холдингом в виде функциональной схемы и рассмотрен каждый из уровней управления. В целях эффективной реализации стратегии развития холдинга предлагается использовать систему трехуровневого планирования (стратегия, программа деятельности, бюджет), в основе которой лежит идея составления долгосрочных планов с разбивкой по годам. Ключевые слова: холдинг, ракетно-космическая промышленность, модель управления, планирование.
APPROACHES TO CREATION OF HIGH-TECH HOLDING COMPANY MANAGEMENT MODEL
Nesterov Evgeny A., Deputy CEO for strategic development and innovation
Work place: JSC «Russian Space Systems»
contact@spacecorp.ru
Annotation: The article deals with the features of creation of a hightech holding company management model on the example of JSC «Russian space systems». The analysis of the structure and main activities of the company are carried out. The author makes a review of the present management system of the holding company in the form of functional diagrams and analyzes every management level. To implement the development strategy of the holding company effectively he proposes to use a three-tier planning system (strategy, programme of activities, budget), which is based on the idea of drawing up long-term plans by years. Keywords: holding, aerospace industry, management model, planning.
В настоящее время перед отечественной наукой и практикой встала чрезвычайно сложная задача: разработать и последовательно формировать современную российскую модель управления крупным предприятием, в том числе и высокотехнологичным холдингом, которая должна быть адекватной рыночным отношениям и глобальным вызовам XXI в. Это обусловлено тем, что ныне перед обновляющейся Россией стоят характерные для ее масштабов и уникальных природных ре-
сурсов, культур и традиций, производственно-технического интеллектуального потенциала проблемы движения по пути реформ и экономического роста. Понятно, что эти проблемы не могут быть решены без управления, помимо управления и вопреки управлению, особенно в условиях создания холдинговых структур.
В структуре Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос» (сокращенно - Государственная корпорация «Роскосмос», ГК «Роскосмос) инициировано формирование ряда холдинговых структур, выделенных по продуктовому и технологическому признаку. Одну из таких холдинговых структур в сфере космического приборостроения планируется создать на базе Акционерного общества «Российская корпорация космического приборостроения и информационных систем» (сокращенно - АО «Российские космические системы», АО «РКС»).
В настоящее время АО «РКС» (генеральный директор А.Е. Тюлин) - это ведущее предприятие отечественной ракетно-космической отрасли, лидер российского космического приборостроения, специализирующееся на разработке, изготовлении, авторском сопровождении и эксплуатации космических информационных систем. Оно включает несколько крупных организаций: АО «Научно-исследовательский институт точных приборов» (АО «НИИ ТП»), АО «Научно-производственное объединение измерительной техники» (АО «НПО ИТ»), АО «Научно-исследовательский институт физических измерений» (АО «НИИФИ»), АО «Особое конструкторское бюро Московского энергетического института» (АО «ОКБ МЭИ»), АО «Научно-производственное предприятие Орион» (АО «НПО Орион»), ООО «Синертек». В этих предприятиях трудятся более 11 тыс. работников, общая выручка составляет более 28 млрд. руб.
Основными направлениями деятельности АО «РКС» являются создание, развитие и целевое использование космических систем, наземных комплексов, бортовых приборов и систем, аппаратуры потребителей космических систем, электронной компонентной базы.
Перспективы дальнейшего развития АО «РКС» по вышеперечисленным направлениям деятельности определены рядом законодательных актов и правительственных постановлений, в том числе Государственной программой «Космическая деятельность России на 2013-2020 годы» (утверждена распоряжением Правительства РФ №2594-р от 28.12.2012 г.) и Федеральной целевой программой «Поддержание, развитие и использование системы ГЛОНАСС на 2012-2020 годы» (утверждена Постановлением Правительства РФ №189 от 03.03.2012 г.).
В настоящее время, несмотря на сокращение финансового бюджета и программы запусков космических аппаратов различного назначения, АО «РКС» со своим предназначением успешно справляется. В качестве антикризисных мер предложены диверсификация и повышение эффективности управления, в частности, осуществляется поиск новых заказов, в том числе и не на космических рынках, а также переход на проектное управление и автоматизацию бизнес-процессов. В связи с этим задача разработки и реализации обновленной модели управления этой организации является весьма актуальной. Более того, это является насущной необходимостью для результативного участия в подготовке и осуществлении инновационно-технологического прорыва в отечественном наукоемком производстве.
Бизнес в законе.
Экономико-юридический журнал
6'2016
Рассматривая интегрированную структуру, каковой является АО «РКС», в качестве холдинга, существующую систему управ-
ления последним можно представить в виде функциональной схемы (см. рис. 1).
Рис.1. Система управления холдингом.
Ключевыми субъектами в этой схеме (организационной модели), сформировавшейся в последние годы вследствие изменений в структуре ракетно-космической промышленности, являются Государственная корпорация «Роскосмос», ОАО «Объединенная ракетно-космическая корпорация (ОАО «ОРКК») и Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (Росимущество), а также Общее собрание акционеров и Совет директоров (обобщенно - Совет руководителей).
В целом представленная на рисунке система управления холдингом довольно сложна и, кроме того, способствует появлению проблем, ограничивающих мобильность и адаптивность бизнеса холдинга:
- множественность управляющих воздействий со стороны федеральных органов исполнительной власти;
- подмена функций Совета директоров ведомственными директивными поручениями и управленческим воздействием;
- отсутствие оперативности в принятии важных решений;
- бюрократические издержки рассмотрения вопросов.
В условиях указанных негативных факторов и реалий существующей модели управления на уровне ГК «Роскоскос», АО «РКС» по отношению к своим дочерним зависимым организациям (ДЗО) внедряет следующую модель управления холдингом:
1-й уровень управления. В структуре материнской компании (АО «РКС») создается корпоративный аппарат управления, включающий генерального директора (ГД) холдинга, его заместителей, дирекции, службу контроля заказов, аудита и др. Функционально корпоративный аппарат управления занимается управлением и координацией деятельности всех организаций, входящих в холдинг, физически работая в штате головной организации.
2-й уровень управления. На уровне управленческих структур ДЗО с учетом их специфики создается частично «зеркальная» структура управления, позволяющая налаживать эффективные горизонтальные связи с корпоративным аппаратом управления головной организации по отдельным функциональным направлениями и бизнес-процессам. Например, функциональный блок по управлению качеством
в ДЗО может напрямую координировать направления своей деятельности с точки зрения решения как оперативных задач, так и задач стратегического развития, с заместителем ГД по качеству головной организации и подчиненных ему подразделений менеджмента качества.
Такая, по нашему мнению, организационная структура позволяет оптимизировать процесс управления холдингом:
во-первых, управленцы 1-го уровня получают возможность заниматься, в основном, стратегическим управлением и осуществлять действенный контроль за соответствующими тематическими блоками ДЗО, а управленцы 2-го уровня - исключительно оперативным;
во-вторых, упрощается процесс принятия управленческих решений; появляется возможность совершенствовать действующие технологии производства и внедрять новые;
в-третьих, исключается возможность «раздутия» накладных расходов.
Важнейшим мероприятием по обеспечению эффективного функционирования системы управления высокотехнологичным холдингом является планирование его деятельности. При этом основным принципом формирования системы планирования является планирование «сверху вниз»: от долгосрочного стратегического до детализированного плана.
Стратегия холдинга и бюджетирование может эффективно функционировать при использовании системы трехуровневого планирования (стратегия, программа деятельности, бюджет), в основе которой лежит идея составления долгосрочных планов с разбивкой по годам.
При этом функции долгосрочных планов заключаются в формулировке целевых и контрольных показателей; в определении необходимых подразделениям ресурсов; в установке лимитов и нормативов для дальнейшего формирования бюджета; в формировании перечня ключевых мероприятий, направленных на развитие и имеющих свое отражение в бюджете организации.
Важнейшим инструментом системы планирования деятельности холдинга является Программа деятельности, которая разрабатывается для каждой ДЗО и служит как в качестве ин-
Нестеров Е. А.
ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫМ ХОЛДИНГОМ
формационной основы для принятия ключевых управленческих решений, так и воплощением этих решений по вопросам скоординированного развития бизнеса холдинга в целом.
Программа деятельности имеет целый набор «инструментов» таких как:
- производственная программа;
- инвестиционная программа;
- мероприятия по развитию организации;
- исполнение решений Совета руководителей;
- непрофильные активы и проектно-изыскательные работы и др.
Эти «инструменты» позволяют оценивать деятельность организации с различных ракурсов и аспектов, касающихся управления и его эффективности, анализа продуктового портфеля и проблем реализации продуктовой программы, инвестиций и инноваций, имущественного комплекса, которые позволяют управлять различными сферами деятельности (прогнозирование ключевых показателей эффективности, планирование заключение договоров с заказчиками, основные направления деятельности, создание и участие в создании аппаратуры для конечных объектов применения, участие в государственных программах, выявление проблемных вопросов по заключению и исполнению контрактов, планирование и оценка возможных инвестиций и их рациональности, ключевые направления развития организации, контроль исполнения управленческих решений, реализация непрофильных активов и внедрение инноваций).
Рассматривая АО «РКС» в качестве высокотехнологичного холдинга, его руководство обоснованно считает, что объединение и оптимизация научно-технического и производственно-технологического потенциала входящих в него организаций позволит построить в рамках модели управления холдингом эффективную модель управления как продуктовым портфелем за счет формирования функциональных центров компетенций, так и технологиями - за счет формирования производственных центров компетенций.
Формирование функциональных (продуктовых) центров компетенций позволит сконцентрироваться на улучшении потребительских характеристик продукции, а также снизить негативный эффект от внутрихолдинговой конкуренции.
Модель производственных центров компетенций заключается в концентрации основных производственно-технологических компетенций холдинга с формированием отдельных территориально распределенных специализированных производств, связанных с производственно-технологическими особенностями организаций холдинга. За счет такого распределенного производства, снижается ряд негативных факторов, связанных с частичным дублированием производственных процессов в рамках деятельности холдинга и недозагрузкой производственных мощностей на каждой отдельной производственной площадке.
В результате создания такой структуры и организации производства можно ожидать существенного повышения экономической эффективности производства, в частности:
- существенно снижены объемы накладных расходов, связанные с эксплуатацией производственных мощностей и инфраструктуры, обеспечением логистики, содержанием административно-управляющего персонала;
- снижены объемы текущих издержек, связанные с неоптимизиро-ванными по объемам и неритмичными закупками, привлечением внешней кооперации.
Указанные факторы позволят только за счет оптимизации структуры производства холдинга, структуры и численности
персонала, централизованного планирования объемов и сроков выполнения заказов снизить производственные потери, включая прямые и накладные расходы.
Таким образом, ключевыми элементами предлагаемой модели управления высокотехнологичным холдингом на примере АО «РКС» являются:
1. Адаптированная структура управления как на уровне материнской компании холдинга, так и на уровне дочерних зависимых организаций, позволяющая выстраивать горизонтальные связи в рамках конкретного функционального направления.
2. Трехуровневая система сквозного планирования: от разработки долгосрочной стратегии развития холдинга до годовых детальных бюджетов конкретных юридических лиц.
3. Использование инструмента среднесрочного планирования - Программы деятельности, как универсального механизма многоаспектного анализа деятельности холдинга.
4. Внедрение системы ключевых показателей эффективности, как инструмент оценки достижения ключевых стратегических целей холдинга.
5. Построение центров функциональных и производственных компетенций на базе научно-технического и производственно-технологического потенциала организаций холдинга.
Список литературы:
1. Ванюрихин Г.И., Давыдов В.А., Чурсин А.А., Ковков Д.В., Макаров Ю.Н., Пай-сон Д.Б., Райкунов Г.Г. Экономика космической деятельности: монография / под научной редакцией д.т.н., профессора Г.Г. Райкунова. Москва, 2013.
2. Мильковский А.Г., Чурсин А.А. Подходы к созданию системы управления конкурентоспособностью предприятий наукоемкой отрасли промышленности в условиях диверсифицированных компаний // Инновационная наука и современное общество: Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2014. С. 175-178.
3. Ферзалиева А.О. Корпоративная система управления проектами как эффективный инструмент управления инновационной деятельностью организации // Креативная экономика. 2011. № 10. С. 34-41.
4. Радевич Е.Р. Основные модели систем корпоративного управления и их влияние на формирование российской системы управления корпоративными обществами // Журнал зарубежного законодательства и сравнительного правоведения. 2011. № 2. С. 58-61.
РЕЦЕНЗИЯ
Тема статьи Нестерова Е.А. является весьма актуальной и представляет не только научный, но и практический интерес. В статье автор ставит задачу последовательного формирования современной российской модели управления крупными интегрированными структурами, в частности холдингами. В статье проанализированы проблемы, сопутствующие инновационному развитию и экономическому росту высокотехнологичных корпораций России, рассмотрены особенности формирования модели управления высокотехнологичным холдингом на примере АО «Российские космические системы».
Автор исследовал структуру и основные направления деятельности АО «Российские космические системы», в том числе представил существующую систему управления холдингом в виде функциональной схемы и описал каждый из уровней управления. В результате исследования автор рекомендует использовать систему трехуровневого планирования (стратегия, программа деятельности, бюджет), в основе которой лежит идея составления долгосрочных планов с разбивкой по годам, в целях эффективной реализации стратегии развития АО «Российские космические системы». В заключении отмечается, что создание такой структуры и организации производства позволит существенно повысить экономическую эффективность производства.
Статья заместителя генерального директора по стратегическому развитию и инновациям АО «Российские космические системы» Нестерова Е.А. «Подходы к формированию модели управления высокотехнологичным холдингом» обладает научной новизной, практической значимостью и актуальностью, соответствует всем требованиям, предъявляемым к публикациям в журналах, включенных в перечень ВАК, и рекомендована к печати в одном из таких журналов. Первый заместитель директора, Институт космических технологий Российского университета дружбы народов, канд. экон. наук
А.А. Островская
